24
развития
22
. Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и
показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения
текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения
перспективы – не соответствовать новому видению организации.
23
Кадровый
потенциал должен рассматриваться как общий уровень кадрового
обеспечения возможностей существования и развития организации. Если по
каждому направлению деятельности организации есть ключевой специалист,
а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное
решение проблем, это означает, что кадровый потенциал достаточен.
Недостаток уровня существенных для успеха качеств персонала хотя бы на
одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха
всей организацией. Потенциал каждого работника и группы уникален,
поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом
специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из этого
требований. Наличие возможно более объективных критериев для оценки
адекватности персонала задачам организации - непременное условие анализа
кадрового потенциала.
24
Оценка и аттестация кадров являются основными
компонентами анализа кадрового потенциала организации.
Оценка кадрового потенциала является базовым инструментом в
области управления персоналом, поскольку позволяет выявить «области
развития» работников на пути достижения поставленных целей, соотнести
затраты на персонал, увидеть степень их окупаемости. Разные критерии и
методы оценки позволяют решать многочисленные задачи, том числе, в
области управления кадровым потенциалом на пути его формирования и
развития. В каждом случае оценки, в зависимости от цели и задач
22
Бодак Ю.А. Методологические аспекты системы развития кадрового потенциала
организационных структур / Ю.А. Бодак // Белгородский государственный университет. – 2019. —
№1. – С. 124-126.
23
Минева О. К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием
персонала: учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова [и др.]; под ред. О.К.
Миневой. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 160 с.
24
Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник /И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, С.М. Талтынов и
др.; ИНФРА -М; Москва 2016. -569c
25
управленческого мероприятия, требуется свой набор критериев и методика
оценки потенциала
25
. Оценка кадрового потенциала – это система
диагностики и анализа количественных и качественных показателей
кадрового потенциала, с целью выявления уровня его развития и как
следствие определения эффективности его развития и отрасли в целом.
Регулярная и систематическая оценка кадрового потенциала позволяет
выявить причины неэффективного его развития и отрасли, в результате чего
появляется возможность своевременно предпринять меры по устранению
проблем недостаточной эффективности развития кадрового потенциала,
развития самой отрасли и эффективного использования трудовых ресурсов и
управления ими. Цель оценки персонала – определение соответствия
текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных
характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического
развития организации.
Принципы оценки персонала: предметность оценки, объективность,
перспективность, комплексность, реализация обратной связи, периодичность,
простота.
26
Чтобы оценка была действенной, а смысл ее был понятен как
производящим оценку, так и получающему ее, она должна производиться по
основному содержанию деятельности, по тем ее аспектам, которые прямо
связаны с профессиональной квалификацией. Для оценки кадрового
потенциала очень часто используют систему коэффициентов, позволяющую
отразить качественное и количественное состояние трудовых ресурсов,
характеризующее их общий уровень и потенциальные возможности».
Например, такие как образовательный и квалификационный уровни
персонала, уровни деловых качеств и развития компетенций работников,
трудовая дисциплина, стабильность, лояльность, здоровье кадров и др.
(таблица 1).
25
Судакова Е. С. Управление развитием трудового потенциала персонала финансовых
организаций: дис. к-та экон. наук: 08.00.05 / ФГБОУ ВПО «Государственный университет
управления», 2014 – С.66
26
Серкина Н. А. Совершенствование управления развитием персонала / Н.А. Серина // Молодой
ученый. — 2015. — №18. — С. 286-289.
26
Таблица 1.
Коэффициенты кадрового потенциала
Составляющие
потенциала
Наименование
показателя
Расчетная формула
Квалификационный
потенциал
К (квал)
Коэффициент
образовательного
уровня
Коу
Б
i
P
i
1
P
где Б
i
– число баллов i-го
образовательного уровня (0,15 –
для лиц имеющих неполное
(незаконченное) среднее
образование; 0,60 – среднее
образование; 0,75 – начальное и
среднее профессиональное
образование; 1,0 – высшее);
Р
i
- среднесписочная численность
обученных i-й группы, чел
Р- среднесписочная численность
обученных в образовательном
учреждении за отчетный период,
чел.
Коэффициент
качества обучения
Кко
Ч(5)+Ч(4)
Ч (общ.доп.э)
Где Ч(5) –количество обученных,
получивших оценку «5», чел
Ч(4) - количество обученных,
получивших оценку «4», чел
Ч (общ.доп.э)- общее количество
человек допущенных к сдаче
Коэффициент
дисциплины
Кд
1- (Ротч.д/Р)
Где Ротч.д –количество отчисленных
работников, вызванное нарушением
дисциплины
Р- среднесписочная численность
обученных в образовательном
учреждении за год.
Личностный
потенциал
Кл
Коэффициент
уровня деловых
качеств
обучающихся
Кдк
n
∑ai x Кi=0,22K2+0,10K2+0,15К3+0,28К4+0,25К5
n-1
где Кi-показатели, по которым
оцениваются деловые качества
обучающегося
К1=Кд
К2=Кко
К3=Коб (коэффициент обученности)
Коб=(Ч5+Ч4
×1+X3×0.56)/Чобщ.сд.э
Где Ч5- количество обученных,
получивших оценку «5», чел
Ч4 - количество обученных,
получивших оценку «4», чел
Ч3 - количество обученных,
получивших оценку «3», чел
Ч (общ.доп.э)- общее количество
27
человек допущенных к сдаче
К4=Кпр коэффициент
профессионализма
Кпр=Чс/Р
Чс-количество обучившихся со
стажем не менее3 лет
Р- среднесписочная численность
обученных в образовательном
учреждении за год.
Коэффициент
уровня
профессиональных
качеств
обучающихся
Кпк
(0,42Ч0+0,36Чс+0,22Чп)/Чобщ
Где Ч0- количество обучающихся с
высшим образованием
Чс - количество обученных со
стажем не менее 5 лет
Чп – количество обучающихся в
анализируемом периоде
Чобщ – общее количество
поступивших на обучение
0,42; 0,36; 0,22 – коэффициенты
значимости
Синтезирующий показатель профессиональных и личностных качеств
обучающихся
Кд=а1×Кпк+ф2×Кдк=0,52×Кпк+0,48×Кдк
У каждого из видов оценки, если классифицировать их по источникам,
есть своя социально-психологическая нагрузка, свой акцент оценивания
деятельности. Но только вместе они способны удовлетворить потребность
личности в оценивании ее труда, в сопоставлении ее достижений с
достижениями других лиц и коллективов.
Оценка по основным параметрам деятельности может быть:
комплексной, локальной, пролонгированной, экспрессивной. Комплексная
оценка адресуется деятельности в целом, во всем объеме ее функций. Это
наиболее сложный и ответственный вид оценки. Наибольшая психологическая
сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о
деятельности. Обычно комплексная оценка складывается на основании
исследования выполнения отдельных функций.
Локальное оценивание в противоположность комплексному оцениванию,
производится на основании результатов выполнения какой-либо одной
функции или даже ее части. При этом оценивании довольно часто
ограничиваются констатацией факта выполнения или невыполнения функции.
28
Как комплексная, так и локальная оценки могут быть пролонгированными и
экспрессивными.
Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения
длительного периода трудовой деятельности. Поскольку это так, то в зону
анализа попадают только следы этой деятельности в форме отдельных
документов или мнений, остаточных представлений людей о прошлой
деятельности. Чем длительнее оцениваемый период, тем больше значимость
этих источников. Пролонгированная оценка должна основываться в равной
степени на оценке прошлой и текущей деятельности. Наиболее продуктивный
подход при пролонгированном оценивании состоит в проекции прошлой
деятельности на деятельность настоящую, определение совпадающих и
различающихся компонентов. Очевидно, точки совпадения и будут тем
информативным материалом, на основании которого можно составить мнение
о стабильных и динамических характеристиках деятельности. Экспрессивное
оценивание, напротив, относится исключительно к деятельности текущей, т.е.
еще недостаточно «овеществлённой». Анализ «живой» деятельности вызывает
несколько иные психологические трудности, связанные с необходимостью
преодолевать эффекты непосредственного наблюдения, а порой и включения в
саму деятельность. На оценки такого рода сильно влияют, эмоционально
окрашенные отношения. Вследствие этого они могут нести на себе след
категорических суждений и пристрастного анализа.
27
Снять влияние
эмоционального давления способны в первую очередь коллективные формы
оценивания. Оценки, даваемые группой, более взвешены, а аспекты
оценивания, попадающие во внимание группы, более разнообразны. Другими
словами, коллективное оценивание помогает избежать односторонности и
пристрастности при оценке деятельности личности. Оценивание должно
осуществляться регулярно, нерегулярность оценивания, как правило,
отрицательно отражается и на деятельности, и на настроении работников.
27
Сухов М. А. Опыт внедрения системы саморазвития персонала в российских компаниях / М.А.
Сухов, О.А. Пешкова // Автоматизация и управление в технических системах. — 2015. — № 4.2
29
Особый вид оценивания, в известной мере самостоятельный, –
аттестация кадров. Аттестация основывается, главным образом, на
коллективном оценивании, точнее, на коллективной подготовке материалов,
на основании которых производится оценка деятельности личности.
Следовательно, эффективность аттестации во многом зависит от
подготовленности коллектива к проведению такой работы.
28
Коллектив
обладает, как правило, весьма обширной и верной информацией,
позволяющей составить мнение о личностных и деловых качествах
работника и по достоинству оценить его действия и поступки. При
аттестации широко используется и метод экспертных оценок.
29
Трудовой
коллектив – тоже своего рода коллектив экспертов. Но в строгом смысле
эксперт - это специалист по определенной деятельности, проблеме. При
экспертном оценивании используют специальные процедуры, в том числе
статистической обработки полученных данных. Оба метода (коллективной
оценки и экспертной оценки) могут сочетаться.
Для участия в аттестации необходимо выбрать не просто
компетентных специалистов, а специалистов, способных точно соотнести
между собой результаты и требования деятельности. Наиболее полную
картину состояния персонала дают периодические аттестации, методология
проведения которых направлена на определение потенциала каждого
работника, а общие результаты позволяют сделать любые разрезы для
получения обоснованных выводов о состоянии и перспективах кадрового
обеспечения деятельности фирмы. Каждый вид оценки завершается
характеристикой, отражающей целостный образ личности, в которой на
первое место ставится отношение к трудовой деятельности, способность
выполнять порученное дело, цели, которыми человек руководствуется при
выполнении поручений, способы и методы выполнения функциональных
обязанностей и стоящих задач.
28
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие / И.В. Бизюкова. — М.:
ОАО “Издательство “ Экономика”, 2015. — 150 с.
29
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Дело, 2015.- 425с.
30
На основе выработанных критериев пригодности работников к занятию
того или иного рабочего места решаются задачи определения путей и
источников удовлетворения организации в человеческих ресурсах. Но
поскольку дело касается не материальных объектов, а живых людей, в
рассуждение принимаются не только экономические факторы, но и
психологические, социальные, социально-психологические, а любое решение
имеет вероятностный характер. Таким образом, процесс оценки персонала
является способом измерения индивидуального вклада каждого работника в
общий результат работы всего предприятия и разработки алгоритма его
развития. Развитие кадрового потенциала предприятия строиться в первую
очередь на системе обучения персонала и повышения его квалификации.
Не секрет, что современные компании для поддержания своего
существования и конкурентоспособности должны постоянно меняться.
Необходимо подстраиваться под требования рынка и применять в
повседневной практике современные технические и технологические
достижения. Обеспечить готовность персонала организации к изменениям и
выполнению новых профессиональных обязанностей призвано регулярное
проведение обучающих мероприятий. Обучение персонала представляет
собой «целенаправленный процесс передачи и приобретения новых знаний и
навыков, реализуемый организацией для своих сотрудников, с целью
обеспечения наилучшего выполнения ими своих профессиональных
обязанностей»
30
. Обучение работников включает их подготовку,
переподготовку и повышение квалификации. Профессиональная подготовка
предполагает первичное получение человеком знаний, умений и навыков,
необходимых для выполнения трудовых функций. Повышение квалификации
подразумевает совершенствование профессиональных компетенций
работника, необходимых для поддержания высокого качества выполнения
рабочих обязанностей в условиях изменения содержания работы, рабочего
30
Темнова И.О. Развитие работников в системе управления персоналом организации // Вестник
науки и образования, 2018. № 11 (47). С. 27-32.
31
места или должности. Профессиональная переподготовка проводится в
случае возникновения производственной необходимости в выполнении
работником качественно новых функций на новом рабочем месте в
принципиально новой должности. Максимальное количество обучающих
курсов, организуемых компаниями для работников, направлено на
повышение квалификации персонала, поскольку именно такие мероприятия
позволяют поддерживать требуемый уровень профессионализма сотрудников
в условиях изменения внешней и внутренней среды организации.
Обучение может быть реактивным, т.е. направленным на решение уже
существующих или систематически возникающих проблем в работе
компании, либо проактивным, или имеющим целью предотвратить
ожидаемые трудности, например, при внедрении изменений
31
. Существуют
различные методы обучения персонала организации. Под методом обучения
будем понимать способ управленческого воздействия на работников,
применяемый организацией для формирования у них необходимых
профессиональных 51 компетенций
32
. Профессиональные компетенции -
качественные характеристики работника, отражающие совокупность знаний,
умений и навыков, необходимых для выполнения профессиональных
обязанностей
33
. Методы обучения персонала могут быть реализованы на
рабочем месте обучаемого сотрудника (внутри организации), либо вне его (за
пределами компании, например, в специализированных учебных заведениях).
В таблице в Приложении 2 обозначены преимущества и недостатки обоих
вариантов.
Рассмотрим более подробно основные методы обучения персонала на
рабочем месте. Наставничество прикрепление к обучаемому опытного
31
Мельников М.А. Реактивные и проактивные методы управления отношениями со
стейкхолдерами в антикризисном управлении // Международный научно-исследовательский
журнал, 2017. № 09 (63). Ч. 1. С. 16-18.
32
Глухенькая Н.М. Обучение и развитие персонала: принципы, подходы, методы //
Профессиональное образование. Столица, 2015. № 1. С. 42-44
33
Управление персоналом: Учебник. Изд. 2-е, доп. и перераб. / Под общ. ред. А.И. Турчинова. М.:
Изд-во РАГС, 2008. 608 с.
32
наставника для помощи в освоении трудовых функций. Наставник – человек,
имеющий опыт работы в компании, профессионал в своем деле, готовый
делиться знаниями и опытом с новыми сотрудниками организации.
Наставничество является одним из методов адаптации работников, т.е. их
первичного обучения работе в компании. Наставник не только обучает
новичков особенностям выполнения трудовых функций, но и знакомит с
коллективом, нормами и правилами поведения в организации. Близкий к
наставничеству метод обучения консультирование. Оно предполагает
помощь обучаемому в освоении необходимых профессиональных и
личностных знаний и навыков. В первый день работы нового сотрудника
консультантами по различным вопросам для него могут выступать
сотрудники отдела кадров и ответственные за технику безопасности, а также
непосредственный руководитель. В процессе работы новичок может
получать требуемую информацию у коллег
34
. Достоинства метода:
оптимизация продолжительности периода адаптации новых
сотрудников;
снижение количества производственного брака и ошибок;
повышение у наставника чувства собственной значимости для
организации;
формирование положительного отношения к компании и работе в ней;
снижение текучести персонала организации.
Недостатки метода: высокие требования к личности и
профессионализму наставника; высокая зависимость результатов обучения
от личностного контакта между наставником и обучающимися.
Сторителлинг (от английского story telling – «рассказывание
историй») метод обучения новых сотрудников, который заключается в
ознакомлении их с историями и мифами компании, содержащими
34
Развитие персонала: учеб. пособие для дистанц. обучения и самост. работы студентов / И.В.
Доронина. СибАГС. Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2007. 208 с.
33
информацию о правилах поведения в ней
35
. Достоинства метода: облегчение
периода адаптации нового работника к компании; повышение уровня
лояльности персонала к организации. Недостаток метода: чрезмерное
количество позитивной информации в историях может войти в противоречие
с рассказами коллег о реальном положении дел.
Обучение на рабочем месте, как метод обучения сотрудников
организации, применяется преимущественно для новичков. Оно
предполагает ознакомление работника с методами выполнения трудовых
функций и применяемым оборудованием непосредственно в процессе
выполнения трудовых обязанностей. Может проводиться на
специализированных рабочих участках. Достоинство метода: работник
получает знания не только о своих непосредственных трудовых
обязанностях, но и о своей роли в деятельности подразделения и организации
в целом. Недостаток метода: условия труда в процессе обучения не всегда
полностью соответствуют условиям повседневной работы, что может
вызвать трудности при переходе к практической деятельности.
Ротация персонала – перемещение работников на другие должности в
пределах организации с целью приобретения ими дополнительных знаний и
навыков. Позволяет сотрудникам ознакомиться с различными участками
работы и подразделениями компании. Как правило, длительность
пребывания в одном подразделении составляет от трех месяцев до одного
года.
С ротацией тесно связан метод обучения secondment (в переводе с
английского «командирование»). Он предполагает временное перемещение
работника на другие рабочие места с последующим возвращением к своим
обязанностям. Достоинства метода: работник получает возможность изучить
особенности функционирования отдельных подразделений и организации в
целом, что особенно полезно для руководителей; формируется понимание
35
Современные методы обучения персонала // www.ngpc.ru / [Электронный ресурс]. Режим
доступа:: http://www.ngpc.ru/forum2010/Articles/Learnining%20methods.pdf/