кадровой политики (например, реализация программ поддержки новой
культуры может быть успешной лишь при адекватном финансовом и
профессиональном их обеспечении), регулярные контрольные мероприятия
(например, контроль отдельных мероприятий, достижения установленных
показателей).
Организационные процедуры позволяют проанализировать, насколько
мотивация каждого сотрудника согласуется с общей системой факторов,
направленных на становление новой корпоративной культуры; программы
поддержки (помогают развивать новую культуру и демонстрируют ее
достоинства). К подобным программам относятся обучающие программы и
тренинги (направленные на пропаганду новых корпоративных ценностей и
принципов), программы стимулирования сотрудников, ориентированных на
изменения (в том числе за внедрение управленческих инноваций);
организационные структуры (создают основу для развития новой культуры,
часто за счет нового порядка принятия решений).
Реформирование корпоративной культуры предполагает и изменения в
организационной структуре. Характер и формы этих изменений зависят от
глубины реформ корпоративной культуры, степени соответствия старой
организационной структуры целям и задачам организации. Крайне важно не
«ослабить» ценности, традиционно отличающие от других субъектов
национальной экономики. На основе этих ценностей разрабатываются
корпоративные стандарты – правила и нормы поведения сотрудников в
различных ситуациях.
Маркетинговое управление корпоративной культурой возможно при
наличии маркетинговой информационной системы (МИС), которая
представлена на рисунке 3.
МИС – вся информация, которая собирается и систематизируется
маркетологом для обеспечения грамотного менеджмента и маркетинга.
По Ф. Котлеру, маркетинговая информационная система состоит из
систем внутренней информации, маркетинговой разведки, маркетинговых
исследований и аналитической маркетинговой системы [4, с. 38].
Начальным звеном информационной системы является менеджер по
маркетингу. От него исходят требования к информации, необходимой ему для
работы. В соответствии с потребностями менеджеров по маркетингу создается
информационная система предприятия.
Рисунок 3 - Маркетинговая информационная информация
Система внутренней информации основывается на внутренних
источниках данных. Каждое подразделение предприятия собирает и
регистрирует данные о потребителях, продажах, затратах и текущем
поступлении наличных средств.
Данные одного подразделения могут быть полезны другим. Поэтому
предприятию целесообразно создать вычислительную сеть с базами данных, к
которым имеют доступ все участники. Каждое подразделение создает свою
базу данных, в которую могут вводить информацию только работники
подразделения. Работники остальных подразделений имеют право использовать
информацию, содержащуюся в этой базе данных, но они лишены возможности
Внешние
источники:
-макросреда
(PEST);
-микроссреда
(конкуренты,
потребители,
партнеры,
СМИ,
государствен-
ные органы)
Внутренние
информационные
источники:
- менеджмент;
- экономический
анализ
Маркетинг микс:
1Р – продукт;
2Р – цена;
3Р – продвижение;
4Р – место;
5Р – персонал.
Маркетолог
(системати-
зация,
анализ)
Потреб-
ность в
информации
для решения
управлен-
ческих
задач
Сис-
тема
внут-
ренней
инфор-
мации
Резуль-
таты
маркетин-
говых
исследо-
ваний
Анализ
маркети
нговой
внешней
среды
Архив
вносить в нее изменения и вводить новую информацию. На основе
информации, содержащейся в системе внутренней информации, менеджеры по
маркетингу сравнивают результаты различных решений в различных
временных интервалах. Информация, получаемая на выходе из этой системы,
необходима для принятия решений, оперативного управления и контроля.
Основной задачей использования маркетинговой информационной
системы является учет и анализ как персональных (прямые контакты с
клиентами, сотрудниками), так и не персональных (реклама, продвижение, PR)
воздействий на рынок и обратной связи от клиентов (отклики, продажи,
рекламации). Система маркетинговой информации позволяет свести воедино
внутреннюю учетную информацию компании (данные бухгалтерии о
продажах), информацию, собираемую о сотрудниках менеджерами по
корпоративной культуре, клиентах менеджерами по продажам, информацию,
собираемую о рынке маркетологами (действия конкурентов, цены конкурентов,
реклама фирмы и ее конкурентов, события, влияющие на рынок в целом
(изменение законодательства, новые технологии).
Подсистема внешней маркетинговой информации – это совокупность
постоянно функционирующих приемов и ресурсов, предоставляющих текущую
информацию о событиях, происходящих во внешней среде фирмы.
Подсистема внешней маркетинговой информации является частью
маркетинговой информационной системы фирмы. Подсистему внешней
маркетинговой информации называют «системой маркетингового наблюдения»
или «системой маркетинговой разведки», так как ее основная задача
заключается в отслеживании информации о текущих изменениях во внешней
среде по заданным направлениям, необходимой для выработки стратегических
решений и для целей планирования.
Маркетинговая информация о внешней среде характеризуется
значительным объемом с преобладанием качественных сведений. По многим
вопросам отсутствует достоверная и точная информация, что приводит к
необходимости создания новых методик ее получения или повышения
достоверности имеющейся информации.
Структура показателей собираемой внешней информации задается
фирмой исходя из своих рыночных интересов на достаточно длительный
период. Как правило, информационный массив маркетинговой разведки
включает в себя наблюдение за действиями конкурентов, посредников и других
субъектов маркетинговой деятельности, сбор сведений о целевых рынках и
событиях во внешней среде, создающих угрозы для деятельности фирмы или
благоприятные возможности, на которые необходимо своевременно
реагировать.
Широта взгляда на окружающую среду определяет, насколько сложной
будет задача анализа и прогнозирования среды, и, следовательно, требования к
необходимым ресурсам. Однако полезным может быть и обратный подход,
когда отслеживание окружающей среды охватывает столько релевантных
аспектов, сколько позволяют имеющиеся в распоряжении ресурсы.
Подсистема внутренней маркетинговой информации – это совокупность
постоянно функционирующих приемов и ресурсов, предоставляющих текущую
информацию о событиях, происходящих внутри фирмы.
Любая фирма продуцирует и аккумулирует внутреннюю отчетность,
отражающую показатели текущего сбыта, запасов готовой продукции и сырья,
суммы издержек, движение денежной наличности, данные о дебиторской и
кредиторской задолженности.
Основное назначение подсистемы внутренней маркетинговой
информации заключается в отслеживании текущих внутренних возможностей
фирмы по созданию предложения, удовлетворяющего запросы потребителей.
Это, прежде всего, информация по обслуживанию заказов клиентов;
информация, позволяющая контролировать параметры готовой продукции;
информация, позволяющая оценивать эффективность деятельности фирмы в
целом и ее отдельные операции.
На основе внутренней информации могут быть выполнены такие виды
анализа, как анализ продаж (по группам товаров, по регионам, по рынкам или
отдельным клиентам), ABC-анализ (товаров, ассортиментных групп, клиентов,
регионов), портфолио-анализ, анализ поставщиков, анализ цен и затрат, анализ
сильных и слабых сторон фирмы.
Внутренняя информация фирмы может быть даже излишней, что
затрудняет принятие решений, поэтому необходимо четко определить
предназначение той или иной информации.
Внутренняя информация может быть вторичной, т.е. не соответствовать
целям маркетинга. Например, данные бухгалтерского учета могут собираться
по предприятию в целом, не позволяя проводить анализ по отдельным
продуктам. В рамках фирмы данная проблема решается, так как существуют
первичные документы, регистрирующие состояние хозяйственных процессов
фирмы, которые могут быть обработаны повторно в соответствии с целями
маркетинга. В этом случае необходимо разработать соответствующие формы
учета информации.
Подсистема маркетинговых исследований – это совокупность постоянно
функционирующих приемов и ресурсов, предоставляющих эксклюзивную
информацию для решения нестандартных проблем фирмы.
В последнее время понятие «маркетинговое исследование» значительно
расширилось и ассоциируется с поиском и предоставлением информации для
маркетинговых решений разного уровня. Расширенное понятие маркетинговых
исследований трактует маркетинговую информационную систему как
инструмент, который предоставляет информацию для выработки данного
управленческого решения в соответствии с поэтапными процедурами,
характерными для процесса исследования как такового.
Однако речь идет о маркетинговом исследовании в узком смысле, т.е.
как об инструменте, предоставляющем эксклюзивную информацию, которая
отсутствует в текущем информационном массиве. Если управленческий
персонал признает необходимость сбора информации по какой-то конкретной
проблеме на регулярной основе, то предоставление данной информации будет
выполняться в рамках других систем.
1.3. Показатели анализа коммерческой деятельности предприятия
На основе анализа экономических показателей и факторов, влияющих на
них, можно объективно оценить общую эффективность коммерческой
деятельности торгового предприятия.
Анализ экономического состояния на предприятии исследуется при
помощи основных показателей, представленных в таблице 1.
Таблица 1
Показатели экономической деятельности предприятия
Показатель
Определение (соответствии с
ГОСТ Р 51303-2013 Торговля.
Термины и определения) [1]
Формула расчета
Товаро-
оборот
Объём продажи товаров и
оказания услуг, населению.
ТО
Валовой
доход
торговли
Показатель, характеризующий
финансовый результат торговой
деятельности и определяемый
как превышение выручки от
продажи товаров и услуг над
затратами.
Ур.ВДт= ∑ВД/ТО*100%,
где ∑ВД – сумма валового
дохода
Издержки
обращения
Денежная оценка затрат,
произведённых продавцом в
процессе продвижения товаров к
покупателю.
Ур.ИО=∑ИО/ТО*100%,
где, ∑ИО – сумма издержек
обращения
Прибыль от
реализации
Показатель, характеризующий
финансовый результат торговой
деятельности и определяемый
как превышение валового
дохода за вычетом обязательных
платежей (НДС, акцизы) над
издержками за определённый
период времени
Рр=∑ПР/ТО*100%,
где, ∑ПР – сумма прибыли от
реализации;
Пр = Вр – Зпр – НДС – АКЦ,
где, Вр – выручка от продаж,
Зпр – издержки на произ-
водство и сбыт продукции
(полная себестоимость), НДС
- сумма налога на добав-
ленную стоимость, АКЦ -
акциз
Продолжение таблицы 1
Рентабель-
ность
реализации
Показатель, характеризующий
отношение чистой прибыли от
реализации продукции к вы-
ручке от реализации в целом.
Р = ЧП/В*100%,
где, ЧП – чистая прибыль
На основе анализа этих показателей и факторов, влияющих на них,
можно объективно оценить общую эффективность коммерческой деятельности
торгового предприятия.
1.4. Показатели анализа управления корпоративной культурой
Существуют несколько видов исследования корпоративной культуры
конкретной организации. Были рассмотрены основные виды:
1. Вторичное исследование:
изучение образцов действующих нормативно-методических
инструкций; документов, регламентирующих систему отношений и обмена
информацией между различными звеньями организации; процедур работы с
персоналом, принятия решений, сложившейся практики управления;
контент-анализ внутриорганизационной документации, отчетности, а
также особенности языка этих документов;
изучение устного фольклора – баек и легенд, рассказов и мифов,
анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании;
изучение сложившихся и организации правил, традиций, церемоний и
ритуалов.
2. Первичное исследование:
количественные и качественные методы, модельный анализ
(анкетирование, опросы, анализ статистических данных);
социологические методы (фокус-группы, полуструктурированное и
глубинное интервьюирование, тестирование). Наиболее информативны
глубинные групповые интервью и индивидуальные интервью с первыми
лицами компании. Лучше всего проводить интервью «по вертикали» - от топ-
менеджмента до рядовых сотрудников, тогда удастся получить максимально
объективную картину корпоративной культуры;
«полевые» методы изучения ситуации путем реального погружения
(имеется в виду глубокое погружение исследователя культуру и действие в ней
как сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива):
рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании,
семинары-обсуждения с ключевыми лицами организации, включенное
наблюдение, хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических
наблюдений.
Каждое предприятие заинтересовано в постоянных кадрах, длительное
время работающих на предприятии. Такие кадры постоянно совершенствуют
свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в
любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в
коллективе, активно влияя на производительность труда. Показатели
постоянства и стабильности кадров тесно связаны с уровнем оплаты труда на
предприятии, а также отражают удовлетворенность работников условиями
труда, трудовыми и социальными льготами, и всей трудовой атмосферой.
Для выявления состояния корпоративной культуры следует проследить
динамику кадров, то есть проанализировать: общее число принятых; общее
число уволенных; коэффициент текучести кадров; коэффициент постоянства
состава персонала предприятия; коэффициент квалификации (аттестации);
полученное образование; пол; возраст.
Расчеты показателей производятся по следующим формулам:
Коэффициент текучести кадров (Кт) [4, с. 6 ]:
КТК = (УСЖ + УИР) х 100 / СЧ (1.1.)
где, КТК – коэффициент текучести кадров; УСЖ – уволенные по собственному
желанию; УИР – уволенные по инициативе работника; СЧ – списочная
численность.
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс) [4, с .6]:
Кпс = Чрабгод / Ч (1.2.)
где, Чрабгод – количество работников, проработавших весь год; Ч – общее
число работников.
Коэффициент аттестованных работников (КАР) [4, с. 7]:
KАP = Nоб * Nоп / N (1.3.)
где, Nпа – число работников, прошедших аттестацию; N – общее число
работников, проходивших аттестацию.
Финальным этапом для объединения всей информации, собранной с
использованием ранее описанных методов, и проведения итогового анализа
служит SWOT-анализ.
SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые
стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы рынка. По
итогам применения всех предварительных методов сравниваются внутренние
силы и слабости компании с возможностями и угрозами рынка.
Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и
слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек
связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для
формулирования стратегий организации.
На первом этапе реализации метода исследователи с учетом конкретной
ситуации, в которой находится компания, по итогам предварительно
проведенного исследования внешней и внутренней экспертизы, кабинетного
изучения источников вторичной информации, различных опросов для
получения сводных данных составляют список всех ее слабых и сильных
сторон, а также список угроз и возможностей рынка и представляют его в
матричном виде.
После того как составлен конкретный, максимально полный список
слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, на втором этапе
каждый параметр должен быть с помощью экспертов из числа специалистов
отрасли и квалифицированных сотрудников компании, проводящей
исследования, оценен по степени значимости его для компании (по шкале: 0 —
слабое влияние, 1 — среднее влияние, 2 — сильное влияние). Для компонентов
внешней среды по аналогичной шкале должны быть оценены и вероятности
наступления представленных возможностей и угроз.
В итоге все оцененные элементы внутри каждой из четырех групп
должны быть проранжированы по степени важности для организации и
размещены в последовательности по убыванию значимости. Данный этап
реализации метода называют количественным свот-анализом. По его итогам,
как правило, 5-6 самых значимых элементов из каждой группы переносятся па
следующий этап, поэтому они могут быть па количественной матрице сразу
выделены цветом.
На третьем этапе устанавливаются связи между данными четырьмя
группами. Для данных целей составляется конфронтационная матрица свот-
анализа, схематично представленная на рисунке 4.
Возможности (О)
Угрозы (Т)
1.
2.
1.
2.
Сильные
стороны (S)
1.
2.
Слабые
стороны (W)
1.
2.
Рисунок 4 – Форма конфронтационной матрицы SWОT-aнaлизa
Пересечения самых важных для организации, по мнению экспертов,
элементов слабых сторон и угроз (зона IV матрицы) выявляют центральную
проблему для организации как следствие связи данных элементов для
I
II
III
IV