49
2.3. Анализ показателей развития кадрового потенциала
ПАО «Московский Индустриальный Банк»
Движение рабочей силы ПАО «МИнБанк» представлено в таблице 10.
Таблица 10
Прием и увольнение работников
ПАО «МИнБанк» за 2014г.-2016г.
Показатель
Численность, чел.
Изменение
2014г
2015г
2016г
2015/
2014
2016/
2015
1.Состояло работников на начало года,
чел.
6 104
6 146
6 252
42
106
2. Принято всего, чел., в т. ч.
158
153
217
-5
64
2.1. Переведено из других организаций
56
24
21
-32
-3
2.2. Принято предприятием
самостоятельно
102
129
196
27
67
3. Выбыло всего чел., в т.ч.
116
47
35
-69
-12
3.1. Переведено на др. предприятия
3
6
9
3
3
3.2. По собственному желанию
113
32
21
-81
-11
3.3. За прогулы
2
1
2
-1
3.4. По сокращению
7
4
7
-3
4. Состояло работников на конец года,
чел.
6 146
6 252
6 434
106
182
5. Среднесписочная численность, чел.
6 146
6 252
6 434
106
182
По данным таблицы 10 можно сделать выводы:
1. Количество принятых работников за 2016г. составило 217 человек,
которые увеличились на 64 человека. В численность принятых включают лиц,
зачисленных в отчетном периоде в организацию приказом работодателя о
приеме на работу. В общей численности принятых работников присутствуют
работники, которые были переведены из других организаций и работники,
которые были приняты организацией самостоятельно;
2. Количество выбывших работников за 2016г. составило 35 человек,
которые уменьшились на 12 человек по сравнению с 2015г. В численность
уволенных входят все работники, оставившие работу в организации,
независимо от оснований прекращения трудового договора (соглашение
сторон; истечение срока трудового договора; расторжение трудового договора
по собственному желанию работника или по инициативе нанимателя; перевод
работника с его согласия к другому нанимателю или на выборную должность и
50
др.) уход, или перевод которых оформлен приказом. Количество уволенных по
собственному желанию за 2016г. составило 21 человек.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и
анализируют динамику показателей, приведенных в таблице 11.
Таблица 11
Коэффициенты, характеризующие движение работников
ПАО «МИнБанк» за 2014г.-2016г.
Показатель
Численность, чел.
Изменение
2014г
2015г
2016г
2015/
2014
2016/
2015
Коэффициент оборота по приему,
%
2,6
2,4
3,4
-0,1
0,9
Коэффициент оборота по выбытию,
%
1,9
0,8
0,5
-1,1
-0,2
Сумма значений коэффициентов по
приему и выбытию, %
4,5
3,2
3,9
-1,3
0,7
Коэффициент текучести, %
1,9
0,6
0,5
-1,2
-0,1
Данные таблицы 11 характеризуют движение рабочей силы, текучесть
кадров:
1. Коэффициент приема в 2016г. составляет 3,4%, который по сравнению
с 2015г. увеличился на 0,9%. Снижение данного коэффициента по сравнению с
базовым периодом свидетельствует о низкой динамике развития организации.
Снижение этого показателя говорит о статичности в развитии и устойчивости
коллектива. Приведенные данные движения кадров свидетельствуют о том, что
основным источником пополнения являлся прием работников самой
организацией.
2. Коэффициент оборота по выбытию свидетельствует об оттоке рабочей
силы. В 2016г. выбыло 0,5% работников. Наибольшую численность уволенных
составляют лица, расторгшие трудовые отношения по собственному желанию.
Рост данного показателя указывает либо на оптимизацию численности
организации (отдельно взятого структурного подразделения), либо на
существующие проблемы с текучестью кадров.
3. Сумма значений коэффициентов по приему и выбытию за 2016г.
составила 3,9%, что характеризует общий оборот рабочей силы. Оборот
рабочей силы делят на излишний и нормальный. Нормальный – это оборот,
51
который не зависит от организации, обусловлен такими причинами, как призыв
в армию, уход на пенсию и на учебу, переход на выборные должности и др.
Увольнение по собственному желанию, за прогулы относят к излишнему
обороту рабочей силы.
4. Коэффициент текучести кадров в 2016г. составил 0,5%, что меньше,
чем в 2015г. на 0,1%. Основная причина текучести кадров – увольнение по
собственному желанию. Причины увольнений не известны.
Предотвращение и уменьшение текучести кадров будет способствовать
повышению результативности деятельности организации без дополнительных
материальных и трудовых затрат.
Анализ производительности труда персонала ПАО «МИнБанк»
представлен в таблице 12.
Производительность труда показывает, сколько выручки приходиться на
одного работника организации. В 2016г. производительность труда составила
3 734,12 руб., в 2015г. – 3720,28 руб., наблюдается увеличение
производственной трудоемкости.
Таблица 12
Анализ производительности труда персонала
ПАО «МИнБанк» за 2014г.-2016г.
Показатель
Значение, млрд. руб.
Изменение (+,-)
Темп роста,%
2014г.
2015г.
2016г.
2015/
2014
2016
2015
2015/
2014
2016/
2015
Выручка,
тыс. руб.
20025176
23259193
24025335
3234017
766142
116,1
103,3
Среднесписо
чная
численность,
чел.
6 146
6 252
6 434
106
182
101,7
102,9
Производите
льность
труда, руб.
3 258,25
3 720,28
3 734,12
462,04
13,84
114,2
100,4
Средняя
заработная
плата, тыс.
руб.
31 042
36 091
36 573
5 049
482
116,3
101,3
Средняя заработная плата в ПАО «МИнБанк» в 2016 году составила
36,5 тыс. руб., в 2015 году – 36,0 тыс. руб. Наблюдается увеличение средней
52
заработной платы ПАО «МИнБанк».
Соотношение темпов роста средней заработной платы и
производительности труда представлено на рис. 8.
116,3
114,2
101,3
100,4
90,0 95,0 100,0 105,0 110,0 115,0 120,0
1
Производительность труда, %
Средняя заработная плата, %
Рисунок 8. Соотношение темпов роста средней заработной платы и
производительности труда ПАО «МИнБанк»
Анализ соответствия между темпами роста средней заработной платы и
производительностью труда показал, что темпы роста оплаты труда в
кредитной организации опережают темпы роста производительности труда на
0,9%. Следовательно, не соблюдается правильное соотношение между
заработной платой и производительностью труда. Поэтому на основе
полученных данных можно судить о нормальном расходовании ФЗП, снижении
себестоимости услуг и увеличении суммы прибыли.
На рис. 9 представлены проблемы формирования кадрового потенциала
ПАО «МИнБанк».
Рисунок 9. Проблемы по формированию кадрового потенциала
ПАО «МИнБанк»
Проблемы формирования кадрового потенциала
ПАО «МИнБанк»
Не эффективны принципы мотивации персонала
Не доработана программа отбора и набора персонала
Не соблюдается соотношение роста средней заработной и
производительности труда
53
На основании проведенного исследования кадрового потенциала ПАО
«МИнБанк» выявлены проблемы: не эффективны принципы мотивации
персонала; не доработана программа отбора и набора персонала; не
соблюдается соотношение роста средней заработной и производительности
труда.
Таким образом, проведенный анализ кадрового потенциала позволяет
сделать вывод о том, что ПАО «МИнБанк» в области управления персоналом
находится на среднем уровне. Вопросами кадровой политики занимаются
высшие руководящие органы правления. Организация имеет достаточный
кадровый потенциал и способна к нововведениям, в том числе и в области
кадровой политики и стратегии. Однако, наряду с вышесказанным, кадровая
стратегия ПАО «МИнБанк» имеет и недостатки.
54
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ
ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ
ПОТЕНЦИАЛОМ ПАО «МОСКОВСКИЙ ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ
БАНК»
3.1. Предложения по совершенствованию материального и морального
стимулирования работников
Для совершенствования материального и морального стимулирования
работников предлагается внедрить новые принципы мотивации на основе
сбалансированных показателей (KPI), которые призваны повысить общую
эффективность и производительность. Ожидается, что новый подход к системе
мотивации персонала позволит прочно связать индивидуальные и групповые
результаты деятельности с вознаграждением, повысит управляемость
персонала на местах. Он учитывает современные тенденции рынка, что влияет
на сохранение профессионального кадрового состава в Банке, и обеспечивает
требования регулятора. Показатели отражают стратегические и операционные
приоритеты и выражаются в количественных и качественных значениях.
Сбалансированная система показателей (ССП) – это технология
стратегического управления организацией, которая обеспечивает: организацию
деятельности компании в соответствии с заявленными стратегическими
целями; взаимосвязь между стратегическим, оперативным и бюджетным
планированием; распределение ресурсов в соответствии со стратегическими
приоритетами; оперативный контроль достижения стратегических целей;
согласованность финансовых и нефинансовых параметров развития и
прозрачность причинно-следственных связей финансовых характеристик с
нефинансовыми.
Для построения эффективной системы мотивации персонала
предлагается интегрировать ССП и систему управления персоналом. Через
ССП происходит конкретизация и доведение стратегии предприятия до
каждого подразделения, сотрудника, а через механизмы системы управления
персоналом осуществляется мотивация и стимулирование персонала достигать
55
поставленные цели.
Следует отметить, что сам факт сообщения стратегических целей
сотрудникам еще не означает, что сотрудники будут стремиться к достижению
стратегических целей. Коммуницирование стратегии означает лишь, что
уменьшается риск непонимания сотрудниками стратегии кредитной
организации и выполнения ими действий, противоречащих выполнению
стратегии. Как показывает практический опыт, стратегические цели компании и
деятельность отдельных сотрудников зачастую не связаны между собой.
Несмотря на то, что многие сотрудники знают стратегию компании, они могут
не располагать информацией о том, какие действия следует предпринимать для
достижения стратегических целей. Кроме того, у сотрудников может
отсутствовать какая-либо мотивация к достижению поставленных целей.
Таким образом, сформулированные цели должны быть
конкретизированы для уровня конкретного сотрудника и связаны с его
непосредственной деятельностью. И наконец, у сотрудника должна быть
мотивация к достижению поставленных целей.
Вышеперечисленные требования можно соблюсти благодаря
детализации разработанных стратегических целей до такой степени, чтобы они
стали понятны конкретным исполнителям. Такая детализация осуществляется в
ходе процесса каскадирования сбалансированной системы показателей. Цели,
разработанные для конкретного сотрудника на основе целей компании в целом,
обсуждаются с самим сотрудником (так называемый процесс согласования
целей). Как правило, с сотрудником обсуждаются цели, которые
непосредственно влияют на достижение стратегических целей компании в
целом. Тем самым сотрудник получает более точную информацию о
направлении своей деятельности. Для того, чтобы сотрудники сфокусировались
на этих целях необходимы соответствующие стимулы — связь достижения
целей с системой мотивации. К важнейшим предпосылкам действенности
процесса согласования целей с сотрудниками относятся такие, как:
достижимость поставленных целей с точки зрения самого сотрудника,
56
привлекательная для сотрудника зависимость между требуемым результатом и
ожидаемым вознаграждением (рис. 10).
Рисунок 10. Согласование целей с сотрудниками, и оплата труда
Ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических
целей компании достигается в ходе построения ССП: сотрудники знают
стратегические цели компании в целом, какие действия они должны
предпринимать для достижения этих целей и мотивированы на выполнение
этих действий. Система мотивации персонала, основанная на СПП, должна
отвечать требованиям (рис. 11).
Рисунок 11. Требования к системе мотивации персонала,
основанная на СПП
На рис. 12 изображены этапы создания системы мотивации персонала,
основанной на ССП.
Опреде
ление
стратегии
Разработка /
Каскадиро
вание ССП
Согласо
вание
целей
Пересмотр
целей
Оценка
степени
достижения
целей
Оплата
труда
практичность: практическая реализуемость за счет построения
оптимальных процессов и формирования умеренной сложности;
Требования к системе мотивации персонала, основанная на СПП
прозрачность: система мотивации будет работать, если цели, оценочные
показатели и система оплаты труда понятны сотрудникам, участвующим
в реализации стратегии;
рентабельность: рентабельность как важнейшая предпосылка
внедрения новой системы мотивации в значительной мере зависит от
того, насколько сбалансировано соотношение между размером оплаты
труда и достигнутыми результатами компанией (подразделением);
легитимность: основанная на ССП система мотивации персонала может
быть внедрена только в том случае, если она не противоречит правовым
рамочным условиям.
57
Рисунок 12. Алгоритм разработки системы мотивации
На 1-ом этапе построения системы мотивации создается концепция
системы согласования целей с сотрудниками.
На основе этого на 2-м этапе разрабатывается система оплаты труда,
привязанная к результатам деятельности.
На 3-ем этапе разрабатывается процесс согласования целей и оплаты
труда, а также необходимая для выполнения процесса документация.
Рассмотрим каждый этап подробнее.
Этап № 1. Сначала следует определить число уровней иерархии, для
которых будут формулироваться цели. В качестве возможных уровней можно
назвать: уровень компании в целом; уровень функциональных сфер
(дивизионов); уровень отделов и уровень отдельных сотрудников.
У коллективных уровней формулирования целей есть такое
преимущество, как достаточная простота измерения их достижения и степени
влияния на цели компании в целом. Однако, обратная сторона медали — это
неясная ответственность и опосредованные возможности влияния отдельных
сотрудников на достижение целей группы. Поэтому на практике чаще всего
комбинируют индивидуальные цели с коллективными.
Цели структурных подразделений и целевые значения описывающих их
показателей напрямую выводятся из так называемой Карты целей компании.
Для индивидуального уровня целей реализуется процесс согласования целей с
конкретным сотрудником (приложение 8). Эти цели измеряют вклад
сотрудника в достижение целей вышестоящих уровней или компании в целом.
1. Концепция системы согласования целей
2. Концепция системы оплаты труда
3. Определение целевого процесса системы мотивации
58
Этап № 2. Если поставленные цели достигаются, то сотрудники
получают обещанное им стоимостное (материальное) и нестоимостное
(нематериальное) вознаграждение. Практический опыт показывает, что
персонал готов концентрироваться на достижении поставленных целей, если
цели реалистичные. Слишком сложные цели, вероятность достижения которых
довольно невелика, не мотивируют персонал. Материальная мотивация
сотрудников за достижение целей может быть дополнена нематериальной, это
может содержаться в трудовом договоре. Следует понимать, что разработанная
нами система мотивации будет действенной только в том случае, если она
привлекательна для персонала. Это, в свою очередь, имеет место в том случае,
если сотрудник субъективно оценивает размер своего вознаграждения как
соответствующий достигнутому результату.
Система мотивации должна быть сбалансированной и по форме, и по
структуре. При рассмотрении структуры системы мотивации персонала, в
частности доли переменной составляющей в общей сумме заработной платы,
следует учитывать два параметра – это стимулирующее воздействие и согласие.
При увеличении доли переменной составляющей в структуре системы оплаты
труда возрастет ее стимулирующее воздействие, но, как правило, постепенно
начинает снижаться акцептабельность (то есть лояльность).
Кривая стимулирующего воздействия может быть разной: линейной,
прогрессивной, дегрессивной или ступенчатой. В системе мотивации можно
определить нижнюю и верхнюю границы. На степень стимулирующего
воздействия влияет также частота выплаты заработной платы. Например,
разовая выплата крупной суммы в конце года (годовой бонус) имеет высокую
степень привлекательности. Система мотивации включает две составляющие:
стоимостную (выплата денег) и нестоимостную (например, дополнительные
дни отпуска, мероприятия по повышению квалификации, продвижение по
службе, моральные поощрения и др.).
Этап № 3. Необходимо согласовать цели с сотрудниками и внедрить
систему мотивации персонала, основанную на ССП. В рамках собеседований с