14
потенциала для повышения эффективности производства, что является
необходимым для удержания в конкурентной борьбе.
Множество российских предприятий не уделяют особого внимания оценке
кадрового потенциала, особенно в стабильные периоды. В условиях спада
производства у предприятия возникает потребность в сокращении персонала,
что при отсутствии грамотной оценки кадрового потенциала может привести к
отрицательному результату. Это проблемы проявляются в современных
кризисных условиях. Производить оценку кадрового потенциала возможно на
любом этапе работы с персоналом.
Основной задачей является улучшение результатов работы, как отдельных
работников, подразделений и предприятия в целом. Для применения оценки
кадрового потенциала необходимо убедиться в их объективности и
адекватности, а так соответствию данных методов существующим требования
организации и современным тенденциям развития экономики.
Оценка обеспечивает руководство предприятия важными для управления
статистическими данными. Процесс оценки решает задачи улучшения текущей
деятельности работников, определения перспектив и стратегии развития
персонала предприятия и создания благоприятного социально —
психологического климата на предприятии.
Методов оценки кадрового потенциала большое количество, однако, все
они имеют свои достоинства и недостатки и единого универсального метода не
существует. Необходимо учитывать специфику деятельности организации,
количество персонала и другие немаловажные аспекты.
Роль оценки кадрового потенциала показана на рисунке 2.
Рисунок 2. Роль оценки кадрового потенциала
Оценка
сотрудника
Оценка
кадрового
потенциала
Реализация
целей
организации
15
То есть, если организация будет оценивать свой кадровый потенциал, она
сможет достичь больше запланированных целей. Оценка кадрового потенциала
позволяет оценить насколько текущий уровень знаний, умений и навыков
сотрудника соответствует необходимому уровню определенной должности.
Экономическая наука выделяет следующие виды оценки кадрового
потенциала. По объекту оценки существует оценка потенциальных сотрудников.
Производится при отборе кандидатов на рабочее место. Необходима для
проверки соответствия профессиональных навыков кандидата требованиям
организации и его психологических особенностей.
Также выделяется оценка действующих сотрудников. Используется при
исследовании эффективности работы отдельных сотрудников, подразделений.
Необходима для последующей корректировки кадрового состава, выявления
недостатков кадровой политики, выделения отличившихся сотрудников или
подразделений и др.
По цели проведения оценки выделяют количественные методы.
Применяются для исследования количественных показателей результатов труда,
объемы и сроки выполнения работ. Направлены на изучение строго
определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их
количественном измерении.
В качестве показателей предлагается использовать объемы изготовленной
и реализованной продукции, ее качество, продуктивность труда, удельный вес
оплаты труда в себестоимости продукции, коэффициенты экономической
эффективности, прибыль.
Также выделяют качественные методы оценки. Применяются для оценки
личностных и профессиональных качеств сотрудников. Данный подход
предлагает, оценивать эффективность работы системы управления персоналом в
зависимости от организации работы персонала, его мотивации, социально —
психологического климата в коллективе.
Показателями являются: структура персонала, уровень квалификации,
дисциплина, текучесть кадров, затраты на одного рабочего, выполнения планов
16
и другие. Кроме названных методов выделяют ещё комплексные методы оценки.
Применяются для получения более полных данных по отношению к двум
предыдущим видам.
В отечественной экономике пока не разработана единая методика оценки
качества кадрового потенциала. Поэтому рассмотрим отдельные методы оценки:
— статистический метод — удобный метод для оценки эффективности
работы отдельных подразделений организации, опирающийся на статистические
данные о производительности определенных структур;
— метод функционально — стоимостной оценки — системная оценка
качества выполняемой работы в стоимостном выражении;
— рейтинг (метод сравнения) — сравнение результатов деятельности
сотрудников одной должности для выявления лучшего и последующего его
продвижения по карьерной лестнице;
— метод ранжирования — присуждение тарифно — квалификационных
разрядов для рабочих и категорий для служащих;
— экспертный метод — метод, при котором оценка производится
опытными специалистами (экспертами).
Решение вопроса формирования конкурентных преимуществ предприятия
путем активного наращивания кадрового потенциала обусловило потребность в
его оценке по критерию эффективности, где основным контролируемым
показателем является уровень кадрового потенциала
9
.
В этой связи система показателей для его оценки должна включать в себя
совокупность индикаторов, отражающих текущее состояние кадрового
потенциала, уровень образования работников, степень удовлетворенности
заработной платой и социальными гарантиями, стабильность и наличие
возможности карьерного роста.
Методика оценки управления кадровым потенциалом предприятия
9
Гафарова Р.Р. Разработка мероприятий по повышению эффективности использования ресурсного потенциала
гостиничного предприятия / А.А. Усова, И.Г. Павленко // Современный гостинично—ресторанный бизнес:
экономика и менеджмент: сборник материалов Третьей научно— практической конференции. — 2016. — С. 77
17
предполагает использование критериев, которые характеризуют уровень его
эффективности (таблица 1). В качестве таких критериев должны использоваться
наиболее значимые относительные показатели, которые поддаются
количественной оценке.
Логика интерпретации результатов здесь достаточно проста: рост
показателей будет свидетельствовать о наращивании кадрового потенциала, и,
следовательно, о повышении эффективности управления им на предприятии. И,
наоборот, ухудшение показателей будет свидетельствовать об обратном.
Таблица 1
Критерии оценки эффективности управления кадровым
потенциалом предприятия
Критерии
Методика расчета
Стабильность
кадров
КСК = 1 — Ч УВ / (ЧСР + ЧП),
где КСК — коэффициент стабильности кадров;
ЧУВ — численность работников, уволенных с предприятия по
собственному желанию и в связи с нарушением трудовой
дисциплины за отчетный период, чел.;
ЧСР — среднесписочная численность работников
предприятия в отчетном периоде, чел.;
ЧП — численность работников, принятых за отчетный
период, чел.
Сопоставимость
заработной
платы по
категориям
работников
КСЗ = 1 — σ / ЗСР,
где КСЗ — коэффициент сопоставимости заработной платы;
σ — среднеквадратическое отклонение размера заработной
платы различных категорий работников предприятия,
которое характеризует разброс показателей относительно
среднего, тыс. руб.;
ЗСР — средний размер заработной платы работников
предприятия, тыс. руб.
Образованность
работников
КО = ЧВО / ЧСР,
где КО — коэффициент образованности постоянных
работников;
ЧПН — численность постоянных работников, имеющих
высшее образование, чел.;
ЧСР — среднесписочная численность постоянных работников
предприятия в отчетном периоде, чел.
Контроль за
деятельностью
работников
КК = БПК / БП,
где КК — коэффициент контроля за деятельностью
работников;
ЧПН — число бизнес—процессов, которые поддаются
контролю, шт.;
ЧСР — общее количество бизнес—процессов, шт
Возможность
карьерного
роста
работников
ККР = ЧВО / ЧСР,
где КО — коэффициент карьерного роста работников;
ЧПН — численность работников, получивших повышение,
чел.;
18
ЧСР — среднесписочная численность работников
предприятия, чел
Лояльность
работников
КЛ = ЧПН / ЧСР,
где КЛ — коэффициент лояльности кадров;
ЧПН — численность работников, положительно настроенных
на деятельность предприятия и его руководство, чел.;
ЧСР — среднесписочная численность работников
предприятия в отчетном периоде, чел.
При проведении оценки кадрового потенциала существует потребность в
сравнении его состояния на конкретном предприятии с эталонной системой, что
позволит получить оценочные суждения путем сравнения фактического
состояния кадрового потенциала с желаемым, эталонным состоянием.
Данное сравнение направлено на выявление отклонения, а, следовательно,
и недостатков в действующей системе управления кадровым потенциалом, а
также на оценку степени приближения его к эталонному состоянию, в том числе
в разрезе каждого индикатора.
Решение задач оценки эффективности кадрового потенциала напрямую
зависит от уровня развития организационного менеджмента на предприятии,
который определяется компетенцией топ—менеджеров. В качестве основных
объективных результатов такой оценки следует рассматривать:
— обеспечение соответствия происходящих на предприятии изменений
его будущим реалиям;
— формирование гибкой кадровой политики предприятия;
— формирование кадрового резерва на замещение вакантных
руководящих должностей;
— создание действенной системы самоорганизации работников,
позволяющей обеспечить их командную согласованность
10
;
— формирование конкурентных преимуществ путем наращивания
кадрового потенциала более высокого качества (уникальный интеллектуальный
капитал) и его активного использования;
10
Кузьмин, М.А. Методические подходы к оценке кадрового потенциала: общий обзор / М.А. Кузьмин //
Экономические науки. — 2017. 359 с.
19
− обеспечение квалификации работников и их инновационной
активности;
− повышение индивидуальной и групповой производительности,
следствием которой станет рост корпоративной эффективности.
С точки зрения целей и потребностей организационного менеджмента
проведение оценки позволит обеспечить такой принцип управленческого
подхода, как «обратная связь», направленный на формирование гибкой системы
управления кадровым потенциалом предприятия, который позволит повысить
уровень готовности работников к инновационным переменам, обеспечить
сбалансированность между квалификацией работников и поставленными
производственными задачами, между рентабельностью предприятия и системой
мотивации работников.
1.3. Мероприятия по развитию кадрового потенциала
Под управлением кадровым потенциалом понимается приведение в
соответствие способностей работников и целей, условий развития организации.
Если ранее кадровая работа была функцией линейных руководителей различного
уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб,
занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской)
деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции,
связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации,
существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого
направления менеджмента.
Использованию потенциала каждого сотрудника и ресурсов всей группы
способствует наличие доброжелательной, открытой атмосферы, для создания
которой необходимо учитывать индивидуальные потребности и интересы
сотрудника как личности, связанные с работой или не связанные с ней. Без этого
трудно ожидать полной отдачи от сотрудника. Опыт доказывает, что умение
давать отчет в собственных желаниях и видеть потребности других —
20
важнейший фактор эффективной работы команды
11
Существует следующая классификация кадрового потенциала
организации:
1. Интеллектуальный потенциал включает в себя аналитические
способности, системность мышления, навыки формирования проблемы,
оперативность внимания и динамичность мышления, нестандартность и
вариативность мышления.
2. Организационный потенциал, к чему относят ответственность в
принятии решений, навыки прогнозирования, проектирования и планирования,
умение ставить задачи подчиненным и контролировать их выполнение,
ориентация на достижение результата.
3. Коммуникативный потенциал — это эффективность взаимодействия с
людьми, гибкость в общении, навыки вести переговоры.
Задачи стратегии развития кадрового потенциала включают:
— обеспечение персоналом;
— вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных
задач и совершенствование системы мотивации;
— непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся
организации;
— жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде;
— проведение эффективной молодежной политики;
— совершенствование корпоративной социальной ответственности и
социального партнерства.
Направления развития кадрового потенциала могут быть следующими
12
:
1. Расчет потребности в кадрах. Определение потребности в персонале
осуществляется через процесс кадрового планирования. Кадровое планирование
11
Гафарова Р.Р. Разработка мероприятий по повышению эффективности использования ресурсного потенциала
гостиничного предприятия / А.А. Усова, И.Г. Павленко // Современный гостинично—ресторанный биз— нес:
экономика и менеджмент: сборник материалов Третьей научно— практической конференции. — 2016. — С.
77—80
12
Михайлова Е. В., Зубова О. Г. Особенности управления сельскими территориями на уровне муниципального
образования // Аграрный научный журнал. 2015. № 10. С. 87—90
21
— это процесс обеспечения потребностей организации персоналом
соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном
временном периоде.
2. Конкурсный отбор на вакантные должности. Необходимо проводить
независимый и строгий отбор кандидатов на вакантные должности.
3. Профессиональная ориентация. Необходимо, начиная со средней
школы, проводить различного рода внутригрупповые занятия, посвященные тем
или иным профессиям, чтобы, будучи еще учащимися школы, молодежь имела
хоть какое—то представление о сущности различных профессий.
4. Формирование кадрового резерва. Кадровый резерв — это группа
специалистов, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или
иного ранга, подвергшиеся профессионального отбору и прошедшие целевую
подготовку
5. Аттестация кадров. Аттестация кадров — мероприятия, призванные
оценить уровень соответствие уровня профессиональных требованиям
выполняемой трудовой деятельности. Различают 4 вида аттестации: очередная
аттестация, аттестация по истечению испытательного срока, аттестация при
выдвижении на руководящие должности и аттестация при переводе в другое
структурное подразделение.
6. Профессиональное обучение и повышение квалификации. В настоящее
время содержание управленческого образования в России необходимо
переориентировать к условиям рыночной экономики с учетом адаптированного
опыта международного менеджмента
13
.
7. Управление карьерой. Карьера должна предоставлять человеку новые
возможности для непрерывного развития и самовыражения своего творческого
и морального потенциала
14
.
13
Коротких, Л. В. Формирование кадрового потенциала на предприятии / Л.В. Коротких, И.В. Гелета //
Современные научные исследования и инновации. 2015. № 8 [Электронный ресурс]. URL: http://web.
snauka.ru/issues/2015/08/56721
14
Данилов Г.В., Рыжова И.Г., Войнова Е.С. Анализ структуры и оценка пропорциональности производственных
мощностей предприятия // Вестник Магнитогорского государственного технического университета им. Г.И.
Носова. — 2012. — № 1. — С. 79—82
22
8. Формирование профессиональной культуры. Профессиональная
культура — одна из разновидностей трудовой культуры. Разница между
трудовой культурой и профессиональной заключается в различии самих
профессий. Профессиональная культура органов местного самоуправления —
это особая разновидность трудовой культуры, в ее основе лежит уважение и
взаимопонимание между избранными и нанятыми работниками органов
местного самоуправления и простым народом, чьи трудности и проблемы
необходимо решать совместными усилиями.
Для любой организации важной задачей является добиться преданности от
работников, добиться от них максимальной отдачи знаний и энергии на
достижение целей организации. Ведь, по сути, цели персонала отличны от целей
организации.
Для работников важно увеличение уровня заработной платы, карьерный
рост, улучшение условий труда, в то время как для организации — увеличение
прибыли, увеличение доли на рынке. Поэтому краткосрочный конфликт этих
целей ожидаем. В этом случае важно построение эффективной системы
управления персоналом, которая бы обеспечивала достижение как целей
организации, так и целей персонала.
Подбор персонала (рекрутмент) относится к процессу привлечения на
работу, отбора, доведения до трудоустройства и адаптации квалифицированного
специалиста. До начала этапа подбора персонала должностная инструкция
должна быть завершена и предоставлена рекрутерам для осуществления подбора
персонала в соответствии с требованиями к кандидату.
Помимо должностной инструкции, отделу персонала направляется заявка
на подбор персонала от руководителя подразделения, где возникла потребность
в новом специалисте. В такой заявке указываются зоны ответственности,
уровень заработной платы, квалификационные требования и длительность
испытательного срока. Решение о начале конкурсного отбора кандидатов
принимается после согласования директором организации.
После этого отделом персонала формируется готовый «портрет» будущего
23
сотрудника и начинается поиск кандидатов. Поиск осуществляется с
использованием одного или нескольких методов привлечения и определения
кандидатов на вакансию. Он может включать внутреннюю и / или внешнюю
рекламу с использованием соответствующих средств массовой информации,
таких как местные или национальные газеты, профессиональные издания,
центры занятости или различными способами через Интернет.
Кроме того, работодатели могут использовать рекрутерские организации,
чтобы найти кандидатов, которые работают в других организациях, но
недовольны своим местом работы. Это так называемые пассивные соискатели,
которые «незаметно» для своей организации проходят собеседования на работу
в другие компании. Обращение к внешним рекрутерским агентствам возможно
при подборе линейного персонала или необходимости в аутстаффинге.
Выбор метода привлечения основывается на сложности вакантной
должности, редкости профессии и выделенных средств на использование
ресурсов при подборе персонала. Подходит ли кандидат на вакантную
должность, как правило, выясняют через оценку соответствующих навыков,
знаний, способностей, квалификации и образованием или опытом, связанным с
этой работой. Они определяются с помощью оценки резюме, собеседования;
оценки результатов предыдущей деятельности, внимания, умения считать и
тестирования грамотности, психометрического тестирования и тестирования на
профпригодность.
В дополнение к указанным выше критериям оценки кандидата,
работодатели также обращают внимание на так называемые «мягкие навыки»,
например, личностные или лидерские качества, которые повысят репутацию
через поведение сотрудников с клиентами и поставщиками. Многонациональные
организации и те, которые осуществляют набор персонала из кандидатов
различных национальностей, также обеспокоены тем, чтобы кандидат вписался
в «культуру» компании.
Оценка резюме — первый шаг при отборе кандидатов. Здесь сначала
проверяется наличие необходимых требований к вакантной должности, навыки.