14
- осознание норм и правил, лежащих в основе кадровых мероприятий, и
непосредственное воздействие управленческого аппарата на кадровую ситуацию
в организации;
- принципиальная ориентация на собственный персонал, на внешний
персонал, на степень открытости относительно внешней среды.
В условиях экономики рыночного типа один из решающих факторов
конкурентоспособности и эффективности организации – это обеспечение
высокого уровня качества кадрового потенциала. Суть кадровой политики
заключается в работе с персоналом, соответствующей концепции развития
организации.
Управление человеческими ресурсами было и является самой актуальной
проблемой, поскольку ее правильное решение во многом будет определено
поступательным социальным и экономическим развитием организации и всего
государства. Но успех использования творческого потенциала во многом имеет
зависимость от разработки научно-обоснованных рекомендаций, направленных на
повышение эффективности деятельности всех сотрудников, включая расстановку
и подбор кадров. В то же время требуется принимать во внимание, что при
формировании кадровой политики выделяются три базовых этапа:
- развитие кадрового потенциала организации;
- разработка рекомендаций методического характера, целевых программ,
которые включают меры, направленные на управление человеческими ресурсами;
- создание оптимального варианта кадровой программы
6
.
Оценка деятельности служб управления персоналом является
систематическим и планомерно организованным процессом, направленным на
соизмерение затрат и результатов, которые связаны с деятельностью кадровых
служб, а также на соотнесение данных результатов с итогами деятельности всего
предприятия. Оценка деятельности кадровой службы базируется на определении
эффективности кадровой работы, которая направлена на достижение целей
6
Том Бойделл. Как улучшить управление организацией. Пособие для руководителя. Пер. с англ. / Т.Бойдел - М.:
Инфра-М, 2015, 367 с.
15
предприятия и качественное выполнение задач, которые стоят перед ней.
Результаты оценки выступают в качестве итоговых индикаторов, фокусирующих
внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой
работы, исполнительская дисциплина, удовлетворенность сотрудников
предприятия, текучесть кадров и др.).
Оценка деятельности кадровых служб основывается на критериях
эффективности, которые выражены в объективных показателях развития
производственной сферы (таблица 1).
Количественная оценка деятельности кадровых служб подразумевает
точность определения издержек, которые необходимы для эффективной
реализации кадровой политики организации. В то же время требуется принимать
во внимание расходы как на содержание персонала, так и на его обучение и
пополнение. В составе затрат на содержание персонала выделяются разные
группы дополнительных и основных расходов:
- основные: зарплата (повременная, сдельная), оклады штатных работников,
выплаты совместителям, другие расходы;
- дополнительные: на основе тарифов и законодательства (отчисления
работодателя на страхование от несчастных случаев и социальное страхование,
оплата больничных листов, отпусков, инвалидности, техника безопасности,
премирование и пр.); социальные (транспортные, оплата медицинско-
оздоровительных, жилищно-коммунальных, повышение квалификации и
обучение, другие расходы)
7
.
7
Боровицкий М. Е. Повышать кадровый потенциал / М. Е. Боровицкий// Экономика сельского хозяйства России. –
2014 - №7. – с. 14-15.
16
Таблица 1
Показатели оценки эффективности деятельности подразделений
по управлению персоналом
Показатели
собственно
экономической
эффективности
Показатели степени
укомплектованности
кадрового состава
Показатели
степени
удовлетворенности
сотрудников
Косвенные
показатели
эффективности
Соотношение
издержек,
которые
необходимы для
обеспечения
предприятия
квалифицированн
ой рабочей силой
соответствующего
качества и
количества, и
полученных
результатов
деятельности
Затраты на
определенные
программы и
направления
деятельности
кадровых служб в
расчете на одного
сотрудника
Эффект
воздействия
определенных
кадровых
программ на
результативность
деятельности
сотрудников и
всего
предприятия
Отношение
бюджета
подразделения
управления
персоналом к
численности
обслуживаемого
персонала
Соответствие
численности
сотрудников
количеству рабочих
мест (количественная
укомплектованность
кадрового состава)
Соответствие
профессионально-
квалификационных
характеристик
сотрудников
требованиям рабочих
мест, всего
производства
(качественная
укомплектованность
кадрового состава)
Степень
удовлетворенности
работой на данном
предприятии
Степень
удовлетворенности
деятельностью
подразделений
управления
персоналом
Текучесть кадров
Уровень
абсентеизма
Производительно
сть труда
Показатели
качества
продукции
(процент брака,
рекламаций и
пр.)
Количество
жалоб
сотрудников
Уровень
производственно
го травматизма и
профзаболевани
й
17
Укомплектованность кадрового состава оценивается и количественно –
посредством сопоставления фактической численности сотрудников с расчетной
или требуемой величиной по трудоемкости операций или с плановой
численностью и численностью, которая предусмотрена штатным расписанием,
так и качественно - по соответствию профессионально-квалификационного
уровня сотрудников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).
Степень удовлетворенности сотрудников трудом оценивается на основании
анализа мнений и опросов работников предприятия. Такие мнения выявляются
посредством интервьюирования или анкетирования сотрудников социально-
психологической службой предприятия.
При анкетировании сотрудников эффективность деятельности
подразделений кадровой службы может быть оценена на основе субъективных
критериев:
- степени сотрудничества разных подразделений предприятия со службой
управления персоналом;
- мнения линейных менеджеров об эффективности кадровой работы в
организации;
- готовности сотрудников кадровой службы сотрудничать со всеми
сотрудниками предприятия в решении кадровых проблем;
- доверительности взаимоотношений с сотрудниками по кадрам;
- эффективности, качества и быстроты выполнения услуг кадровой
службой;
- оценки качества данных и профессионализма консультаций, которые
предоставляет кадровая служба руководству предприятия.
Основные косвенные критерии эффективности работы службы управления
персоналом - это показатели качества расстановки сотрудников по должностям
или рабочим местам, сменяемости и текучести кадров, состояния
исполнительской и трудовой дисциплины.
На Западе зачастую используются такие процедуры оценки эффективности
деятельности кадровых служб:
18
- экспертная оценка,
- оценка отдачи на инвестиции в персонал (ROI),
- метод бенчмаркинга,
- методики Джека Филипса, Дональда Киркпатрика и Дейва Ульриха
8
.
Каждый подход обладает своими плюсами и минусами, а некоторые из них
между собой сходны.
Экспертная оценка. Ее можно проводить своими силами, не привлекая
консультантов, можно провести опрос руководства подразделений и выяснить,
что они думают о менеджерах по персоналу, которые работают в компании. В
анкеты обычно включаются и общие вопросы («Довольны ли вы работой HR-
службы?») и частные («Насколько профессионально, с вашей точки зрения, было
проведено конкретное мероприятие?»). Такую процедуру можно проводить один
раз или регулярно, если в организации постоянно оцениваются все
подразделения. Достоинства этой методики заключаются в простое реализации и
в том, что отсутствует необходимость привлечения дополнительных ресурсов.
Минусом является неизбежный субъективизм в оценках.
Метод бенчмаркинга. При использовании данного подхода показатели
деятельности HR-служб сопоставляются с аналогичными данными прочих
компаний, которые работают на рынке. За рубежом такая практика довольно
популярна внутри разных ассоциаций. Для осуществления оценки внутри
объединения формируют проектную команду из экспертов. Они запрашивают в
компаниях-участниках ассоциации документы, которые необходимы для работы,
а также собирают мнения о HR-службе у работников оцениваемых предприятий.
Опрос проводят конфиденциально. После обработки информации предприятиям
предоставляют обобщенную статистику, ее можно сопоставить с собственными
показателями, подобранными экспертами.
Как считают некоторые консультанты, эта методика, невзирая на ее
популярность, имеет больше недостатков, чем преимуществ: такая оценка не
8
Дмитрина Г.В. Методы оценки эффективности деятельности службы персонала // Научное обозрение.– № 14.
19
может быть точной, так как сопоставляются компании с разной спецификой
деятельности. Многие уверены, что в РФ метод бенчмаркинга пока рано
применять. Если за рубежом эти данные собираются честно, у нас компании вряд
ли пожелают открыться полностью и не приукрасить собственную деятельность.
К тому же такая работа требует значительных затрат. В Европе для каждой
организации участие в проекте обходится в 8–10 тысяч евро.
Метод оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, который
состоит из четырех уровней оценки:
1.Реакция на обучение. Определяется методом анкетирования. При этом
вопросы направленные на оценку таких показателей, как качество проведения
семинара (уровень преподавания), уровень методического обеспечения,
достижение целей обучения с позиции участников.
2.Объективные результаты обучения. Дается оценка степени усвоения
новых навыков и знаний.
3.Изменение рабочего поведения. Выявляется посредством анкетирования
либо наблюдения клиентов и коллег, которые контактируют с обученным
работником. Дается оценка применению приобретенных знаний и навыков при
выполнении обязанностей должностного характера.
4.Бизнес-результаты компании. Выявляется их связь с обучением, которое
было проведено.
Д.Филипс добавил 5-й уровень оценки, переводящий результаты 4-го
уровня в материальный эквивалент. Модель ROI, которая разработана Филипсом,
в сущности, является дополнением к методу Дональда Киркпатрика.
Оценка отдачи на инвестиции в персонал (ROI)Return of investment.
Модный в последние годы показатель «отдачи инвестиций» применяется почти во
всех областях бизнеса, в том числе и в управлении персоналом. В сущности, ROI
является разницей между полученной от программы прибылью (на выходе) и
затратами (на входе). Для адекватной оценки эффекта от реализации программы,
еще на стадии ее разработки осуществляется выделение релевантных показателей
(объема продаж, прибыли, производительности труда по отдельным операциям).
20
Их измеряют до и после обучения. Зафиксированные изменения переводят в
денежное выражение и суммируют. Определяются затраты на обучение.
Рассчитывается по формуле:
ROI = (доход от обучения – затраты ) / затраты * 100%. (1)
В последние годы ROI превратился в универсальный инструмент оценки
возврата на капитал, который вложен не только в обучение персонала, но и в
прочие мероприятия в сфере управления кадрами
9
.
Плюсы и минусы метода.
Это довольно трудоемкий способ оценки. При подсчете требуется
учитывать не одну лишь стоимость определенного мероприятия, но также и
косвенные расходы, которые связаны с его проведением. Допустим, в затраты на
обучение персонала включаются и расходы транспортного характера, и
командировочные, а также недополученная прибыль из-за отсутствия работников
на рабочих местах и прочие.
Считается, что расчет ROI дает возможность получить ряд выгод, например,
руководителям организаций:
- дать оценку финансовой эффективности инвестиций в работников;
- получить надежный и понятный инструмент определения эффективности
мероприятий, вязанных с работой с персоналом;
- сделать измеримым «человеческий фактор» и его воздействие на бизнес-
результат организации.
Менеджерам по персоналу:
- дать оценку эффективности HR-мероприятий в денежном выражении;
- представить результаты собственной работы руководству организации на
языке цифр, который принят в бизнесе;
- получить инструмент для определения малоэффективных и успешных
программ.
9
Одегов Ю. Г. Оценка эффективности деятельности управления персоналом: теория и практика./ Ю.Г.Одегов. -
М.: изд-тво «Российская Экономическая Академия», 2014. – 563с.
21
Но метод расчета ROI обладает своими ограничениями. Подсчитать доход
от определенных программ, как и затраты, часто удается только очень
приблизительно, а иногда не получается вовсе, поскольку не в каждом случае
учитывается воздействие внутренних и внешних факторов (рыночных и
организационных), которым может быть дана только примерная количественная
оценка. По этой причине расчет его для оценки результативности службы
персонала применять лучше всего в комплексе с прочими показателями
деятельности.
Комплексная методика Джека Филлипса. В западных организациях при
подсчете возврата инвестиций в HR-службу не так уж редко применяется
комплексная методика Джека Филлипса, американского специалиста по Human
Resources Management. Филипсом были предложены пять формул определения
эффективности службы персонала.
1. Оценка инвестиций в службу по работе с персоналом = расходы службы
персонала / операционные расходы.
2. Оценка инвестиций в службу по работе с персоналом = расходы службы
персонала / количество сотрудников.
3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без
предупреждения + количество работников, уволившихся неожиданно.
4. Показатель удовлетворенности – количество работников, которые
удовлетворены своей работой, которое выражено в процентах. Определяется
методом опроса или анкетирования.
5. Критерий, который определяет согласие и единство на предприятии.
Вычисляется на основе данных статистического характера по оценке
эффективности и производительности труда.
Как считают некоторые эксперты, определенные показатели Филлипса
оказываются не очень эффективными. А, скажем, пятый в наших условиях
практически невозможно вычислить. Отечественные компании обычно подобной
статистики не ведут. Методики Филлипса с успехом работают в компаниях, где
регулярный менеджмент поставлен хорошо, что в России нечасто встречается.
22
Модель Дэйва Ульриха. Методики американского специалиста по
управлению человеческими ресурсами Дэйва Ульриха достаточно популярные на
Западе. Ульрих предлагает пять способов измерения эффективности HR-службы.
1. Показатель производительности на единицу сырья, одного сотрудника
или единицу зарплаты. Так можно оценить развивающиеся процедуры.
Предположим, руководитель компании отправляет работника на курсы, тот после
обучения начинает работать продуктивнее в несколько раз. Значит, есть
возможность говорить, что учеба прошла с успехом.
Достоверность этого подхода достаточно спорная, поскольку весьма сложно
определить, что именно обучение, а не другие факторы оказали влияние на
производительность.
2. Показатели скорости бизнес-процессов. К примеру, прохождения разных
процедур или технологического цикла в сравнении с прочими компаниями. По
сути, это разновидность бенчмаркинга, со всеми недостатками, которые присущи
этой методике. К тому же для измерения скорости бизнес-процессов, для начала
следует их четко описать. Такое редко встречается в отечественных компаниях.
3. Расходы и другие результаты при проведении специальных инициатив и
программ – аналог ROI.
4. Навыки сотрудников, лояльность, моральный климат в коллективе.
Параметры оцениваются посредством анкетирования, интервью или
тестирования. «Результаты подобной оценки могут оказаться достаточно яркими.
Предположим, год назад климат в коллективе был один, теперь другой. Однако и
тут понять, что вызвало изменения, работа HR-менеджеров или другие факторы,
крайне сложно
10
.
5. «Организационные возможности» – еще одна модификация
бенчмаркинга. Здесь осуществляется сравнение скорости бизнес-процесса до
нововведений и после. Ульрих считает, что HR-служба должна управлять
изменениями в организациях. По его мнению, HR-менеджерам требуется, с одной
10
Кокарева П. А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. - М, РЭА им. Плеханова,
2012, с.87
23
стороны, сдерживать агрессивных управленцев, «раскрывать» закрытых, с иной –
постоянно развивать персонал в условиях изменений.
1.3 Методы повышения эффективности трудовой деятельности
персонала в современных организациях
Повышение эффективности работы персонала предприятий в настоящее
время приобретает в мире особое значение. Работа в условиях современного
прогрессивного общества диктует новые правила:
определить уровень квалификации персоналу,
знания и навыки сотрудников,
поиски способов повышения эффективности работы персонала.
Современные исследователи этого вопроса ищут новые подходы, например,
новые организационные формы деятельности сотрудников, вычисление
коэффициента трудового участия. В современных рыночных условиях
управленческий аппарат любой организации для эффективного подбора кадров
должен учитывать не только профессиональные качества будущих сотрудников,
но и уровень эмоциональной стабильности. Труд как явление связан напрямую с
интенсивным развитием производства, а также с использованием
автоматизированных систем, информационных, компьютерных технологий. Это
существенно меняет функциональное его базисное содержание. Поэтому
профессионально - квалификационный состав сотрудников меняется в корень.
Большое значение имеет перспективный анализ кадрового потенциала, который
включает в себя производительность труда за единицу времени либо количество
рабочего времени, затраченное на производство единицы продукции,
эффективное использование человеческих ресурсов в целом. Эффективным
повышением продуктивности персонала на предприятии можно добиться
перевыполнение планов на проектах. Чтобы повторить данный результат, он
должен поощряться премией.