14
Для эффективного функционирования организации необходимо
инвестировать средства не только в производственно-технологические
процессы и управление, но и в человеческий капитал. Основополагающим
базисом нового подхода к управлению является определение системы бизнес-
процессов, которые выполняются на предприятии, дальнейшее их
усовершенствование и оптимизация, в том числе и в подсистемах управления
персоналом предприятия
14
.
В этой связи актуальным является всестороннее изучение кадрового
потенциала, проблем его развития, оценка текущего состояния и разработка
предложений по разработке системы управления кадровым потенциалом
организации.
Вопросы и проблемы управления кадровым потенциалом организаций
рассматриваются в трудах зарубежных ученых М.Альберта, Дж. Иванцевича, Р.
Марра, М.Х. Мескона, Ф.Хедоури, Г. Шмидта и др.
Идеи управления кадровым потенциалом рассмотрены такими
российскими исследователями, как В. В. Адамчук, В.Г.Афанасьев, В.Р.Веснин,
А.П Волгин., Л. С. Дегтярь, А.Я. Кибанов, И. С. Маслова, Ю. Г. Одегов, В. Т.
Пуляев, Л. С. Чижова и др. Ими изучены теоретические и практические
аспекты управления кадрами, разработки системы управления персоналом в
промышленных и других организациях.
Российские и зарубежные авторы рассматривают и подчеркивают
корреляцию понятий “кадровый потенциал” и “управление кадрами”, так как
при эффективном управлении возможно оптимальное использование кадров и
успешная деятельность организации в условиях рыночной конкуренции и
экономического кризиса
15
.
Параметры кадрового потенциала могут быть охарактеризованы в трех
плоскостях - психофизиологический, квалификационный и личностный
потенциал. Личностные характеристики работника образуют отдельную группу
14
Современная модель эффективного бизнеса: монография / Под ред. С.С.Чернова. - Новосибирск:
СИБПРИНТ, 2013. – С.45
15
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2014. – С.78
15
внутренних факторов формирования системы управления кадровым
потенциалом. К числу наиболее важных принято относить
16
:
1. Мотивацию к труду как связующую функцию управления кадрами.
Реализация этой функции предполагает разработку систему воздействий на
поведение работников для наиболее полного использования их потенциала.
2. Профессионально-квалификационный уровень. Базовое
образование, а также стимулирование непрерывного повышения квалификации
работников являются основополагающими критериями сформированной
системы управления кадровым потенциалом организации.
Приемлемость условий приема и обучения оказывают влияние на ход
принятия решений руководством организации о найме новых, уже отвечающих
всем предъявляемым требованиям сотрудников или о вложении средств
организации в развитие кадрового потенциала постоянных кадров.
Проблемы, возникающие при развитии потенциала, являются важными
источниками знаний и рассматриваются как таковые. Знания сотрудников
являются ключевым фактором, определяющим стоимость организации,
поэтому предприятия должны быть в состоянии определять, управлять и
измерять их. Необходимо, чтобы в организации осуществлялся мониторинг
всех составляющих профессионально-квалификационных характеристик
работника.
3. Опыт работы как платформа для развития и повышения мастерства
и профессионализма работника.
4. Результативность труда как показатель психофизиологических
возможностей работников, соответствующий научно-обоснованным затратам
труда в конкретных организационно-технических условиях.
5. Личностные характеристики как показатель индивидуального
проявления кадрового потенциала работника организации.
Мы согласны с мнением Е.Н. Коломоец, Н.В.Кузьминой и С.А. Шапиро,
16
Исаченко И.И. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие. - М.: МГУП имени Ивана Федорова,
2013. – С.51
16
что система управления кадровым потенциалом в условиях инновационного
развития предприятия ориентируется на выполнение следующих задач
17
.
Во-первых, обеспечение соответствия количественных и качественных
показателей и характеристик кадров стратегическим целям организации.
Во-вторых, это объединение работников не только на организационном
уровне, но и на уровне общих целей, ценностей и традиций, что означает
формирование лояльной, высокомотивированной команды профессионалов-
специалистов, объединенных общими стратегическими целями и
корпоративной культурой
18
.
Н.В. Кузьмина включает в систему управления кадровым потенциалом
управление компетенциями, профессиональное обучение и управление деловой
карьерой
19
. При этом, разделяя точку зрения Н.В.Кузьминой, Ю.Н.Арсеньев в
качестве важнейшей функции управления потенциалом персонала предлагает
указывать функцию управления деловой карьерой
20
.
В условиях же все возрастающей конкуренции на рынке труда
функциями управления кадровым потенциалом становятся планирование,
организация и контроль данной системы. Эти функции могут быть реализованы
через четкое распределение должностных и функциональных обязанностей;
продвижение работников по карьерной лестнице; обучение и повышение
квалификации; мотивацию и стимулирование работников к более
продуктивному труду.
Система управления кадровым потенциалом (далее СУКП) - это
совокупность взаимовлияющих отдельных функциональных подсистем,
осуществляющих согласованную деятельность, целью которой является полное
и своевременное обеспечение формирования, развития и использования
потенциала каждого работника (Рисунок 2).
17
Управление персоналом в современной организации: монография / Под ред. С.С.Чернова. - Новосибирск:
СИБПРИНТ, 2014. – С.111
18
Кузьмина Н.В. Система управления кадровым потенциалом в интегрированных корпоративных
структурах. – М.: Принт, 2014. – С.74
19
Там же
20
Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. Учеб. пособ. для студентов вузов. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – С.98
17
Главной целью системы управления кадровым потенциалом является
четкая организация взаимодействия всех функциональных подсистем. Данная
цель может быть достигнута за счет эффективной кадровой политики,
соответствующих принципов и методов управления персоналом, а также
инновационной кадровой стратегии
21
.
Рисунок 2. Система управления кадровым потенциалом
Главная цель СУКП определяет подцели и принципы системы
управления кадровым потенциалом, отражающие объективные тенденции,
социальные и экономические законы, рекомендации теории управления.
Формируя и реализуя систему управления кадровым потенциалом важно
учитывать влияние внешних и внутренних факторов, их взаимосвязь и
взаимообусловленность влияния. Классификация факторов формирования
системы управления кадровым потенциалом организации представлена на
рисунке 3.
Управление кадровым потенциалом в рамках системы должно
опираться на следующие принципы:
1) эффективность найма, отбора, подбора, расстановки кадров;
2) справедливость распределения нагрузки, оплаты по результатам труда
на основе объективной оценки;
21
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход,
обеспечивающий эффективную работу компании. - М.: ГроссМедиа, 2017. – С.145
18
3) стимулирование труда и повышение квалификационного уровня
кадров;
4) возможность реального профессионального продвижения в
соответствии с результатами труда, уровнем квалификации, способностями,
личными интересами, возможностями и потребностями сотрудников
организации.
Рисунок 3. Факторы формирования системы управления кадровым
потенциалом организации
Также, система управления кадровым потенциалом как открытая и
сложная система базируется на следующих принципах системного подхода
22
(Таблица 3)
23
. Принципы взаимосвязаны между собой, находятся в постоянном
22
Кузнецова Н.В. Менеджмент и маркетинг: учеб. пособие для студентов специальности «Технология
художественной обработки материалов». - Магнитогорск: МаГУ, 2014. – С.94
23
Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. - М.:
Книжный мир, 2014. – С.89
19
развитии, совершенствуются и конкретизируются.
Предложенные принципы управления кадровым потенциалом
организации отличаются тем, что подчеркивают возможности объединения
интересов работников и организации.
Таблица 3
Принципы управления кадровым потенциалом
20
Система управления кадровым потенциалом представляет собой
целостный комплекс взаимосвязанных элементов, совокупность
взаимовлияющих отдельных функциональных подсистем (рисунок 4)
24
.
Рисунок 4. Элементы системы управления кадровым потенциалом
Деятельность службы управления кадрами при формировании системы
управления кадровым потенциалом в первую очередь должна основываться на
мониторинге кадров предприятия. Это ключевая подсистема управления
кадровым потенциалом организации, обуславливающая основные направления
деятельности всех остальных подсистем.
Многие современные организации нерегулярно или необъективно
осуществляют мониторинг системы управления кадровым потенциалом. На
российских предприятиях целенаправленно занимаются только планированием
и прогнозированием количественной потребности кадров, состава кадров, что
необходимо для перспективного периода и выполнения плановых показателей
эффективно. Но при этом игнорируются остальные составляющие СУКП
25
.
Особую актуальность приобретает системный подход к управлению
24
Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. - М.:
Книжный мир, 2014. – С.89
25
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2015. – С.114
21
кадрами. Подсистема найма позволяет обеспечить организацию кадрами в
качественном и количественном отношении. Руководство организации должно
постоянно корректировать принятые ориентиры, адаптировать с учетом
воздействующих факторов внешнего окружения, а работники анализировать и
пересматривать собственную деятельность, повышать квалификацию,
адаптировать деятельность к меняющимся условиям и ситуации
26
.
Практическая деятельность по формированию системы управления
кадровым потенциалом предполагает тактическое (подразумевает реализацию
текущих кадровых функций) и стратегическое (ориентировано на разработку и
реализацию стратегии развития системы управления персоналом организации в
целом) направления.
Комплексное развитие персонала на предприятии представляет собой
постоянное развитие и совершенствование делового и личностного потенциала
сотрудников организации. На стадии проведения разработки стратегии
развития организации руководители должны определить, какого результата они
хотят добиться от своих сотрудников, а также какие профессиональные
качества и личные качества в работниках следует развивать.
Методики развития персонала можно условно разделить на
директивные, интерактивные и личностные
27
.
В основе директивных методов — взаимодействие обучаемого с
наставником, инструктором, преподавателем, тренером. Обучение ведется в
очной форме. Среди директивных методов можно выделить следующие:
Лекции. Таким методом можно обучать сотни человек одновременно,
но при этом обратная связь минимальна, передача знаний носит односторонний
характер.
Семинары. Здесь степень активности слушателей уже выше, особенно
если практические занятия строятся с элементами деловой игры, мозгового
26
Синицына О.Н. Бенчмаркинг персонала организации // Инновационный Вестник Регион. - 2013. - № 4.2. - С.
39
27
Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2017.
- С.148
22
штурма, кейс-стади и т.п.
Наставничество — традиционный метод, при котором опытный
сотрудник передает знания новичку.
Инструктаж. Как и при наставничестве, обучение ведется без отрыва
от трудовой деятельности. Инструктор вводит нового сотрудника в курс
предстоящей работы.
Тренинги. Как правило, они помогают развивать отдельные
компетенции — ведение переговоров, повышение эффективности продаж,
тайм-менеджмент и др.
Секондмент — относительно новая в России методика
профессионального развития персонала. Стажировка в другом отделе или
фирме помогает быстро приобрести новый опыт.
Интерактивные методики предполагают деятельное участие персонала в
обучении, при этом большая роль отводится современным техническим
возможностям. Благодаря интернету сегодня стали доступными:
дистанционное обучение;
онлайн-конференции и вебинары;
видеоуроки
28
.
Такие методы часто не требуют привлечения специалистов (тренеров,
преподавателей), сотрудник может учиться в любое удобное время и в любом
месте. Видеоформат способствует лучшему усвоению информации.
Личностные методы основаны на самообучении персонала. Здесь на
первый план выходит задача мотивации. Самостоятельное обучение
сотрудников нельзя пускать на самотек: оно должно проходить под
руководством и контролем HR-специалистов.
Практикуются разные способы повышения мотивации: «круглые
столы», регулярное обсуждение полученного опыта всем коллективом и др.
Необходимо, чтобы сотрудник четко осознавал все плюсы самостоятельного
28
Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2017.
– С.150
23
образования. По сути, ротация также представляет собой самообучение.
Каждой группе методов свойственны особые инструменты развития
персонала. Их много, но мы остановимся только на самых востребованных и
действенных решениях. Именно они чаще всего применяются специалистами
HR-отделов.
Корпоративный регламент — это устав предприятия, документ, в
котором прописаны правила поведения сотрудников на рабочем месте, нормы
их взаимоотношений с коллегами, руководством и клиентами.
В системе управления развитием персонала регламент решает
следующие задачи
29
:
формирование корпоративной культуры, утверждение ценностей
компании, ее целей и миссии;
сохранение дисциплины в организации;
помощь в адаптации новичкам.
Корпоративные порталы создаются для того, чтобы облегчить обмен
информацией внутри компании, автоматизировать некоторые рабочие
процессы. Их функционал включает:
хранение корпоративных данных и управление ими;
быстрый поиск нужной информации;
публикацию новостей, объявлений, оповещений.
С точки зрения развития персонала предприятия корпоративный портал
решает несколько задач:
помогает сотрудникам в адаптации (благодаря быстрому
ориентированию в рабочей обстановке, удобному поиску нужных данных);
дает возможности для самообучения;
способствует распространению корпоративной культуры;
облегчает HR-менеджерам процессы сбора и анализа сведений о
сотрудниках.
29
Управление персоналом. - М.: Интел-Синтез, 2017. – С.98