24
Но реальность большинства компаний такова, что функционал
корпоративных порталов используется не более чем на 15–20%. Причина,
вероятно, в том, что этот инструмент недостаточно интерактивен, не в
состоянии обеспечить полноценную обратную связь и подсознательно
связывается с сугубо рабочим функционалом
30
.
В отличие от портала, корпоративная соцсеть предназначена, прежде
всего, для общения. Она ориентирована на рядовых сотрудников и эффективно
решает их проблемы, поэтому ее посещаемость гораздо выше. Функционал
инструмента объединяет возможности обычных соцсетей и корпоративного
портала:
персональные страницы пользователей;
база контактов, где хранится информация о каждом сотруднике;
самостоятельная публикация контента;
широкие возможности для общения и обмена информацией (форумы,
чаты, комментарии к записям);
создание и ведение тематических групп;
новостные ленты;
напоминания и оповещения и т. д.
Благодаря всему этому корпоративная соцсеть превращается в мощный
инструмент управления «человеческими ресурсами». С этой точки зрения она
31
:
повышает лояльность персонала к компании (сотрудники, активно
участвующие в жизни организации, демонстрируют большую вовлеченность);
формирует корпоративную культуру и доносит ее принципы до
каждого члена коллектива;
способствует командообразованию;
помогает новичкам быстро адаптироваться;
стимулирует сотрудников к получению знаний и облегчает процесс
30
Юдина Л. Н. Система оценки и формирования трудового потенциала предприятия // Автореферат
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук по специальности 08.00.05 —
Экономика и управление народным хозяйством. Томск, 2016. — С. 11
31
Осипова Т. Проще переобучить своих сотрудников, чем искать новых. — СПб: Питер, 2013. — С.88
25
обучения (за счет многообразия источников информации, быстрого доступа к
ним, а также благодаря оперативной обратной связи с коллегами);
дает возможности для профессионального и личностного роста
(например, в процессе совместного обсуждения бизнес-задач);
предоставляет HR-менеджеру богатый материал для планирования
развития персонала, анализа деловых и личных качеств сотрудников, оценки
психологического климата в компании.
Успешное ведение бизнеса немыслимо без грамотной стратегии
развития персонала. Совершенствование профессионального уровня и
личностных качеств сотрудников требует применения современных методов и
инструментов. Одно из эффективных решений в управлении «человеческим
капиталом» — корпоративная социальная сеть.
Таким образом, основополагающим фактором экономического роста
предприятия является адаптивная, гибкая, кадровая политика и четкая система
управления кадровым потенциалом. Процесс формирования и использования
кадрового потенциала организации осуществляется на основании системы
специфических принципов, который требует глубокого изучения и применения
системного подхода в меняющихся условиях конкурентной борьбы между
различными предприятиями и организациями.
Выводы по главе 1
Кадровый потенциал - совокупная способность персонала к выполнению
возложенных на него функций и возможность достижения целей
перспективного развития организации. Являясь целостной системой, кадровый
потенциал имеет свою структуру, представляющую собой соотношение
характеристик групп работников и отношений между ними. Имеются несколько
подходов к структуризации кадрового потенциала. Так, выделяют структуру
непосредственно потенциала и структуру кадров, также социально-
демографическую структуру и структуру в зависимости от уровня управления.
Управление кадрами представляет собой одно из самых важных
направлений стратегического менеджмента на современном предприятии,
26
потому что в инновационной экономике и при модернизации производства
значение квалифицированных работников очень возрастает, и к их
компетентности, знаниям и умениям предъявляются гораздо более высокие
требования.
Эффективность использования возможностей сотрудников организации,
создание благоприятных условий для их полной реализации и дальнейшего
развития их потенциала повышает конкурентоспособность предприятия, при
этом следует ориентироваться на выявление внутренних возможностей и
производить инвестиции в человеческий капитал.
Процесс формирования и использования кадрового потенциала
организации осуществляется на основании системы специфических принципов,
который требует глубокого изучения и применения системного подхода в
меняющихся условиях конкурентной борьбы между различными
предприятиями и организациями.
Комплексное развитие персонала на предприятии представляет собой
постоянное развитие и совершенствование делового и личностного потенциала
сотрудников организации. На стадии проведения разработки стратегии
развития организации руководители должны определить, какого результата они
хотят добиться от своих сотрудников, а также какие профессиональные
качества и личные качества в работниках следует развивать.
27
Глава 2. Анализ кадрового потенциала ООО "Солид"
2.1. Организационно–экономическая характеристика ООО "Солид"
ООО «Солид» действует с 12 февраля 2010 г.
Руководитель организации: генеральный директор Вальтер В. В.
Юридический адрес ООО «Солид»: 214006, Смоленская область, город
Смоленск, ул. Островского, 2.
Предприятие занимается следующими видами деятельности:
производство изделий из дерева, пробки, соломки и материалов для плетения,
предоставление услуг по пропитке древесины, производство прочих
деревянных изделий; производство изделий из пробки, соломки и материалов
для плетения, торговля розничная в неспециализированных магазинах,
деятельность автомобильного грузового транспорта и услуги по перевозкам,
деятельность по чистке и уборке жилых зданий и нежилых помещений прочая.
Процесс управления ООО «Солид» осуществляется на условиях
распределения функций управления между подразделениями аппарата
управления и представлена на рисунке 5.
Рисунок 5. Организационная структура ООО «Солид»
Процесс управления обществом осуществляется на условиях
распределения функций управления между подразделениями аппарата
управления.
Главный
бухгалтер
Бухгалтерия
производство
Отдел сбыта
Главный
экономист
Отдел
материально-
технического
снабжения
Генеральный директор
Приемная
Главный
инженер
инженер
Заместитель
генерального
директора по
качеству
Производственно-
технологическая
лаборатория
Специа
лист по
кадрам
Заместитель
генерального
директора
Инженер по
охране труда
28
С учетом отраслевых особенностей ООО «Солид» реализуются
следующие функции управления:
- общее руководство,
- прогнозирование и планирование,
- технологическая подготовка производства и контроль качества,
- управление материально техническим снабжением, сбытом готовой
продукции,
- бухгалтерский учет и финансовая деятельность,
- охрана труда и техники безопасности,
- хозяйственное обслуживание,
- социальное развитие и подготовка кадров,
- маркетинговые исследования.
Организационная структура организации составлена в соответствии с
поставленными задачами и функциями должностных лиц и отделов.
Исполнительный орган Общества – директор ООО «Солид», который
избирается наблюдательным советом и осуществляет текущее руководство
деятельностью, имеет заместителей по функциональным вопросам, что
позволяет эффективно организовывать работу общества в целом.
Главный инженер обеспечивает бесперебойную работу оборудования,
плановое обновление оборудования, проводит мероприятия по внедрению
новой техники и технологии, мероприятий по охране труда, планов
технического перевооружения и осуществляет контроль за их выполнением.
Заместитель генерального директора осуществляет функцию
организации производственной деятельности. Участки основного производства
возглавляют начальники участков, которые подчиняются заместителю
генерального директора, несут ответственность за выполнение плана,
правильность ведения первичного учета, обеспечение участка материальными и
трудовыми ресурсами, соблюдение производственной и трудовой дисциплины.
Производственные бригады возглавляют мастера смен, которые
подчиняются начальникам участков. Они несут ответственность за выполнение
29
плана, правильную эксплуатацию оборудования, соблюдение технологических
режимов, технике безопасности, являются организаторами производства.
Заместитель генерального директора по качеству возглавляет
технологическую лабораторию, осуществляет руководство работой по
внедрению новых технологических схем и режимов, установлению
оптимальных параметров технологического процесса.
Специалист по кадрам осуществляет руководство по подбору,
расстановке, воспитанию и повышению квалификации кадров.
Генеральному директору подчиняются:
- главный экономист, руководящий работой по планированию,
прогнозированию на предприятии, выявлению резервов в области снижения
материальных, трудовых и денежных затрат на производство,
ценообразованию, ему подчинен планово – производственный отдел.
- главный бухгалтер, возглавляющий бухгалтерию, отвечает за
финансовый менеджмент и расчеты с банком.
- начальник материально–технического снабжения, который
обеспечивает оперативное снабжение предприятия необходимым сырьем и
материалами, их приемкой и хранением.
Среднесписочная численность всего персонала составила 92 человека, в
том числе ППП – 62 человека. Среднемесячная номинальная заработная плата
за январь – декабрь 2017 года 34,5 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с 2016
г. на 4,9%. Тем не менее, средства на оплату труда используются эффективно,
поскольку темп роста производительности труда превышает темп роста
заработной платы.
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО
«Солид» приведены в Приложении 1. Из данных Приложения видно, что за
2017 г. выручка от продаж ООО «Солид» составила 26347 тыс. руб. и по
сравнению с 2016 г. она увеличилась на 1422 тыс. руб. или на 5,7%. Темп роста
выручки замедлился по сравнению с периодом 2015-2016 гг., когда составлял
117,6%.
30
Из данных приложения также видно, что производство и реализация
продукции ООО «Солид» остается прибыльной. Уровень рентабельности
продаж на протяжении 2015-2017 гг. не опускался ниже 6%. В 2017 г. уровень
рентабельности продаж составил 7,5 %, что выше показателя 2016 г. на 1,0
процентный пункт.
В целях сохранения своих позиций на рынке ООО «Солид» разработан
комплекс мер по усовершенствованию ассортимента и расширению географии
поставок.
Для оценки финансового состояния ООО «Солид» используем
показатели текущей ликвидности, обеспеченности собственными оборотными
средствами, обеспеченности обязательств активами (таблица 4).
Таблица 4
Анализ платежеспособности, финансовой устойчивости
ООО «Солид»
Из данных таблицы 4 видно, что значение коэффициента текущей
ликвидности на 1 января 2018 года незначительно снижено по сравнению с
2016 г. Однако показатель свидетельствует о наличии у ООО «Солид»
достаточного количества оборотных средств для погашения краткосрочных
обязательств и ведения хозяйственной деятельности.
Значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными
средствами на 1 января 2018 года соответствует нормативу, что говорит о
наличии у предприятия в полном объеме собственных оборотных средств,
Наименование
показателя
Рекоменд
ованное
значение
на 1.01.
2016 г.
На 1.01.
2017 г.
На 1.01.
2018 г.
Коэффициент текущей
ликвидности
1,2-2,0
1,10
1,41
1,24
Коэффициент
обеспеченности
собственными оборотными
средствами
0,1
0,09
0,29
0,20
Коэффициент
обеспеченности
обязательств активами
не более
0,85
0,26
0,11
0,21
31
необходимых для нормального осуществления деятельности.
Коэффициент обеспеченности обязательств активами ООО «Солид»
укладывается в рамки нормативного значения и способность предприятия
рассчитаться по своим обязательствам, не прибегая к заимствованию средств на
стороне.
Таким образом, производственно-коммерческая и финансовая
деятельность ООО «Солид» характеризуется стабильностью. Благодаря росту
цен выручка от реализации продукции стабильно увеличивается. В то же время
предприятие принимает меры по расширению рынков сбыта продукции. В
настоящее время ООО «Солид» имеет устойчивое финансовое состояние, а
уровень рентабельности реализованной продаж составляет 7,5%.
2.2. Анализ наличия, структуры и динамики численности персонала и
кадрового потенциала ООО "Солид"
Эффективность деятельности организации и высокий уровень
конкурентоспособности на рынке в первую очередь зависит от его сотрудников,
их знаний, профессионализма, квалификации, мотивации, дисциплины.
Устойчивое развитие предприятия не может быть достигнуто без эффективного
использования кадрового потенциала организации, которое составляет ядро
интеллектуального потенциала компании.
Анализируя динамику численности сотрудников ООО «Солид» можно
увидеть, что средняя численность сотрудников организации за анализируемый
период незначительно изменяется: в 2016 г. число работников сократилось на 2
человека, а в 2017 г. вновь увеличилось на 2 человека (таблица 5).
Анализируя представленные категории работников ООО «Солид»
отметим:
- на ООО «Солид» занято больше рабочих в 2017 г. - 62 человека, в 2016
г. количество рабочих увеличилось на 1 человека, а в 2017 г. еще на 2
работника;
- число специалистов в 2016 году уменьшилось на 3 человека и
32
составило 18 человек. В 2017 году показатель остался на том же уровне;
Таблица 5
Динамика численности работников ООО «Солид»
за 2015-2017 гг.
Показатель
Годы
Абс. откл., +-
Темп роста, %
2015
2016
2017
2016г.
к
2015г.
2017г.
к
2016г.
2016г.
к
2015г.
2017г.
к
2016г.
Среднесписочная
численность
работников, чел.
92
90
92
-2
2
97,8
102,2
- руководители
12
12
12
0
0
100,0
100,0
- специалисты
21
18
18
-3
0
85,7
100,0
- рабочие
59
60
62
1
2
101,7
103,3
- количество руководителей в течение 2015-2017 гг. не изменилось и
составило 12 человек.
Среднесписочная численность персонала в 2016 году понизилась и
составила 90 человек, что на 2,2% меньше, чем в 2015 году. В 2017 году данный
показатель составил 92 человек.
Возрастной состав работников в ООО «Солид» 2013-2015 г. рассмотрим
в таблице 6.
Таблица 6
Возрастной состав работников ООО «Солид» за 2015-2017 гг.
Показатель
Годы
Абс. откл., +-
Темп роста, %
2015
2016
2017
2016г.
к
2015г.
2017г.
к
2016г.
2016г.
к
2015г.
2017г.
к
2016г.
Среднесписочная
численность
работников, чел.
92
90
92
-2
2
97,8
102,2
Возрастной
состав
персонала, чел.
- до 18 лет
-
-
-
-
-
-
-
- 18-25 лет
20
18
14
-2
-4
90,0
77,8
- 26-35 лет
32
38
38
6
0
118,8
100,0
- 36-50 лет
15
16
22
1
6
106,7
137,5
- свыше 50 лет
25
18
18
-7
0
72,0
100,0
Среднесписочная численность работников ООО «Солид» в исследуемом
периоде имела разнонаправленную тенденцию, а именно в 2016 году она
уменьшилась на 2 человека, а в 2017 году повысилась на 2 человека.
33
Так в 2016 году уменьшилось количество работников возрастной группы
18-25 лет на 2 человека, что было связано просто с переходом в следующую
возрастную группу.
В 2016 г. также уменьшилось число работников возрастной группы
свыше 50 лет в связи с выходом 2 работников на пенсию и увольнением 5
работников по собственному желанию.
В 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличилось число работников
остальных групп в совокупности на 7 человек.
В 2017 г. по сравнению с 2016 г. снизилось количество работников
возрастной группы 18-25 лет по причине увольнения по собственному
желанию. Однако увеличилось число работников группы 36-50 лет на 6
человек.
Из анализа видно, что наиболее занятой является возрастная группа 26-
35 лет и 336-50 лет, менее – 18-25 лет (Рисунок 6).
Рисунок 6. Возрастной состав работников ООО «Солид»
за 2017 г.
Динамика численности мужчин и женщин в составе работников ООО
«Солид» за 2015-2017гг. показана в таблице 7.
Персонал предприятия в 2017 году состоял из 40 женщин и 52 мужчин.
В 2016 в сравнении с 2015 число женщин увеличилось на 1 чел., а в 2017 в
сравнении с 2016 снизилось на 4 чел. У мужчин в 2016 в сравнении с 2015