25
Принципы, по которым формируется система управления кадровым
потенциалом в организации, делится на две группы:
− принципы, характеризующие требования к формированию
кадрового потенциала;
− принципы, определяющие направления развития потенциала.
Эти обе группы принципов связаны между собой взаимодействием, что
зависит от конкретных условий функционирования системы управления
персоналом. Существует современный инструментарий исследования
состояния действующей системы управления персоналом, ее формирование,
обоснование и функционирования
44
.
Повышение уровня конкурентоспособности предприятия в условиях
современного кризиса может быть достигнуто за счет двух принципиальных
подходов. Первый подход: ликвидация существующих недостатков в
организационной структуре предприятия, которые мешают развитию кадрового
потенциала или даже развитию человеческого капитала.
На уровне предприятия этот подход реализуется путем устранения
структурных подразделений и работников, которые не соответствуют стратегии
вывода предприятия из кризисной ситуации. Второй подход: создание
привлекательного имиджа предприятия. Есть основания считать этот подход
наиболее продуктивным, поскольку он реализует ряд важных принципов.
Так, принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия означает
его реорганизацию, направленную на сокращение персонала, что является
обычной практикой на предприятии во время кризиса. Однако эта мера может
быть как эффективной, так и неэффективной
45
.
Соблюдение принципа формирования уникального кадрового потенциала
во время кризиса предприятия повышает конкурентоспособность предприятия.
При этом ценность интеллектуального и информационного потенциал
44
Доронина Н.С. Значение и роль кадровой политики в развитии кадрового потенциала //
Скиф. – 2019. – №4 (32).
45
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта:
монография / И.Б. Дуракова. – Москва :НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 160 с.
26
кадрового состава предприятия растет по экспоненте в зависимости от
масштаба инвестиций и приобретения персоналом практического опыта.
Высокий интеллектуальный уровень предприятия в любой сфере привлекает
талантливых людей, что дает возможность для создания уникального сочетания
профессиональных способностей, что собственно и создает ядро кадрового
потенциала предприятия с высокой конкурентоспособностью.
Принципы развития кадрового потенциала, которые учитывают
стратегические аспекты управления предприятия, в сочетании с механизмами
формирования кадрового потенциала дают возможность разработать модель
формирования и использования кадрового потенциала на предприятиях
энергетической отрасли
46
.
Традиционно, в процессе управления персоналом обозначают несколько
основных направлений деятельности:
− планирование кадров;
− поиск и подбор кадров;
− адаптация новых работников и социализация новых работников
внутри новой для них компании;
− нормирование труда;
− система мотивации (в виде широкого набора средств мотивации
работников, от материальных стимулов к расширению полномочий);
− обучение и развитие персонала;
− оценка выполнения: сравнение результатов работы с
установленными стандартами;
− перемещения работников внутри предприятия, горизонтальная и
вертикальная ротация кадров, повышение и понижение в должности с учетом
способностей работника и его ценности;
46
Касьянова С.А. Аудит кадрового потенциала организации // Бухгалтерский учет в
бюджетных и некоммерческих организациях. – 2016. – №11 (395).
27
− создание и поддержание на должном уровне организационной
культуры
47
.
В достижении стратегических целей организации развитие кадрового
потенциала играет все более важную роль. Возникает необходимость
планирования процессов совершенствования и развития кадрового потенциала.
Поэтому именно планирование является отправной точкой этих процессов.
Кадровое планирование является фундаментом политики в отношении
персонала, обеспечивает системный подход к поиску и подбору кадров.
Менеджеры по управлению персонала или директор, определяют потребность в
персонале, которая зависит от основных целей предприятия и его
стратегического курса. Под планированием и совершенствованием кадров
понимают такие действия, которые нацелены на существование на каждом
участке предприятия достаточного количества работников с соответствующей
квалификацией и мотивацией, потенциал которых соответствовал бы
потребностям управления процессами, характерным для данной организации
48
.
Поэтому задача эффективного найма, содержания, обучения персонала и
развития кадрового потенциала компании обычно состоит из таких ключевых
мероприятий:
− подбор персонала и формирование базы кадрового потенциала на
основе использования современных технологий и методов работы (позволит
предприятиям оптимизировать процедуры набора персонала и разработать
комплексную систему взаимодействия с наиболее перспективными и
талантливыми специалистами. Благодаря этому организация может привлекать
наиболее квалифицированных работников и обеспечивать планирование
карьерного роста);
47
Максимова Л.В., Гнездилов Е.А., Максимов И.С. К определению понятия «Кадровый
потенциал организации» // Вестник ГУУ. – 2014. – №20.
48
Резник С.Д. Менеджмент. Книга пятая. Упр.человеческим потенциалом в системах
высшего обр., подготовки и аттестации научных кадров: Избр.статьи / Резник С.Д. – Москва
:НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 335 с.
28
− управление корпоративным обучением (позволит формировать
интегрированные процессы обучения и эффективно управлять ими,
обеспечивая подготовку персонала к решению будущих задач. Речь идет об
обучении, которое наряду с поддержкой традиционных форм получения
знаний, предлагает прогрессивные технологии обучения. Возможности
смешанного типа обучения делают процесс профессионального развития
работников более эффективным, быстрым и гибким. Применение
«электронного» (дистанционного) обучения позволяет значительно снизить
расходы в этой сфере развития персонала);
− управление эффективностью (обеспечивает сквозную интеграцию
процессов управления персоналом с бизнес-процессами в масштабе всей
компании. Технологии управления эффективностью связывают систему
сбалансированных показателей компании, общие корпоративные цели и цели
каждого работника. На основе оценки эффективности деятельности
сотрудников, руководство может применять методы управления наградами;
− управление вознаграждениями. Предусматривают предоставление
работникам различных стимулов (материальных и нематериальных) в
зависимости от эффективности труда. Это может быть применение гибких схем
оплаты труда и программ долгосрочного участия в прибыли компании,
предоставление пакетов социальных льгот. Такие подходы не только повышают
эффективность управления, но и помогают сотрудникам лучше понять связь
между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями
компании
49
.
Для обеспечения выполнения стратегических задач предприятию следует
своевременно проводить оценку и анализ кадрового потенциала. Для
определения кадрового потенциала предприятия необходимо выделить
показатели, характеризующие все аспекты.
Оценка развития кадрового потенциала компании служит трем целям:
49
Тараненко Ю.С. Формирование и использование кадрового потенциала организации //
Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. – 2016. – №2.
29
− административной, которая возникает как реакция на результат
оценки деятельности. На результаты труда работника таких реакций может
быть несколько: повышение по службе; перевода на другую работу;
направление на обучение, переподготовку, повышение квалификации;
поощрения; наказания, снижение по службе; прекращения трудового договора
(контракта). Без максимально объективной оценки трудового потенциала
работника и результатов его труда такие решения будут несправедливыми;
− информационной, которая обеспечивает потребность человека в
знание оценки своего труда для того, чтобы работник смог скорректировать
свое поведение;
− мотивационной, состоящей в том, что сама по себе оценка является
важнейшим мотивом поведения
50
.
Таким образом, проведение оценки персонала организации направлена на
формирование наиболее работоспособного состава сотрудников. Выполнение
этой задачи в организации обеспечивают специалисты по управлению
персоналом или консультанты по персоналу и организационному развитию.
Полноценная оценка качества кадрового потенциала должна учитывать
такие фундаментальные компоненты: физиологический, интеллектуальный и
профессионально-образовательный, социо-гуманистический.
Как было указано выше, развитие кадрового потенциала крупных
предприятий, особенно в энергетической сфере предусматривает такие
основные направления: определение потребности в персонале; привлечение
персонала и его отбор; составление должностных инструкций работника;
подготовку, переподготовку, повышение квалификации сотрудников
предприятия; мотивацию персонала (рисунок 2).
Рассмотрим каждое направление более подробно.
50
Управление персоналом организации: современные технологии: учебник / С.И. Сотникова,
Е.В. Маслов, Н.Н. Абакумова, Ю.А. Масалова, В.П. Осипов ; под ред. С.И. Сотниковой. – 2-е
изд., перераб. и доп. – Москва : ИНФРА-М, 2019. – 513 с.
30
Рисунок 2 – Основные направления развития кадрового
потенциала предприятия в целях его оценки
51
Определение потребности в персонале. Исходными данными для расчета
необходимой численности персонала и их профессиональных и
квалификационных качеств являются: нормы выработки, план повышения
производительности труда, характер работ и т.п., формула (1)
52
.
Чк = Ов / В (1)
При обобщенных расчетах общая потребность предприятия в кадрах (Чк)
определяется отношением объема производства к запланированному объему
выработки на одного работающего (В):
Более точные расчеты численности следует проводить отдельно по
категориям персонала:
51
Тараненко Ю.С. Формирование и использование кадрового потенциала организации //
Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. – 2016. – №2.
52
Управление персоналом организации: современные технологии: учебник / С.И. Сотникова,
Е.В. Маслов, Н.Н. Абакумова, Ю.А. Масалова, В.П. Осипов; под ред. С.И. Сотниковой. – 2-е
изд., перераб. и доп. – Москва: ИНФРА-М, 2019. – 513 с.
31
− рабочие-сдельщики – с учетом трудоемкости продукции, фонда
рабочего времени и уровня выполнения норм;
− рабочие-повременщики – с учетом закрепленных зон и
трудоемкости обслуживания, норм численности персонала, трудоемкости
нормированных заданий, фонда рабочего времени;
− ученики – с учетом потребности в подготовке новых рабочих и
плановых сроков обучения;
− обслуживающий персонал и пожарно-сторожевая охрана – с учетом
типовых норм и штатных расписаний.
При необходимости дополнительной потребности в рабочих её
рассчитывают на год и на каждый квартал, так как объемы производства и
текучесть кадров по кварталам неодинаковы. Дополнительную потребность в
специалистах и служащих определяют на плановый год по количеству
вакантных должностей, на основе утвержденных штатов, а также с учетом
планируемого выбытия работников по разным причинам
53
.
Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три
главных элемента:
− развитие предприятия, то есть научно обоснованное определение
необходимой потребности в должностях в связи с расширением (сокращением)
производства или объемов работ;
− возможную замену практиков, работающих на должностях
специалистов с высшим и средним специальным образованием;
− замена работников в процессе естественного выбытия, занимающих
должности руководителей и специалистов.
Дополнительная потребность в приросте должностей (развитие
предприятия) определяется как разница между общей численностью
специалистов планируемого и базового периодов. Дополнительная потребность
53
Резник С.Д. Менеджмент. Книга пятая. Упр.человеческим потенциалом в системах
высшего обр., подготовки и аттестации научных кадров: Избр.статьи / Резник С.Д. – Москва
:НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 335 с.
32
частичной замены работников определяется с учетом возможностей обучения
их в высших и средних специальных учебных заведениях без отрыва от
производства.
Самый простой метод определения потребности в человеческих ресурсах
– экстраполяция (перенесение нынешней ситуации на будущее). Но этим
методом можно пользоваться только для краткосрочного планирования,
поскольку он не учитывает изменений в развитии организации.
В крупных организациях для планирования потребностей в персонале
используются компьютерные модели (иногда их называют системами
кадрового обеспечения, АСУ). Они представляют собой программы, которые
позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных
оценок и т.д.
54
Модели не только способствуют наиболее точному прогнозированию
потребностей в рабочей силе, но и автоматизируют весь процесс управления
кадрами. АСУ-кадры занимаются такими процессами:
− подготовка, переподготовка квалифицированных кадров,
распределение их производственным подразделениям, централизованный учет
руководящих работников, специалистов, рабочих;
− изучение и отбор кандидатов в резерв для выдвижения, учета
молодых специалистов;
− учет и анализ состава, движения и текучести кадров;
− контроль выполнения решений по работе с кадрами, формирование
общей отчетности по кадрам
55
.
Компьютерные модели достаточно дороги и требуют у кадровых
работников специальных знаний для использования.
54
Ричи Ш. Управление мотивацией: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по
специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / Ш.
Ричи, П. Мартин; пер. с англ. [Е.Э. Лалаян]; под ред. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2017. – 399 с.
55
Степанова С.М. Моделирование кадрового потенциала организации // Современные
наукоемкие технологии. Региональное приложение. – 2015. – №2 (42).
33
Обычно отдел кадров предприятия, обнаружив необходимость
привлечения работников, начинает процесс поиска и приема на работу. Он
включает несколько стадий: детализация требований к вакантному месту и к
кандидату, набор кандидатов, отбор и прием на работу.
Отбор персонала является важнейшей частью процесса управления
персоналом. Результаты деятельности любого предприятия определяются
прежде сотрудниками, которых нанимает предприятие. Методы отбора
персонала для каждого предприятия должны учитывать ее специфику, размер,
сложность и технологическую изменчивость. Систематические, надежные
методы отбора, как правило, требуют больших затрат и оправданы в случае
большого количества числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов.
Если количество претендентов небольшое, сложные методы отбора
неэффективны
56
.
Для разных профессий величина коэффициента отбора разная:
− менеджеры – 1:2,
− профессионально-технические работники – 1:2,
− служащие – 1:1,
− квалифицированные рабочие – около 1:2,
− разнорабочие – почти 1:1.
Если коэффициент отбора близок к 1:1, то процесс отбора короток и
прост. Количество желающих, из которых осуществляется отбор, невелико.
При коэффициенте 1:2 процесс может стать непростым, но вероятность того,
что организация наймет на работу работников, которые больше соответствуют
ее критериям, выше, чем при коэффициенте 1:1.
57
Чтобы методы отбора были результативными, они должны быть
достаточно надежными и достоверными. Достоверность метода отбора
характеризуется постоянством его результата в разных условиях. На практике
56
Никифоров М.Ю. Кадровый потенциал – наиважнейший ресурс экономики // ВЭПС. –
2016. – №3.
57
Рябчук П.Г., Федорова К.А., Апухтин А.С., Плужникова И.И. Анализ современных
методик оценки кадрового потенциала // УЭкС. – 2017. – №9 (103).
34
достоверность достигается сравнением результатов нескольких альтернативных
методов отбора (например, тест и собеседование) или несколькими
аналогичными тестами, проведенными в разное время. Если результаты близки,
их можно считать достоверными.
Кроме достоверности оценок необходимо учитывать насколько
обоснованы принятые критерии отбора, то есть метод отбора может сам по себе
быть корректным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что
необходимо в данный момент
58
.
Существуют разные типы обоснованности методов отбора:
обоснованность, по сути, и за соответствием характера конкретной работы.
Например, тест, который используется при приеме каменщика, обоснован, если
содержание теста тесно связан с содержанием работы. Или кандидату на
должность машинистки предлагается набрать на компьютере какой-то текст и
распечатать. В этом случае оцениваются время и качество печати.
Использование таких тестов не позволяет получить информацию о
личных характеристиках претендента, например, определение лидерского
потенциала. В таком случае необходимы тесты на выявление соответствия
соискателя характера предстоящей работы. Данные тесты могут оценить
характер человека, его черты, необходимые для выполнения данной работы
59
.
Правильный выбор метода отбора конкретным требованиям или
условиям определяет достоверность, с которой метод отбора выявляет
способности претендента, соответствующие требованиям будущей работы.
Наиболее распространенным в современных условиях методом отбора
является тестирование. Научно обоснованные тесты могут определить
различные характеристики человека – от темперамента до профессионально
важных качеств персонала. Тестирование может дать информацию о
сегодняшнем состоянии кандидата, его соответствие будущей должности.
58
Беспалова О.В. Методологический подход к кадровому потенциалу предприятия //
Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2017. – №1 (4).
59
Иванов Ю.О., Стеклова О.Е. Кадровый резерв – основа кадрового потенциала организации
// Вестник УлГТУ. – 2017. – №4 (80).