14
где Ч
р
– общая численность персонала, чел.;
С
р
– показатель средней продолжительности трудовой деятельности
работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу
работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.);
З
р
– показатель закрепляемости персонала.
Показатель закрепляемости персонала рассчитывается по формуле:
З
р
= d
з
+ л(1-d
з
), (4)
где d
з
– удельный вес закрепившихся работников, %;
л – длительность периода трудовой деятельности работника,
принятого, но не закрепившегося в организации;
К
к
- показатель квалификации работников.
Показатель квалификации работников рассчитывается по формуле:
К
к
= 1 + V(м – 1), (5)
где V – удельный вес квалифицированных работников в общей
численности;
м – коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному
коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в
диапазоне от 0,1 до 6,0;
К
п
– показатель роста производительности труда при различной
возрастной и половой структуре коллектива.
Таким образом, оценка кадрового потенциала осуществляется на
основе ряда показателей и требует изучения с целью совершенствования
организации труда и производства в условиях острой конкурентной борьбы
между предприятиями.
Управление кадровым потенциалом – процесс обеспечения кадрами
предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного
рационального использования, а так же их профессионального и социального
развития
9
. Процесс управления кадровым потенциалом имеет практическую
9
Шапиро С. А. Управление персоналом. Курс лекций, практикум: учебное пособие: Директ-
Медиа, 2015-С.138
15
значимость, как для организации, так и для отрасли в целом. Именно кадры
являются базисным элементом и движущей силой. От квалификации
кадрового состава, их эффективного использования, зависит результат
деятельности организации. Предметом управления кадрами является
непосредственно сотрудники организации, а также отношения, возникающие
в процессе совместного труда. Субъектом управления выступает менеджер
или работник аппарата управления, непосредственно осуществляющий
разработку и реализацию решений. Целью управления кадрами является
подбор необходимых для предприятия людских ресурсов, организация их
эффективного использования. Основными задачами процесса управления
кадрами являются
10
:
1) привлечение в организацию высококвалифицированных и опытных
кадров;
2) создание условий для наиболее эффективного использования
потенциала и возможностей каждого работника;
3) обеспечение комфортной рабочей атмосферы, для наиболее
полного удовлетворения персонала своей работой;
4) мотивация работников на достижение целей предприятия и общей
выгоды для коллектива.
Процесс управления кадрами включает в себя три комплексные
составляющие
11
: привлечение кадров; организация труда; управление
мотивацией.
Привлечение кадров предусматривает: определение дефицитных
кадров; поиск и отбор кадров; обучение кадров; высвобождение кадров.
Организация труда включает: распределение кадров; координация
кадров; оценка работы кадров; обеспечение безопасности. Управление
мотивацией: определение мотивационных факторов; выбор политики
заработной платы.
10
Архипов А. И., Карпухин Д. Н., Кокин Ю. П. Экономика труда: ДиректМедиа, 2013 – 560 с.
11
Шапиро С. А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации: Litres,
2017- С.257
16
Существует 4 метода управления персоналом
12
: организационные,
административные, экономические, социально-психологические.
Организационные методы устанавливают и регулируют определенные
связи и отношения между различными должностными уровнями.
Организационные методы являются основой управления: они обеспечивают
функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление.
Основной задачей административных методов является координация
деятельности персонала, с помощью приказов и распоряжений. Сущность
экономических методов заключается в материальном поощрении за
достигнутый результат, размер которого непосредственно связан с самим
результатом. Данные методы носят косвенный характер.
Социально-психологические методы помогают воздействовать на
работников, стимулировать и побуждать их к эффективной деятельности,
посредством социального и психологического воздействия. Целью данных
методов является формирование благоприятного морально-психологического
климата, установление доброжелательных отношений внутри коллектива.
Каждый конкретный метод может оказаться оптимальным либо же,
неоптимальным для каждой конкретной ситуации, поэтому обязательным
должен быть предварительный анализ обстановки.
Необходимо отметить, что стратегия управления персоналом должна
быть непосредственно связана с миссией предприятия. Современные
источники описывают несколько подходов к классификации стратегий
управления персоналом. Ряд авторов пособий по управлению персоналом
выделяют следующие виды стратегий управления персоналом: стратегия
само-обеспечения «Сделай кадры»; стратегия импорта «купи кадры»;
договорная стратегия; телекомьютинг (телековоркинг); арендная стратегия
(рентинг, хайринг, лизинг); аутсорсинг персонала.
Рассмотрим подробно каждую из представленных стратегий.
12
Арямова Т.В., Бюндюгова Т.В. Социально-психологические аспекты повышения эффективности
деятельности организации: Монография: Scientific magazine "Kontsep, 2014 – 197 с.
17
Стратегия само-обеспечения предусматривает формирование персонала
необходимой численности и квалификации на базе внутренних кадров.
Потребности предприятия обеспечиваются за счет переподготовки и
повышения квалификации кадрового состава, а также за счет его четкой
ротации.
Как правило, за основу ротации принимаются личные заслуги
работника, благодаря которым он продвигается вперед по карьерной
лестнице. Преимущества данной стратегии заключаются в следующем
13
:
сокращение издержек на подбор и поиск персонала, его обучение; высокая
надежность работы системы управления персоналом, базисом которой
служит высокая предсказуемость кадрового потенциала предприятия. Этого
предприятие добивается за счет заключения с работниками бессрочных
трудовых договоров и планированию профессиональной карьеры
сотрудников; высокий уровень профессионализма персонала за счет
длительного стажа работы в компании; стабильность и социализация
коллектива. Среди недостатков выделяют: издержки на переобучение
персонала и различные тренинги; затраты на поддержание в резерве
определенного числа сотрудников, полностью готовых к незамедлительному
преступлению к своим трудовым обязанностям. Данная стратегия является
оптимальной для предприятий, не имеющих свободных ресурсов на
привлечения персонала.
Стратегия импорта персонала предусматривает формирование
персонала необходимой численности и квалификации за счет привлечения
сотрудников в организацию извне
14
. Одновременно происходит отсев
персонала, не удовлетворяющего установленным предприятием
требованиям, так как с точки зрения стратегии предприятия выгоднее нанять
специалиста со стороны, нежели его «растить». Преимущества данной
13
Панов Б. В., Шабалов В. А., Юрлов Ю. Н. Управление персоналом //Международный журнал
прикладных и фундаментальных исследований. – 2012. – №. 9.
14
Молого О. О. Стратегия управления персоналом //Научные и образовательные проблемы
гражданской защиты. – 2010. – №. 3.
18
стратегии заключаются в следующем: уменьшение издержек на обучение
персонала; высокий уровень профессионализма привлекаемых специалистов,
так как предприятие оставляет за собой право выбора «наилучшего
варианта»; формирование оптимальной структуры кадрового состава.
Среди недостатков выделяют: большие издержки, связанные с
работой отдела HR отдела; зависимость предприятия от внешних источников
комплектования персонала, поскольку предприятие подготовкой
высококвалифицированных кадров самостоятельно не занимается. Данная
стратегия является оптимальной в случае, если предприятие обладает
необходимыми средствами для привлечения персонала. Кроме того, данная
стратегия может являться частью стратегии предприятия, направленной на
оптимизацию работы кадров, обновление кадрового состава предприятия,
«закрытие кадровых вопросом», связанных с недостатком остродефицитных
кадров.
Договорная стратегия предусматривает формирование персонала
необходимой численности и квалификации за счет заключения срочных
трудовых договоров
15
. Как правило, привлекаются работники низших и
средних звеньев. Преимущества данной стратегии заключаются в
следующем: уменьшение издержек на оплату труда персонала, так как работа
специалистов, привлекаемых на срочной договорной основе оплачивается,
как правило «по факту», т.е. за фактически-выполненный объем работы;
снижение издержек на обучение привлекаемого персонала; высокий
профессионализм привлекаемых кадров. Среди недостатков выделяют:
необходимость формирования и поддержания кадрового резерва; большие
издержки на первоначальной стадии поиска специалистов. Данная стратегия
является оптимальной в случае сезонной работы предприятия, когда
содержание сотрудников на постоянной основе неэффективно, а порой, даже
убыточно.
15
Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. Пособие: – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2014 –
309 с
19
Арендная стратегия предусматривает формирование персонала
необходимой численности и квалификации за счет одного из трех
вариантов
16
: рентинг, хайринг, лизинг.
Представленные варианты различаются продолжительностью сроков,
на которые предприятие привлекает специалистов, заключая при этом
договор не с самим сотрудником, а с юридическим лицом его
представляющим. Рентинг персонала предусматривает «краткосрочную
аренду» сотрудников, как правило, сроком от нескольких недель до
нескольких месяцев, хайринг – на период от нескольких недель до года, а
лизинг – на период свыше одного года. При этом, привлекаемый персонал
трудится в составе временного трудового коллектива. Преимущества данной
стратегии заключаются в следующем: высокий профессионализм
привлекаемых кадров; минимизация расходов на обучение персонала и его
адаптацию; предсказуемость конечного результата, так как предприятие-
заказчик самостоятельно устанавливает требования и сроки. Среди
недостатков выделяют: высокий уровень прямых издержек на оплату труда и
оплату услуг организации – «арендодателя»; зависимость предприятия от
внешних источников комплектования кадров. Данная стратегия является
оптимальной для предприятий, нуждающихся в проведении «разовых работ»,
таких как, например, аудит.
Телекомьютинг предусматривает формирование персонала
необходимой численности и квалификации за счет привлечения
телеработников или удаленных работников, то есть работников, которые
выполняют порученные клиентом задания вне пределов офиса клиента,
используя современные средства коммуникации – телефон, компьютер и
прочее
17
. Трудовые отношения с данным типом сотрудников могут
устанавливаться как на временной, так и на постоянной основе, в
зависимости от потребностей организации. Преимущества данной стратегии
16
Мескон, М. Х. Основы менеджмента : [перевод с английского] / Майкл Х. Мескон, Майкл
Альберт, Франклин Хедоури. - Москва ; Санкт-Петербург : Диалектика, 2019. - 665 с,
17
Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия: Директ-Медиа, 2014 – 223 с
20
заключаются в следующем: минимизация расходов на обучение персонала и
его адаптацию; высокий профессионализм привлекаемых кадров;
сокращение косвенных издержек – на аренду помещений, оплату
электроэнергии и т.д.
Среди недостатков выделяют: отсутствие личных контактов между
привлекаемым персоналом и руководящим составом, что затрудняет процесс
взаимодействия. В случае недостаточно эффективной работы средств
коммуникации работа и процесс коммуникации может оказаться
нерезультативной; дополнительные издержки на обучение персонала
навыкам работы с техническими средствами. Данная стратегия является
оптимальной для предприятий, располагающих свободными средствами для
оплаты труда удаленных сотрудников.
Аутсорсинг предусматривает формирование персонала необходимой
численности и квалификации за счет использования потенциала других
фирм. Другими словами, это передача части второстепенных функций
компании сторонним исполнителям. Предприятие выходит на исполнителя
напрямую, минуя посредника. Преимущества данной стратегии заключаются
в следующем
18
: экономия средств на оплату агентам за счет прямого
контакта между исполнителем и заказчиком; тесное взаимодействие с
партнером, что может привести в дальнейшем к плодотворному
сотрудничеству; обмен опытом между организациями. Среди недостатков
выделяют: качество финального результата зависит от добросовестности
исполнителя; большие прямые издержки, направленные в первую очередь на
оплату работ. Сегодня сравнительно небольшое количество компаний
придерживаются данной стратегии. Однако, в целом аутсорсинг является
выгодным вариантом для организаций, не имеющих достаточно ресурсов для
тотального контроля всех этапов и процессов производства.
Помимо представленной выше классификации, специалисты
18
Друкер П., Макьярелло Д. Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру: Litres,
2017 – 392 с.
21
выделяют классификационную модель, адаптированную в стратегию
организации. В данную модель входят следующие виды стратегий
управления персоналом: 1) стратегия предпринимательства, 2) стратегия
быстрого и динамичного роста организации, 3) стратегия прибыли, 4)
стратегия ликвидации, 5) стратегия круговорота.
Стратегия предпринимательства характерна для новых организаций,
либо организаций, развивающих новые направления деятельности.
Придерживаясь такой стратегии, предприятие отдает предпочтение молодым
специалистам, способным справляться с перегрузками, обладающим
творческим и креативным мышлением. В данном случае стратегия системы
управления персоналом направлена на усиление материальной
заинтересованности работника и постоянное повышение его квалификации.
Стратегия быстрого и динамичного роста организации характерна для
организаций, расширяющих долю рынка, а также завоёвывающих новые
рынки. В данном случае, стратегия управления персоналом организации,
прежде всего, отличается стремлением к постоянному повышению
компетентности сотрудников. Предприятие заинтересовано в привлечении
квалифицированных сотрудников, которые разделяют интересы и ценности
организации. От работников требуется умение быстро адаптироваться к
изменениям целей организации. Предпочтение отдается групповой работе и
умению сотрудников работать в коллективе.
Для стратегии прибыли характерно постоянное совершенствование
управления персоналом с тем, чтобы компания могла получить
максимальный доход
19
. Организация склонна отдавать свое предпочтение
уже готовым высококвалифицированным кадрам, не затрачивая своих сил и
времени на подготовку кадров. Система управления, в свою очередь,
направлена на достаточно жесткий контроль деятельности сотрудников и
строгую дисциплину.
19
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной
культуры: Учебник: Директ-Медиа, 2014 – 288 с.
22
Стратегия ликвидации является одним из самых необходимых видов
стратегий управления персоналом, если доходы компании резко снижаются.
В этом случае проводится оценка профессиональной деятельности
сотрудников с тем, чтобы решить, кого следует уволить в первую очередь, и
принимаются меры социальной защиты (уменьшение рабочего дня,
внутренние перемещения сотрудников и т.д.), чтобы максимально избежать
сокращения штата.
Главной идеей стратегии круговорота является повышение
квалификации уже имеющихся сотрудников для решения новых задач и
продвижение их по службе без дополнительного набора персонала.
Таким образом, по существу, анализ кадрового потенциала основная
задача службы управления персоналом. Этот процесс неизбежен на стадии
разработки бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с
изменениями в бизнесе, структуре организации, при планировании
перемещений, при приеме на работу, при проведении аттестации, а процесс
управления им является основной задачей руководства любого предприятия,
заинтересованного в сохранении конкурентных преимуществ.
1.2. Развитие и оценка кадрового потенциала как важный фактор
реализации кадровой политики и стратегии предприятия
Трудовой потенциал работника не является постоянной величиной, он
подвержен изменениям, как в сторону увеличения, так и уменьшения
20
.
Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные
способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и
навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда, но они могут
снижаться при ужесточении режима труда, ухудшении здоровья и т.п. Таким
образом, персонал организации сегодня является наиважнейшим ресурсом и
совместно с другими ресурсами позволяет достичь намеченных целей и
удовлетворить личные и общественные потребности.
20
Калмыкова, О. Ю., Гагаринский, А.В. Факторы повышения производительности труда в
организации/О.Ю. Калмыкова, А.В. Гагаринский // Вестник Самарского государственного
технического университета. Серия Экономика-2017.-№ 2.-С.14.
23
Важное условие взаимодействия руководства с персоналом —
необходимость максимального достижения единства структуры целей
работодателей и исполнителей через разрешение противоречий между ними.
Структура целей выражает видение, ценности, стремления, интересы,
разделяемые руководством и персоналом. В случае несогласованности этих
ценностей структура целей предприятия также противоречива
21
. Интересы и
цели сотрудников предприятия, идущие вразрез с интересами и целями
организации, лишают персонал энтузиазма, желания работать с полной
отдачей в интересах предприятия. Такие противоречия стали причиной
кризиса многих организаций. Для полного раскрытия трудового кадрового
потенциала необходимо так организовать работу, чтобы ценности,
стремления и интересы работников воплощались через достижение
намеченных организацией результатов (приложение 1 рисунок 2).
Экономическому анализу в данном вопросе отводится роль
диагностики, насколько эффективно на предприятии используется персонал,
насколько расходы по оплате труда, материальное поощрение работников
зависят от результатов и способствуют мотивации к труду, росту
производительности труда, улучшению финансовых результатов.
Анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая
экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим,
трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают
непосредственное влияние на количественные и качественные параметры
кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного
использования.
Кадровый потенциал организации должен анализироваться с целью
установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных
задач организации, адекватности персонала задачам и перспективам
21
Маковская, Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом/ Н.
Маковская // Управление персоналом. – 2011. – № 3. – С. 82- 86.