44
Рисунок 5. Численность персонала по уровню образования в ГУП
«Орловский центр «Недвижимость» в 2015—2017 гг.
Показатели персонала ГУП «Орловский центр «Недвижимость» по
возрастному признаку в 2015—2017гг. представлены в таблице 6.
Таблица 6
Показатели персонала ГУП «Орловский центр
«Недвижимость» по возрастному признаку, 2015—2017гг.
Возраст
работников
Количество работников, чел
изменение
за период,
+, ‒
2015г.
%
2016г.
%
2017г.
%
до 25 лет
12
12,77
14
15,73
14
16,67
2
от 25 до 30 лет
33
35,11
28
31,46
30
35,71
—3
от 30 до 40 лет
38
40,43
36
40,45
28
33,33
—10
более 40 лет
11
11,70
11
12,36
12
14,29
1
Итого
94
100
89
100
84
100
—10
Из данных таблицы 6 следует, что основную долю в общей численности
составляют работники от 25 и 30 лет и работники от 30 и 40 лет, их удельный вес
равен 35,71% и 33,33% соответственно. Также наблюдается тенденция
сокращения численности работников от 25 до 30 лет на 3 человека и в 2017 году
она составляет 30 человек. Наблюдается рост численности работников до 25 лет
на 2 человека и рост численности работников более 40 лет на 1 человек.
Показатели персонала ГУП «Орловский центр «Недвижимость» по стажу
64
61
62
26
25
3
0
10
20
30
40
50
60
70
2015г. 2016г. 2017г.
имеющих высшее
образование, чел.
имеющих среднее
профессиональное
образование, чел.
имеющих среднее
образование, чел.
45
работы в 2015—2017гг. представлены в таблице 7.
Таблица 7
Показатели персонала ГУП «Орловский центр
«Недвижимость» по стажу работы, 2015—2017 гг.
Стаж работы
Численность работающего персонала, чел
изменение
за период
+, —
2015г.
%
2016г.
%
2017г.
%
до 1 года
5
5,32
4
4,49
3
3,57
—2
от 1 до 5 лет
20
21,28
15
16,85
17
20,24
—3
от 5 до 10 лет
21
22,34
18
20,22
21
25,00
0
от 10 до 15 лет
31
32,98
34
38,20
27
32,14
—4
более 15 лет
17
18,09
18
20,22
16
19,05
—1
Итого
94
100
89
100
84
100
—10
Из данных таблицы 7 следует, что на предприятии в 2016 году был
осуществлен найм новых сотрудников в количестве 4 человек, в 2017 году было
набрано 3 человека. Наибольший удельный вес в общей структуре численности
занимают работники, проработавшие от 10 лет до 15 лет и в 2017 году их
численность, составляет 27 сотрудник. Остальные категории работников по
стажу работу снижаются работников, так число проработавших на предприятии
более 15 лет снижается на 1 человека и в 2017 году составляет 16 сотрудников.
В результате проведенного анализа персонала ГУП «Орловский центр
«Недвижимость» можно сделать выводы, что он является достаточно
квалифицированным. Также стоит отметить, что в данной организации низкая
текучесть кадров. Многие показатели являются свидетельством достаточно
эффективной работы с персоналом.
Далее необходимо произвести анализ движения персонала.
С целью выполнения анализа движения персонала применяются
абсолютные и относительные показатели. Абсолютные показатели находят
отражение в балансах рабочей силы, которые составляются на уровне
организации и содержат в себе следующие данные:
46
а) численность работников на начало периода;
б) численность принятых на работу;
в) численность уволенных работников (по причинам выбытия);
г) численность работников на конец периода.
На основе этих данных рассчитываются следующие абсолютные
показатели движения персонала:
1) оборот по приему (Оп) — численность принятых в организацию
работников в течение отчетного периода, чел.;
2) оборот по увольнению (Оу) — численность уволенных из организации
работников в течение отчетного периода, чел.
Различают два вида оборота по увольнению:
1. необходимый оборот (Он) — число выбывших работников по причинам
производственного, общегосударственного или естественного характера, то есть
по причинам, которые не зависят от администрации пред— приятия;
2. излишний оборот (Ои) — число выбывших работников по причинам,
связанным с текучестью кадров, чел. Данный оборот обычно вызывает
необходимость в наборе новой рабочей силы.
Среднесписочная численность работников (Чсп ) — характеризует среднее
число работников списочного состава, которые приходятся на каждый
календарный день исследуемого периода. Для проведения сравнительного
анализа используются следующие относительные показатели:
1) коэффициент оборота по приему (Кпр) — характеризует удельный вес
принятых на предприятие работников в течении изучаемого периода.
2) коэффициент оборота по выбытию (Кв) — характеризует удельный вес
выбывших за период работников.
3) коэффициент необходимого оборота (Кно) — характеризует удельный
вес необходимого оборота работников в среднесписочной численности
персонала.
Таблица 8
Анализ движения работников ГУП «Орловский центр
47
«Недвижимость»
Наименование показателя
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Отклонение
2017 г о
2015 г. +/—
1. Состояло по списку на
начало года, чел., Чнп
94
89
84
—10
2. Принято всего за год, чел.,
Оп
5
4
3
—2
3. Выбыло всего за год, чел.,
Оу:
— по собственному желанию
— за нарушение трудовой
дисциплины,
— по причине сокращение, Он
10
3
2
5
9
1
1
7
3
2
0
1
—7
—1
—2
—4
4. Состояло по списку на конец
года, чел., Чкп
89
84
84
—5
5. Проработали целый год,
чел., Чпр1г
79
76
78
—1
6. Среднесписочная
численность, чел., Чсп
92
87
84
—8
7. Коэффициент оборота по
приему, Кпр
0,05
4,49
3,57
3,52
8. Коэффициент оборота по
выбытию, Кв
0,11
10,11
3,57
3,47
9.Коэффициент необходимого
оборота, Кно
0,05
0,08
0,07
0,02
На основании проведенного анализа движения персонала ГУП «Орловский
центр «Недвижимость» необходимо отметить, что коэффициент текучести
снизился вследствие того, что было уволено на 7 человек меньше, нежели за 2015
год. Среднесписочное число работников снизилось на 8 человек. Все это оказало
влияние снижение на коэффициент текучести в 2017 году. Причем количество
уволившихся по собственному желанию, как в 2015 году, так и в 2017 году
меньше количества уволенных по сокращению штатов. На данном предприятии
коэффициент оборота по принятию увеличился на 3,52 п и в 2017 году составляет
3,57 пунктов. Также следует отметить увеличение полного периода сменяемости
кадров с 18 лет до 28 лет.
Положительным моментом в работе предприятия является то, что
коэффициент текучести кадров в 2017 году составлял 0,02%, что является
оптимальным. Снижение этого коэффициента в 2017 году до минимального
48
значения может привести к негативной тенденции «старения» персонала.
Коэффициент постоянства состава работников организации имеет высокие
значения: 93% работников проработали больше 12 месяцев в 2017 году.
В целом, можно сделать вывод о том, что на предприятии наблюдается
тенденция снижения численности персонала. При сохранении данной тенденции
намечается неблагоприятная ситуация, которая может привести к тому, что
уровень оказываемых услуг предприятием будет снижаться, и, возможно,
наметится отток клиентов, недовольных снизившимся качеством.
Основным фактором развития ГУП «Орловский центр «Недвижимость» и
повышения конкурентоспособности в современных условиях является
обеспеченность организации квалифицированным персоналом. Расширяя свою
деятельность и совершенствуя сервисную политику организации, необходимо
уделять большее внимание кадровой политике организации.
Система мотивации для сотрудников включает в себя два уровня:
материальный и моральный.
На материальном уровне мотивация сотрудников включает в себя
следующие формы:
1) медицинская страховка;
2) материальное вознаграждение за привлечение клиентов;
3) предоставление служебного транспорта;
4) оплата питания.
На моральном уровне в компании практикуются следующие формы
стимулирования сотрудников:
1) корпоративные праздники;
2) конкурс «Сотрудник года»;
3) спортивные мероприятия между сотрудниками;
4) поздравления сотрудников с днем рождения.
Существует и более неформальный уровень поддержания корпоративной
культуры. Так, все сотрудники предприятия должны посвящать себя оказанию
высококачественных услуг и высококачественному выполнению своей работы;
49
демонстрировать открытость, заботу и позитивное отношение друг к другу;
находить правильное отношение между профессиональной и личной жизнью;
признавать свою взаимозависимость и ценность совместной работы при
создании корпоративной культуры в организации; поддерживать свой
профессиональный уровень и участвовать в образовательных программах,
способствующих повышению их личных и профессиональных знаний и навыков,
поддерживать высочайший уровень порядочности и выполнения своих
профессиональных обязанностей; сохранять конфиденциальность информации о
служебной информации.
Данная ценностная модель ориентирована на стратегический результат и
говорит об отнесении персонала к разряду ключевых ресурсов предприятия.
Руководство ГУП «Орловский центр «Недвижимость» ведет политику
гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает
гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых
и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не
позднее, чем за 2 месяца.
В ГУП «Орловский центр «Недвижимость» используется оплата труда как
важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. В качестве базы
используется тарифная система оплаты труда.
Заработная плата работников складывается из:
— должностного оклада;
— доплат;
— премий.
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей
целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых
обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным
условием начисления премий является безупречное выполнение трудовых
функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде,
правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и
техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране
50
окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима помещений и
территорий.
Главным документом, определяющим отношение руководства
организации к персоналу, является «Кадровая политика», который включает
такие элементы, как политика найма, политика адаптации, проблемы обучения и
развития, числе мотивации, социальная политика и политика карьерных
передвижений.
Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в
котором было совершено упущение по работе. Проведённый анализ позволил
судить о необходимости внедрения системы обучения персонала, создание
кадрового резерва и совершенствование адаптационного периода новых
сотрудников на предприятии ГУП «Орловский центр «Недвижимость».
Анализ кадрового потенциала ГУП «Орловский центр «Недвижимость»
показал, что не проводится ни каких мероприятий по улучшению положения и
поиску новых резервов экономического стимулирования. Применяются
несовершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном
использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет
заинтересованности в повышении эффективности экспедиторского бизнеса.
Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать,
прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении
результативности функционирования предприятия для извлечения
максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка.
Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему
мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм
морального и материального стимулирования путем административных,
экономических и социально-психологических методов управления.
51
Глава 3. Развитие кадрового потенциала ГУП
«Орловский центр «Недвижимость»
3.1. Предложения по развитию кадрового потенциала
Проанализировав кадровый потенциал в ГУП «Орловский центр
«Недвижимость», необходимо предложить ряд мер по его усовершенствованию,
которые представлены в таблице 12.
Таблица 12
Предлагаемые мероприятия по совершенствованию работы отдела
кадров персонала в ГУП «Орловский центр «Недвижимость»
Мероприятия
Ожидаемый результат
Совершенствование системы
премирования
Удержание на предприятии
сотрудников
Разработка программы обучения
персонала
Повышение квалификации
сотрудников
Мероприятия по улучшению
организационной культуры
Создание командного духа внутри
предприятия
На момент реализации данного проекта, в ГУП «Орловский центр
«Недвижимость» существовала повременно-премиальная система
премирования. Данная система имела ряд недостатков и в качестве
альтернативы, предлагается систему премирования, основанную на концепции
KPI (Key Performance Indicators).
С помощью методики формирования системы премирования на основе
KPI, работника, прежде всего, стимулируют к более высоким индивидуальным
результатам, а также к увеличению его вклада в результаты и достижения
группы, отдела, в выполнение стратегических целей предприятия. При этом
показатели в системе премирования на базе KPI должны быть просты в освоении;
доступны для понимания; эффективны в реализации, а размеры премиальных
выплат экономически целесообразны и обоснованы.
Для каждого KPI установим уровни достижения:
52
-база (ниже которого премия не начисляется);
-норма (при котором выплачивается предусмотренная премия);
-цель (свыше которого выплачивается повышенная премия).
Исходя из положений отделов и должностных инструкций сотрудников,
предлагается ввести следующий расчет системы KPI
Индекс KPI = Факт База 100 % /План База Сумма = ∑ (Индекс KPI ·
Вес).
Факт (фактический уровень) – фактическое значение показателя.
База (базовый уровень) – критические значения показателя.
План (плановый уровень) – плановое значение показателя.
Данную систему KPI можно применять для отраслевых отделов,
административного отдела, финансово-экономического и других отделов со
своим набором показателей.
Для расчета KPI необходимо определиться с понятийным аппаратом.
Прежде всего необходимо четко и ясно сформулировать стратегические цели,
поставленные для каждого руководителя предприятия. Эти цели должны быть
поняты и приняты сотрудникам. При этом каждый руководитель идет к этим
целям, но при этом должен ставить и свои собственные цели, которых хочет
достигнуть. При этом цели, определенные руководителем предприятия, не
должны противоречить целям, которые определили руководители
подразделений. Все они должны быть взаимосвязаны. KPI отражает ключевой
аспект деятельности руководителя подразделения.
Итог выполнения ключевой функция – это главная роль руководителя в
каждом подразделении. На основе матрицы ответственности отдела
производства и ключевых показателей эффективности отдела производства
определяются показатели результативности каждой должности. В таблице 13
приведены ключевые показатели эффективности для директора ГУП
«Орловский центр «Недвижимость».
53
Таблица 13
Ключевые показатели эффективности работы директора ГУП
«Орловский центр «Недвижимость»
Показатель результативности
База
Норма
Цель
Рентабельность затрат, %
7
9
11
Уровень выполнения плана, %
85
100
110
Результативность работы, %
0,5
0
0
Производительность труда за месяц, руб./час.
650
700
750
В соответствии с разработанными критериями эффективности работы
директора предприятия следует произвести расчет денежного стимулирования,
который представлен в таблице 15.
Таблица 15
Денежное стимулирование директора ГУП «Орловский центр
«Недвижимость»
Стратегическ
ая цель
KPI
Удельны
й вес, %
Преми
я, тыс.
руб.
Оклад
, тыс.
руб.
Заработн
ая плата,
тыс. руб.
Повышение
чистой
прибыли на 10
%
Рентабельность
затрат, %
25
50
120
150
Своевременное
выполнение
работ
Уровень
выполнения плана
производства, %
25
30
Качество
выполненных
работ
Отношение
бракованной
продукции к
произведенной, %
25
50
Повышение
чистой
прибыли на 10
%
Производительнос
ть труда за месяц,
руб./час.
25
50
Формирования ключевых показателей эффективности и внедрения
системы KPI в денежное вознаграждение сотрудника позволяет говорить о