54
К таким показателям относятся:
- возрастная категория (наиболее часто переход на другую работу
осуществляется в возрасте до 25 лет);
- квалификационная категория (работники, которые имеют низкий
квалификационный уровень, чаще других меняют место работы);
- расположение места проживания сотрудника относительно места
работы (чем на большем расстоянии от места проживания сотрудника
находится место работы, тем больше вероятность его увольнения);
- продолжительность работы на данном предприятии (как показывает
практика, после трех лет работы на предприятии уменьшается количество
увольнений, это имеет возрастные и адаптационные причины);
- интуитивное передвижение работников с целью поиска более
приемлемых условий, здесь имеет место перебор претендентов, может иметь
место смена нескольких сотрудников на определенной должности на
протяжении нескольких лет, при чем воспринимается как вполне нормальное
явление.
На хорошем предприятии прослеживается тенденция максимально
эффективного использования потенциала сотрудников, создаются условия для
их эффективной работы. Сотрудник оценивает предприятие с позиций создания
условий для его личного благополучного существования. Формирование
эффективного взаимодействия сотрудника и предприятия является основанием
для эффективного существования любого предприятия.
Первый этап при формировании такого рода отношений представлен
адаптационным процессом, на котором происходит приспособление запросов и
взглядов сотрудника к тем требованиям, которые диктуются предприятием
соответственно со стратегическими задачами. Поскольку подбор кадров и найм
на работу является достаточно продолжительной и весьма затратной
процедурой, предприятие имеет непосредственный интерес в закреплении
сотрудника на постоянном месте работы.
55
С целью закрепления кадров на ОАО «Бобруйский
машиностроительный завод» необходимо должное внимание уделять
совершенствованию периода адаптации работников. Адаптация представляет
собой достаточно сложный процесс, основными составляющими которого
являются организационный, социально-психологический, профессиональный,
психофизиологический и др. аспекты.
В результате грамотно осуществляемого процесса адаптации на
предприятии должно последовать:
- уменьшение изначальных издержек в результате сокращения сроков,
когда новый сотрудник усваивает общепринятые стандарты выполнения работ;
- снижение текучести кадров;
- рациональное использование времени руководства и рядовых
сотрудников;
- формирование у нового сотрудника чувства уверенности, снижение
тревожности.
Проведя анализ специальной литературы на предмет организации
адаптационного периода на предприятии, необходимо сделать вывод о том, что
с целью эффективного управления осуществлением адаптационных процессов
на ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» необходимо обеспечить:
- закрепление на практике за каждым структурным подразделением
функцию адаптационного управления;
- применение современных технологий в области адаптации и
управления этим процессом;
- системное проведение мониторинга показателей, свидетельствующих
об уровне качества и продолжительности адаптационного процесса.
При этом необходимо тщательно подойти к выбору метода адаптации,
который должен органично вписаться в корпоративную культуру завода.
С целью закрепления кадров, сокращения их текучести, избежания
внутренних конфликтов, оказания помощи новым работникам в период
адаптации целесообразно прибегнуть к созданию группы независимых
56
экспертов, которые и будут заниматься разрешением спорных ситуаций в
процессе адаптации.
Весьма целесообразно с целью закрепления кадров на ОАО
«Бобруйский машиностроительный завод» создать на предприятии институт
наставничества, поскольку на завод приходят в основном выпускники
Бобруйского машиностроительного колледжа и принимаются на работу люди,
которые не имеют рабочих специальностей, необходимых предприятию.
Опытных рабочих на предприятии достаточно, поэтому целесообразно
провести занятия на краткосрочных курсах с целью отработки системы
взаимодействия новичка и наставника, при этом необходимо обязательно
отработать механизм материального и морального поощрения наставников и
разработать систему контроля. Отбор потенциальных наставников могут
осуществить сотрудники отдела кадров совместно с руководителями
структурных подразделений, разработать примерный план адаптации.
На начальном этапе обучение наставников может быть проведено с
помощью приглашенного бизнес-тренера или с привлечением собственных
квалифицированных кадров с целью сокращения расходов на эти мероприятия.
Осуществлять контроль за процессами наставничества обязаны
непосредственно начальники цехов и руководители отделов.
Расходы на создание института наставничества можно представить
следующим образом:
- доплата за наставничество 1 новичка 10% от средней заработной платы
по предприятию в месяц в течение 1,5 месяцев работы:
450*0,1*1,5=67,5 руб.;
- разовая премия отделу кадров за осуществление подготовительной и
текущей работы по управлению процессами наставничества и адаптации на
предприятии в размере 50 руб. на каждого из 3-х сотрудников отдела кадров:
50*3=150 руб.;
- повышение оклада сотрудников отдела кадров на 50 руб. в связи с
увеличением объема ведения необходимой документации:
57
50*3*12=1800 руб.
Таким образом, для создания на предприятии системы наставничества
необходимо выделить 67,5+150+1800=2017,5 руб.
Далее необходимо рассчитать социально-экономический эффект от
создания института наставничества, который приведет к снижению текучести
рабочей силы на 4%, Изначально необходимо определить сумму экономии
денежных средств от снижения текучести кадров по формуле:
Этс = ∑ Ущерб предприятия от текучести кадров * ( 1-Кт
2
/Кт
1
),
при Кт — коэффициент текучести кадров.
Тогда при условии снижения текучести рабочей силы на 4% при
среднегодовом ущербе предприятия от текучести кадров 26250 руб. (снижение
производительности труда работников, решивших оставить работу; расходы на
организацию работы по приему и увольнению работников по собственному
желанию; затраты на введение в должность нового сотрудника)
Этс = 26250 руб. * (1- 3,45/7,45) = 14175 руб.
Экономия условно-годовая чистая составляет разницу доходов от
создания института наставничества и расходов, т.е 14175 руб. и 2017,5 руб., и
ровна 12157,5 руб., срок окупаемости — менее 1 года, т.к. осуществление
данного мероприятия не требует вложения дополнительных капитальных
затрат, а несет в себе только текущие расходы.
Очевидно, что внедрение данного мероприятия имеет и положительные
социальные последствия, так как:
- имеет место улучшение социально-психологического климата в
коллективе;
- повышение инициативы сотрудника влияет на степень его
удовлетворенности трудом;
- имеет место повышение профессионального уровня;
- возрастает удовлетворенность результатами собственного труда у
наставника;
- осуществляется системный обмен информацией внутри коллектива;
58
- проявляется здоровая конкуренция внутри коллектива за право быть
наставником и др.
Как видно, предложенные мероприятия направлены на постепенное
обновление коллектива без угрозы уровню квалификации, профессионализму и
производительности труда. Поэтому на предприятии необходимо уделять
должное внимание работе с молодыми специалистами (преимущественно это
выпускники Белорусского национального технического университета).
С целью закрепления молодых специалистов необходимо осуществлять
специальные доплаты к должностным окладам, при этом обязательно
учитывать средний балл диплома и степень ответственности при выполнении
должностных обязанностей в зависимости от занимаемой должности. Кроме
этого необходимо оказывать молодым специалистам разовую материальную
помощь на осуществление значимых приобретений. Как показывает практика,
такие показатели работы в перспективе могут иметь стоимостное выражение.
3.2. Рост профессионального уровня кадров
Среди важнейших направления работы с целью создания и
совершенствования кадрового потенциала ОАО «Бобруйский
машиностроительный завод» необходимо выделить мероприятия,
направленные на рост профессионального уровня кадров путем
профессиональной подготовки и переподготовки кадров.
Система управления персоналом на заводе призвана решить ряд задач,
способствующих повышению профессионального мастерства сотрудников:
- разработка кадровой стратегии;
- выявление необходимости обучения кадров по отдельным
направлениям деятельности;
- соответствующий подбор форм и методов подготовки, переподготовки
и повышения квалификации;
- осуществление различных направлений обеспечения учебного
процесса;
59
- определение и высвобождение объемов средств, необходимых для
финансирования всех видов обучения.
Обучение и совершенствование кадрового потенциала обусловлено
уровнем развития сотрудников ОАО «Бобруйский машиностроительный
завод». Процесс обучения должен быть сопряжен с соответствующим для
определённой должности уровнем профессиональной подготовки.
Осуществление совершенствования персонала не возможно без
вложения финансовых средств, целью своей имеет повышение уровня
конкурентоспособности сотрудников в частности и предприятия в целом.
Эффективность процесса обучения в перспективе будет представлена в виде
повышения уровня производительности труда, качества выполняемых работ и
выпускаемой продукции, уменьшения количества аварий по причине
непрофессиональной деятельности работника, сокращения брака.
Для достижения обозначенных целей необходимо осуществлять
тщательный контроль процесса обучения. Чтобы данный процесс был
эффективным, обучение работника должно осуществляться на протяжении
всего периода его профессиональной деятельности на предприятии.
Среди видов обучения выделяют профессиональную подготовку и
переподготовку кадров, повышение уровня квалификации. Под
профессиональной подготовкой понимается ускоренный процесс получения
знаний, умений, навыков, которые способствуют выполнению
соответствующих работ.
С учетом стратегии развития предприятия и потребностей в повышении
квалификационного уровня персонала на ОАО «Бобруйский
машиностроительный завод» имеет место перспективное и текущее
планирование осуществления обучения персонала. В процессе этого
проявляется принцип непрерывности. Изначально при организации процесса
обучения осуществляется выявление потребностей в обучении, которое носит
ступенчатый характер.
60
Руководством ОАО «Бобруйский машиностроительный завод»
осуществляется организация обучения сотрудников, повышения уровня их
профессионализма и своевременной подготовки к осуществлению новых видов
деятельности. В качестве главных задач при обучении персонала необходимо
обозначить приобретение сотрудниками новых знаний, подготовку
руководящих кадров и специалистов высокого квалификационного уровня,
формирование кадрового резерва.
Наряду с этим руководству предприятия целесообразно начать работу по
реализации проекта «Совершенствование системы обучения производственного
персонала ОАО «Бобруйский машиностроительный завод», который
предусматривает приведение в соответствие уровня квалификации персонала с
требованиями, которые предъявляются к качеству работ и выпускаемой
продукции, технологии производства в соответствии с современными
требованиями.
При построении новой системы обучения руководству технических
служб необходимо определить современную версию квалификационных
требований к профессиям, в наибольшей степени востребованным на заводе.
Специалисты кадровых служб и службы главного технолога должны
разработать соответствующие тестовые задания для проверки знаний и чек–
листы, с помощью которых осуществляется проверка грамотности выполнения
приемов в процессе выполнения основных производственных функций.
Оценка итогов тестирования создаст предпосылки для выявления
погрешностей в знаниях представителей конкретной специальности,
структурного подразделения, на основе чего и должны применяться
соответствующие меры. Эти мероприятия являются основой для определения
уровня квалификации персонала как исходной величины, на предмет которой
осуществляется управление созданием продукции высокого качества с целью
достижения стратегических целей предприятия.
Квалификационные требования имеют самое непосредственное
соотношение со всеми направлениями профессиональной деятельности,
61
поэтому рассматриваются по конкретным направлениям:
- технология производства насосов и других видов продукции
предприятия;
- безопасность в процессе производства;
- устройство и принципы функционирования оборудования;
- определение порядка действий сотрудников на момент отказа
оборудования и механизмов;
- осуществление всех видов деятельности соответственно требованиям
СМК;
- осуществление профессиональной деятельности в соответствии с
требованиями экологической безопасности;
- специальные технологии выполнения конкретных работ на рабочем
месте;
- организация труда и система его оплаты.
Вместе с тем в современных условиях деятельности предприятия в четко
обозначенной системе необходимо организовывать всевозможные семинары и
тренинги, при этом уделять самое пристальное внимание эффективности
обучения. Чтобы эти действия имели эффективный характер, необходимо
создать специальную методику на предмет осуществления осведомления
персонала, на основе которой будет осуществляться оценка эффективности
обучения сотрудников.
Прежде всего, сотрудник, который проходит обучение, в результате
заполнения анкеты самостоятельно осуществляет оценку уровня обучения;
спустя какое-то время в том структурном подразделении, где работает этот
специалист, вторая анкета заполняется руководителем. Так непосредственно на
рабочем месте сотрудника определяется эффективность его обучения. При
условии выявления невысокой степени отдачи от осуществленной
переподготовки вносятся соответствующие коррективы в учебный процесс.
Положительным моментом в осуществлении повышения уровня
профессионализма рабочих являются ежегодные общезаводские конкурсы
62
профессионального мастерства, в ходе проведения которых молодые
специалисты демонстрируют свои лучшие качества. В результате таких
конкурсов рабочим, которые продемонстрировали наилучшие результаты,
присваиваются более высокие разряды.
На современном этапе на предприятиях активно используется
прогрессивный метод обучения персонала — коучинг, который рекомендуется
применить и в ОАО «Бобруйский машиностроительный завод». «Коучинг —
это метод консультирования и тренинга, направленный на поиск решения
совместно с клиентом. Коуч (тренер, консультант) помогает человеку
достигнуть нужных результатов в профессиональной деятельности
посредством определения своих целей и задач».
Консультант не стремится решать проблемы своего клиента, он всего
лишь мотивирует сотрудника к осознанию проблемы, а сотрудник сам
непосредственно решает ее. «Основная цель коучинга — научить человека
смотреть на проблему с разных сторон, т. е воспринимать ситуацию в целом, а
не рассматривать её с какой-то одной, определённой позиции. Человек должен
научиться думать по-новому, и тогда результативность личности, в своей
профессиональной и персональной деятельности, достигнет максимума»
37
.
С учетом того, что на предприятии не осуществляется аттестация
персонала и в штат не введен соответствующий специалист, рекомендуется
разработать Положение об аттестации и регулярно проводить аттестацию
работников всех уровней. Можно использовать несколько сравнительно новых
нетрадиционных методов, направленных на повышение объективности
аттестации.
Во-первых, рассматривается рабочая группа как основная единица
предприятия, потенциал работника, его способность работать в группе
оценивают его коллеги. Далее, оценка результатов группы проводится с учетом
37
Зорина Т.П., Коноплёва Г.И.Понятие кадрового потенциала [Электронный ресурс]. URL:
http://www.scienceforum.ru/2015/pdf/7904.pdf. (Дата обращения 07.06.2017).
63
результатов всей организации. Принимается в расчет не только успешное
выполнение производственных заданий, но и склонность к профессиональному
совершенствованию, усвоению современных специальностей. При проведении
аттестации можно использовать психологические методы — тестирование.
Периодические аттестации дают наиболее полную картину состояния
персонала методология их проведения направлена на определение потенциала
каждого работника, а общие результаты позволяют сделать любые разрезы для
получения обоснованных выводов о состоянии и перспективах кадрового
обеспечения деятельности организации.
В процессе аттестации определяются такие качества работника, как
профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность
выполняемой работы и конкретно достигнутые результаты. Каждый показатель
представляет собой многофакторную оценку качества и рассчитывается на
основе объективных и полученных экспертным методом параметров.
Значимость аттестации увеличивается, если она сопряжена с
определенными правовыми последствиями в виде вознаграждения, повышения
в должности, увольнения и др. Поэтому по итогам аттестации должен
издаваться приказ, согласно которому утверждаются ее результаты,
принимаемые решения на предмет изменений в кадровой расстановке,
должностных окладов, причисления наиболее перспективных сотрудников к
резерву на повышение.
Результаты аттестации должны обсуждаться на собраниях трудового
коллектива, всевозможных совещаниях с присутствием представителей
профсоюзной организации, в обязательном порядке должны анализироваться
итоги аттестации, соответствие порядка и условий ее проведения
общеустановленным требованиям, приниматься решения на предмет
устранения выявленных недостатков.
Соответственно исследованиям, профессиональное осуществление
аттестации кадров способно повысить уровень отдачи от персонала
минимально на 10-15%. Определив затраты на проведение аттестации на