19
есть и возможность развития трудового потенциала такого сотрудника.
Потенциал сотрудника в трудовой деятельности - явление весьма
динамичное, так как работник имеет свойство преображаться под воздействием
накопленного производственного опыта, навыков, полученных в результате
труда, повышения уровня своего образования и квалификации.
9
Грамотное управление кадровым потенциалом базируется на
следующих принципах:
1. Системности (синергии). Организация рассматривается как
совокупность элементов, находящихся во взаимодействии. Основное внимание
направлено на структуру организации, её иерархию и свойства элементов,
которые проявляются как во взаимодействии, так и во взаимосвязях. Целостная
система создает синергетический эффект, который намного больше суммы
своих элементов. Задача руководителя – найти такой набор элементов.
2. Эффективности. Заключается в том, что при достижении
поставленных целей необходимо минимизировать издержки и потери, то есть
наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы.
3. Вознаграждения. При постановке цели персонал нужно
стимулировать посредством вознаграждения, при этом поощрение должно быть
справедливым, т.е. дифференцировать систему оплаты по степени
трудоёмкости поставленных задач, значимости работы, а также экономичности
достижения цели.
4. Цикличности. Повторяющийся процесс в результате, которого
элементы, следуя друг за другом или чередуясь, составляют единое целое.
Принцип цикличности позволяет определить общие закономерности процесса
развития кадрового потенциала и прогнозировать его.
5. Текучести кадров. Показатель, демонстрирующий, насколько долго
работник остаётся на своём рабочем месте. Высокий коэффициент текучести
кадров означает потерю стабильности для компании.
9
Фисакова О.С. Управление кадровым потенциалом в современных организациях [Текст] / Фисакова О.С.,
Тлупов Р.М. // Синергия Наук. 2017. – № 10. – С. 296.
20
В настоящее время, когда кадры предприятия «решают всё», вопрос о
формировании системы управления кадровым потенциалом становится
актуальной проблемой.
10
Понимая под кадровым потенциалом предприятия совокупность
трудовых ресурсов, обладающих необходимыми качественными
характеристиками, которые в процессе производства принимают форму
факторов производства, Гайфулинной М.М. был предложен формализованный
алгоритм управления кадровым потенциалом (приложение 1).
11
Представленный алгоритм управления кадровым потенциалом
предприятия предусматривает разделение процесса управления этим
потенциалом на несколько этапов с целью достижения поставленных
стратегических целей в области управления персоналом.
На первом этапе важно сформировать стратегическую цель управления
кадровым потенциалом предприятия. Главной целью управления кадровым
потенциалом является обеспечение эффективной и успешной работы
предприятия и повышение его конкурентоспособности. Для эффективного
использования кадрового потенциала здесь можно выделить следующие задачи:
привлечение квалифицированных специалистов; повышение
производительности труда; создание оптимальных условий для эффективной
работы кадровых служб предприятия и т. п.
Далее, в соответствии со стратегической целью управления персоналом,
необходимо спроектировать и обосновать организационную структуру
управления и распределить ответственность за повышение кадрового
потенциала предприятия между структурными подразделениями и
должностными лицами.
На втором этапе следует осуществить оценку имеющегося кадрового
потенциала предприятия.
10
Алексахина Л.В. Характеристика методов оценки и анализа кадрового потенциала предприятия [Текст] /
Алексахина Л.В., Цыган Н.Н. // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. – 2016. – № 5 (119). –
С. 90.
11
Гайфуллина М.М. Интегральный подход к оценке кадрового потенциала предприятия // Вестник ВЭГУ. –
2015. – № 4 (78). – С. 25.
21
Далее, на третьем этапе, производится разработка процедур и методов
управления кадровым потенциалом предприятия на основе определения набора
процедур, инструментов и методов управления. После этого разрабатывается (в
случае отсутствия) или корректируется стратегия управления персоналом
предприятия.
Следующим этапом является организация процесса реализации и сама
реализация стратегии управления персоналом в части повышения кадрового
потенциала предприятия.
На четвертом этапе формируется система мониторинга и контроля
реализации мероприятий по повышению кадрового потенциала предприятия.
На основе оценки эффективности методов повышения кадрового
потенциала предприятия в случае необходимости осуществляется
корректировка стратегии управления персоналом.
Развитие кадрового потенциала базируется на системе непрерывного
образования, подготовке и переподготовке кадров, их карьере,
совершенствовании организационных структур и стиля управления. От
кадрового потенциала предприятия и потенциальных возможностей нанятой
рабочей силы напрямую зависит возможность решать более сложные задачи
работниками организации.
12
Повышение кадрового потенциала возможно путем продвижения по
службе наиболее успешных сотрудников внутри организации. Также, в
компании должна предусматриваться система вознаграждения персонала,
которая позволит удерживать сотрудников с высоким уровнем знаний и
умений, необходимых компании. Наконец, отдельные работники могут
проявлять значительные склонности к повышению квалификации, поэтому
организация должна использовать политику отбора претендентов для работы,
учитывая эту склонность.
Но есть в этом факторе и обратная сторона, в частности, если кадровый
12
Арутюнян Г.А. Управление кадровым потенциалом организации [Текст] / Арутюнян Г.А. // Вестник научных
конференций. 2017. – № 4-5 (20). – С. 18.
22
потенциал сотрудников будет выше условий производства в организации, не
соответствовать его потребностям, то потенциал будет являться «излишним».
Эта ситуация нежелательна вот по каким причинам. Во-первых, набор или
подготовка сотрудников такого качества занятие чересчур дорогостоящее. А
во-вторых, этот трудовой потенциал не будет использоваться полностью, и
затраченные средства не окупятся. Сами работники могут проявить
недовольство работой на данном предприятии, вследствие чего, может
последовать увольнение по собственному желанию.
13
Поэтому необходимо постоянно контролировать ситуацию, упреждать
возможные негативные явления путем планомерного управленческого
воздействия на персонал в соответствии с текущими и перспективными
задачами развития самой организации. Итак, без развития и четкого управления
кадровым потенциалом невозможно осваивать новые техники и увеличивать
производительность труда, снижать затраты и развивать фирму. Решением
такой задачи должен заниматься менеджер по персоналу.
14
Миссия HR-менеджера в современной компании - наращивать кадровый
потенциал организации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по
персоналу является своего рода «калибратором» мастерства, без его участия не
может быть разработана и реализована какая-либо стратегия организации, а
также правильно оценены полученные результаты. Успех зависит от того,
насколько тщательно на основе диагностики будут составлены индивидуальные
планы развития, устраняющие разрыв между растущими профессиональными
требованиями и существующим уровнем компетентности каждого работника
организации.
Подводя итог вышесказанному, стоит отметить, что создание и
дальнейшее развитие кадрового потенциала - это один из важнейших процессов
жизнедеятельности фирмы. От качества выполнения работы по управлению
кадровым потенциалом, зависят результаты функционирования всей компании.
13
Каданцева М.С. Кадровый потенциал предприятия: экономическая сущность и структура [Текст] / Каданцева
М.С. // Гуманитарные научные исследования. 2017. – № 8 (72). – С. 9.
14
Широкова Е.Н. Оптимизация управления кадровым потенциалом [Текст] / Широкова Е.Н. // Знание. 2016. –
№ 2-2 (31). – С. 65.
23
1.3. Факторы и показатели развития кадрового потенциала
На любом этапе своей деятельности, каждое предприятие стремится к
постоянному улучшению своих экономических результатов и интенсивному
экономическому росту. Рациональное использование кадрового потенциала
предприятия поможет достигнуть данного роста в контексте опережения
темпов развития научно - технического прогресса. Правильно организованный
человеческий ресурс становится кадровым потенциалом хозяйствующего
субъекта, от баланса качественной и количественной составляющей которого
зависит устойчивость хозяйствующего субъекта в конкурентной борьбе. Без
создания механизма управления развитием кадрового потенциала предприятия
и проработки методов кадрового обеспечения невозможно осуществлять
эффективную работу в условиях рыночных отношений.
15
Кадровый потенциал находится под влиянием таких факторов как:
1. Внешние: социальный, технический, экономический.
Социальный: качество трудовой жизни: зарплата, возможность сделать
карьеру, возможность реализации личных целей, уровень благосостояния
работника, обеспечить работника социальными льготами, текучесть кадров,
качество работы.
Технические: производительность труда, характер и содержание труда,
качество труда персонала, оснащённость производства (уровень механизации и
автоматизации производства), коэффициент труда и безопасность труда.
Экономический: состояние экономики, ситуация на рынке труда (спрос
на персонал, его количественная структура; предложение в области персонала –
это ситуация в сфере учебных заведений, центре занятости), уровень
безработицы, уровень инфляции.
2. Внутренние факторы: личностные, статусный потенциал,
мотивационный фактор.
15
Доможилкина Ж.В. Влияние кадрового потенциала на результаты деятельности организации [Текст] /
Доможилкина Ж.В., Савиночкина А.С. // Новая наука: Стратегии и векторы развития. 2017. – Т. 1. – № 4. – С.
144.
24
Личностные: психофизиологические: пол, возраст, характерологический
тип, работоспособность, способности, компетентность, знания, умения, навыки,
опыт работы.
Статусный потенциал – реализация потребностей работников трудовой
деятельности. Признание результатов работы коллегами, одобрение работы.
Мотивационный фактор предполагает, что каждый сотрудник может,
мотивировано работать, когда знает чётко поставленную цель и считает её
достижимой. Внутренний фактор, вызывающий удовлетворённость своей
работой.
16
Таким образом, система формирования кадрового потенциала должна
быть многоаспектной и включать в себя комплекс мер, по обеспечению
предприятия таким трудовым потенциалом, который был бы направлен на
создание долгосрочных взаимовыгодных отношений с работниками
организации. Из вышеизложенного можно сделать вывод, что эффективное и
целенаправленное использование кадрового потенциала, управление им с
целью повышения конкурентоспособности предприятия невозможно без
организованной системы формирования кадрового потенциала предприятия.
Для эффективного управления персоналом и развития его возможностей
необходима периодическая оценка кадрового потенциала, которая позволит
достичь оптимального уровня качества труда при определенных затратах,
технической и информационной оснащенности труда. Оценка кадрового
потенциала – важная и достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо
определить его структуру и основные показатели.
17
Структура кадрового потенциала является основой для разработки
методики его оценки. Среди исследований в данной области встречается
несколько методов оценки возможностей персонала в области труда. Можно
выделить четыре принципиальных подхода к данной оценке:
1) количественный – оцениваются только количественные показатели:
16
Миронов А.А. Факторы эффективного управления мотивацией персонала [Текст] / Миронов А.А. //
Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. –2016. – № 28-1. –С. 144.
17
Котова Е.В. Управление развитием кадрового потенциала организации [Текст] / Котова Е.В. // Экономика и
управление в XXI веке: тенденции развития. – 2016. – № 29. – С. 84.
25
численность трудовых ресурсов и рабочее время;
2) комплексный – оцениваются количественные и качественные
характеристики с помощью системы показателей;
3) интегральный – определение совокупности качественных и
количественных компонентов в виде одного интегрального показателя;
4) стоимостной – определение совокупности разнородных
характеристик в денежном выражении.
18
Методы, применяемые кадровыми службами в оценке потенциала
системы управления персоналом и потенциала самого персонала можно
разделить на две группы:
1. Количественные методы, которые можно охарактеризовать как
формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на
изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее,
и их количественном измерении. Высокий уровень формализации
количественных методов связан с их статистической обработкой.
Количественные аспекты характеризуют численность персонала и его
дифференциацию, а также степень укомплектованности кадрами, наличие
избытка или дефицита кадровых ресурсов.
19
2. Качественные методы являются неформализованными и нацелены на
получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему
материала. Данный подход предлагает, оценивать эффективность работы
системы управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с
кадрами, то есть от организации работы персонала, его мотивации, социально-
психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными
показателями являются: структура персонала, уровень квалификации, текучесть
кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность
загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана
социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т. д.
18
Крестьянскова Е.А. Развитие форм материального и нематериального стимулирования в организации [Текст]
/ Крестьянскова Е.А. // Системное управление. – 2015. – № 4 (29). – С. 17.
19
Милохина И.В. Особенности количественной оценки кадрового потенциала предприятия [Текст] / Милохина
И.В. // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2016. – № 10-11. – С. 63.
26
Под качественной стороной понимают уровень профессионального
образования работников, квалификацию, стаж и опыт работы.
Основными показателями для количественной оценки являются степень
обеспеченности кадрами организации, численность вакантных мест, уровень
текучести кадров.
Таким образом, различают качественную и количественную
составляющую кадрового потенциала организации (рис. 2).
20
Рисунок 2. Методы оценки кадрового потенциала предприятия
Кадровый потенциал предприятия величина не постоянная. Напротив
его количественные и качественные характеристики (таблица 2) постоянно
меняются под воздействием не только в объективных факторах, но и
управленческих решений.
Таблица 2
Характеристики кадрового потенциала организации
Количественные
Качественные
Численность, состав, соотношение
категорий и групп;
Условия труда и организация научного
процесса;
Укомплектованность;
Заработная плата;
Состояние внутреннего и внешнего
совместительства;
Профессиональные квалификационные
группы должностей;
Текучесть кадров
Средний трудовой стаж по профессии;
Уровень профессиональной подготовки;
Удовлетворенность работой.
20
Ришко Ю.Б. Оценка кадрового потенциала [Текст] / Ришко Ю.Б., Малахова Е.М. // Вестник Омского
государственного аграрного университета. – 2014. – № 4 (16). – С. 68.
Методы оценки кадрового потенциала
Количественные
Качественные
Оценка потенциала
всего персонала по
конечному результату
деятельности
предприятия
Центры оценки:
психологические и
профессиональные тесты,
индивидуальный анализ
показателей и прочие
Критериальные
показатели
результативности
и качества труда
27
Система показателей оценки уровня кадрового потенциала организации
представлена в приложении 2.
Итак, формирование и использование кадрового потенциала
рассматривается отечественными авторами, как в количественном отношении,
так и в качественном. С количественной точки зрения наличие (достаточность)
кадров по каждому структурному подразделению и предприятию в целом
определяется исходя из объемов производственных зданий и потенциальных
возможностей, которыми располагают кадры, а с качественной - степенью
соответствия профессионально-квалификационного уровня работников
сложности выполняемых работ.
Таким образом, формирование структуры кадрового потенциала и
определение значимости его отдельных показателей является основой для
оценки и развития важнейшего ресурса любого предприятия – персонала.
Комплексный интегральный подход к оценке возможностей сотрудников
позволяет одновременно учесть ряд разнородных качественных и
количественных показателей и свести их к единому показателю, что делает
процесс оценки более удобным и доступным. Это позволяет отслеживать
динамику кадрового потенциала и принимать своевременные управленческие
решения в области развития возможностей персонала. Благодаря оценке
кадрового потенциала с учетом значимости его показателей руководство
организации получит возможность создать благоприятные условия труда и
обеспечить повышение производительности и конкурентоспособности
организации.
28
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
ПАО «МОСКОВСКИЙ ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ БАНК»
2.1. Характеристика ПАО «Московский Индустриальный Банк» и его
организационной структуры управления
Московский Индустриальный банк создан в ноябре 1990 года на базе
Московского городского Управления Промстройбанка СССР. Приоритетным
направлением бизнеса Банка является ориентация на поддержку реального
сектора отечественной экономики.
Филиально-офисная сеть Банка представлена в пяти федеральных
округах Российской Федерации и насчитывает по состоянию на 1 января 2017
года 245 структурных подразделений.
ПАО «МИнБанк» оказывает весь спектр банковских услуг, в том числе:
1) Юридическим лицам – расчетно-кассовое обслуживание,
кредитование, привлечение срочных средств клиентов (депозиты, векселя,
депозитные сертификаты), корпоративные карты, зарплатные проекты,
эквайринг, интернет-эквайринг, депозитарные операции, индивидуальные
банковские сейфы, брокерское обслуживание операций на рынке ценных бумаг,
индивидуальное доверительное управление, переводы и международные
расчеты, документарные операции (аккредитивы, инкассо, гарантии), валютный
контроль, безналичная покупка/продажа иностранной валюты, торговое и
проектное финансирование внешнеэкономических контрактов;
2) Физическим лицам – вклады (до востребования, срочные, текущие
счета, сберегательные сертификаты), пластиковые карты (VISA, Master Card,
МИР), денежные переводы (S.W.I.F.T., “Western Union”, «Юнистрим», «Золотая
корона»), коммунальные и прочие платежи, индивидуальные банковские
сейфы, кредитование (потребительское, автокредитование, «овердрафт» с
использованием пластиковой карты, кредитные карты, ипотечное
кредитование, рефинансирование), операции с наличной валютой, продажа
памятных монет, общие фонды банковского управления, операции на мировых