15
1.2 Основные этапы процесса построения команды проекта
Процесс построения команды проекта включает в себя ряд
взаимосвязанных этапов.
Так, в исследованиях Т. П. Хохловой
14
в процедуру командообразования
включается ряд следующих практических шагов:
постановка общих целей и задач;
планирование совместной работы;
налаживание системы внутренних и внешних коммуникаций;
стимулирование командных достижений;
предоставление самостоятельности и инициативы;
формирование командной культуры и идеологии;
мониторинг командных процессов.
Д. А. Аширов
15
выделяет шесть основных этапов командообразования,
характеристика которых представлена в табл. 1.
Таблица 1
Основные этапы командообразования (выделенные
Д.А.Ашировым)
№
п/п
Этап
Краткая характеристика
1
Адаптация
Этап взаимного информирования и анализа задач
2
Группировка
Этап характеризуется созданием объединений по
интересам, начинает формироваться групповое
самосознание на уровне отдельных подгрупп
3
Кооперация
На данной стадии происходит осознание желания
работать над решением задачи. Характеризуется
более открытым и конструктивным общением,
появляются элементы солидарности, сплоченности
4
Нормирование
деятельности
Разрабатываются принципы группового
взаимодействия
5
Функционирование
Достигается высокий уровень социально-
психологической зрелости. Этап отличается высоким
уровнем подготовленности, организационным и
психологическимй единством, характерным для
командной субкультуры
6
Расформирование
Рано или поздно расформировываются даже самые
успешные команды
14
Хохлова Т.П. Организационное поведение: учеб пособие / Т.П. Хохлова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
Магистр, 2009. – С. 311.
15
Аширов Д.А. Организационное поведение / Д.А. Аширов - М.: Проспект, 2011. – С. 167.
16
Одной из наиболее распространенных является модель формирования
команды проекта, включающая пять основных стадий
16
:
1. Формирование;
2. Конфликты и противостояния;
3. Нормализация;
4. Слаженная работа;
5. Расформирование.
На этапе формирования особенности работы в проекте состоят в том,
что специалисты команды не знают друг друга и не являются единым
коллективов с установленными механизмами взаимодействия, групповыми
установками. На этой стадии осуществляется знакомство членов команды друг
с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности,
определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и
определяются пути и принципы их достижения
17
.
Этап конфликтов и противостояний между членами команды является
периодом совместной работы, развития сплоченности группы, решающей
коллективную задачу. Он характеризуется повышенным уровнем
конфликтности, обусловленным отличиями в характерах специалистов,
подходах, стилях и методах решения проблем. Внутри команды идет процесс
выявления лидеров, формирования неформальных групп, определяются роли
отдельных сотрудников и их место в команде, устанавливается
психологический климат в коллективе, внутренняя культура и т.п.
Этап нормализации предусматривает принятие сотрудниками концепции
командной работы. Выработанные правила поведения начинают соблюдаться,
прекращаются сбои и конфликтные ситуации в общении, команда начинает
двигаться по направлению к поставленной цели. Вырабатывается чувство
сплоченности, неформальные группы сформированы, роли отдельных
сотрудников, и их место в команде проекта определено.
16
Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА.: Пер. с англ. – М.: ООО
«И.Д.Вильямс», 2012. – С. 115.
17
Шаповалова И. Технология одной команды // Управление персоналом. – 2013. – №2. – С. 94.
17
Этап слаженной работы является наиболее длительным. На основе
сформированного командного духа осуществляется нормальный продуктивный
рабочий процесс. Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения
поставленных задач и общения в различных деловых ситуациях.
Задачей менеджера проекта на данном этапе является
18
:
рациональное распределение функций между специалистами и
отделами;
обеспечение соответствия личных возможностей и способностей
структуре и содержанию выполняемых работ;
объединение в рабочих группах и функциональных подразделениях
сотрудников с различными индивидуальными способностями, дополняющими
друг друга;
поддержка в команде атмосферы доверия и взаимовыручки, единства в
понимании целей и задач проекта, а также способов их достижения;
выявление и разрешение конфликтных ситуаций;
создание действенной системы мотивации;
контроль достижения промежуточных результатов проекта и
координация деятельности всех функциональных подразделений.
Этап расформирования предусматривается, что после завершения
отдельных стадий либо всего проекта расформировываются отдельные
подразделения, либо вся команда проекта. При этом в зависимости от принятой
организационной структуры возникают два варианта дальнейших действий
специалистов команды. При матричной структуре управления сотрудники по
окончания проекта возвращаются в свои функциональные подразделения. При
проектной структуре управления менеджер проекта сталкивается с проблемой
дальнейшего трудоустройства тех сотрудников, которые не имеют
возможности вернуться на прежнее место работы. В этом случае, если
ожидается заказ нового проекта, в случае успешной работы команды менеджер
18
Грашина М.Н., Дункан В. Р. Основы управления проектами. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2014. – С. 156.
18
имеет возможность пригласить часть специалистов в команду нового проекта.
Руководству команды рекомендуется уделять внимание дальнейшему
трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять
объективные рекомендации членам команды проекта с указанием их
квалификационных знаний, навыков и опыта работы.
В случае изменения количественного и качественного состава команды
проекта, в редких случаях между четвертым и пятим этапами формирования
команды быть этап реорганизации. Такие изменения могут быть вызваны
19
:
изменениями в проекте (трансформация задач, планов, результатов
проекта);
изменениями структуры управления проектов;
завершением отдельных стадий проекта;
изменением объемов и видов работ, участников проекта;
заменой сотрудников из-за профессионального несоответствия;
дополнительным привлечением новых специалистов;
приглашением временных экспертов.
Каждый из этапов имеет различную продолжительность, которая
зависит, в первую очередь, от деятельности руководителя. Как отмечалось
ранее, второй стадией командообразования является ежедневная работа по
поддержке «командного духа», укрепление взаимоотношений и избегание
конфликтных ситуаций.
В качестве инструментов процесса командообразования можно
выделить проведение ежедневных сборов, планерок. Это самый доступный и
очевидный способ сплотить команду. Проведение собрания наиболее
оптимальным образом является задачей руководителя, которому необходимо
оценить ожидания, желания и привычки сотрудников
20
.
19
Грашина М.Н., Дункан В. Р. Основы управления проектами. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2014. – С. 157.
20
Журавлев П.В. Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная
книга менеджера. М.: Экзамен, 2011. – С. 108.
19
Команда проекта является временным коллективом, который состоит из
высокопрофессиональных специалистов, которые реализовывают свой
профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии
с поставленными целями проекта. Временность проектной команды
определяется сутью проекта, его целями и задачами. Эффективная проектная
команда не может быть создана под любой проект – конкретный проект
предусматривает формирования адекватной для него проектной команды.
Например, задача реализации одного проекта, возложенная на команду другого
проекта, может привести к неуспешному и неэффективному выполнению.
В вопросах подбора персонала для реализации проектов существенное
внимания уделяется не только знаниям, но и психологической совместимости
членов будущей команды. Важность психологической совместимости
обусловлена необходимостью работы в условиях ограниченных временных
рамок, частыми стрессами и возможностью возникновения критических
ситуаций, необходимостью самостоятельно и быстро принимать решения и
действовать в условиях изменений
21
.
Поэтому члены проектной команды должны:
уметь самостоятельно решать, как текущие вопросы, так и
неотложные неожиданные проблемы;
быть инициативными и ответственными за порученные задачи, уметь
доводить их до конца;
быть уверенными в своих знаниях, навыках и действиях;
стратегически мыслить и уметь прогнозировать результаты своей
деятельности;
быть коммуникабельными и дружелюбными, уметь работать в
коллективе;
уметь вести переговоры.
21
Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Богданов,
2013. – С. 117.
20
Командная деятельность имеет ряд особенностей. Первой из
специфичных характеристик деятельности в команде является ее
консолидированная общность. Под данной характеристикой подразумевается
базовое отличие команды от других групп – необходимость не только
заниматься одинаковой деятельностью, но и потребность консолидации,
сочетания всех возможных и необходимых ресурсов, слияния в одно целое
знаний, умений, эмоций, стремлений, желаний, действий. Например, ученики
на уроке музыки не являются командой, несмотря на единство во времени и
пространстве и общую, например, хоровую деятельность. Однако те же
ученики вне класса, создавая и играя собственную музыку, мечтая о чем-то
общем, иногда утопическом – это уже команда. В таком контексте о команде
говорят, как о «коллективном субъекте деятельности», едином организме,
который одинаково реагирует на требования действительности.
Решение общей задачи является вторым признаком команды. Команда
всегда создается под определенный продукт (проект). Именно его разработка,
создание и внедрение и является той задачей, без которой теряется смысл
совместного консолидированного труда. Команда не может существовать без
задачи. После решения одной задачи ставятся следующие, либо команда
расформировывается. Многие команды разрушились на пике своих достижений
именно потому, что поставленные цели достигнуты, а следующие цели не
определены. Кроме сплоченности самой команды важным также является
значимость командной задачи для каждого члена: задача должна быть близка
жизненным целям, и принята как жизненная ценность.
Важным является также создание синергетический (или командного)
эффекта, который является одним из существенных признаков командной
деятельности, а по мнению Д.Л. Брэдфорда
22
еще и основной целью создания
команд. Вместе люди решают задачи лучше, чем каждый из них в
22
Брэдфорд Д. Вызов командной работы / Д. Бредфорд // Курс МВА по менеджменту / ред. Аллен Р. Коэн;
[Пер. с англ. А. Исаенко, А. Лисовского]. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. – С. 91.
21
отдельности – простая в формулировке и сложная в достижении сущность
командообразования.
1.3 Основные принципы построения эффективной команды проекта
Эффективность работы любой проектной команды будет зависеть от
характеристик каждого члена команды: знаний в данной отрасли, опыта,
психологической совместимости с другими членами команды проекта, личной
мотивации и т.п.
23
Руководителю (лидеру) проекта важно четко определить критерии
отбора членов команды в соответствии с целями проекта, квалификацией
сотрудников, опытом, а также предусмотреть возможность возникновения
конфликтов в команде в зависимости от социальной и психологической
характеристики каждого члена команды. Необходимо также четко разграничить
работы и ответственность между членами проектной команды, чтобы не
возникало конфликтов, а также, для обеспечения качественного выполнения
задач профессионалами своего дела.
Преимуществом добровольного формирования проектной команды
выступают налаженные личностные связи между членами команды. В данном
случае для лидера (руководителя) проекта не стоит вопрос подбора членов
команды в соответствии с социальной и психологической совместимостью.
Однако, могут возникнуть проблемы с квалификацией и распределением
обязанностей. Несмотря на эти недостатки, наиболее актуальным стилем
управления командой проекта следует считать демократический. Поскольку
члены команды проекта тесно коммуницируют между собой, то моральное
удовлетворение может стать дополнительной внутренней мотивацией и будет
содействовать генерированию идей относительно разработки (внедрения)
проекта. Руководитель в данном случае должен выполнять направляющую
функцию.
23
Джордж Мередит, С. Мантел Управление проектами. / Пер. с англ. В.Кузин. – СПб.: Питер, 2014. – С. 316.
22
Часто руководитель проекта имеет возможность отбора необходимых
сотрудников в команду проекта по их квалификационным и личностным
характеристикам. В таком случае руководитель проекта должен оперировать
знаниями по психологии и иметь четкое понимание поставленных целей,
поскольку именно на него упадет весь груз ответственности за осуществленный
выбор. Если к квалификации сотрудников команды проекта можно четко
очертить требования, то относительно их личностных характеристик это
сделать довольно сложно, как и определить, когда команда проекта дойдет до
этапа «слаженной работы». В таком случае руководителю проекта можно
применить авторитарный стиль управления (при недостаточной
осведомленности руководителя в психологии), при этом важную роль играет
материальная мотивация сотрудников, поскольку если каждый из них будет
стараться достичь максимального результата, то не будет сосредоточиваться на
отношениях в команде проекта. Этот стиль будет актуальным в случае, когда на
руководителя проекта возложена вся ответственность за его выполнение
24
.
Возможен также вариант использования делегирования полномочий, но
для этого необходимо, чтобы каждый член команды заинтересовался и
проникся целью проекта. Будет эффективным, если лидер (руководитель)
проекта хорошо овладел психологией межличностных отношений и при отборе
сотрудников подобрал людей, которые способны к тесному общению и
сотрудничеству. При таких условиях этот стиль управления может стать
наиболее эффективным, облегчит работу руководителя проекта на всех этапах
его реализации (кроме этапа формирования проектной команды).
Необходимо отметить, что выбор стиля управления командой проекта
зависит от вида проекта. На выбор стиля управления проектом могут влиять
25
:
задачи, поставленные инвестором (заказчиком проекта);
личные качества руководителя (лидера) проекта;
необходимая скорость принятия управленческих решений;
24
Джордж Мередит, С. Мантел Управление проектами. / Пер. с англ. В.Кузин. – СПб.: Питер, 2014. – С. 318.
25
Consuelo M. Ramirez Teams: A Competency Based Approach 1st Edition. NY: Routledge, 2014. – Р. 53.
23
масштаб проекта;
временные ограничения;
ресурсы и внешнее окружение проекта.
Стили управления проектной командой целесообразно изменять,
комбинировать в зависимости от фазы жизненного цикла проекта. При
воплощении масштабного бизнес-проекта эффективным может стать любой из
стилей управления при условии квалифицированного его применения в
соответствующей фазе жизненного цикла проекта.
Таким образом, можно сделать вывод, что выбор стиля управления
командой проекта зависит как от способа формирования команды проекта, так
и от ряда параметров проекта, а главное – от личностных черт руководителя
проекта.
Системный подход к управлению персоналом в современных командах
проектов позволяет регулировать взаимосвязи между субъектами и объектами
управления персоналом с учетом целей клиента (проекта), руководства
организации и непосредственно членов команды проекта. Система управления
персоналом команды проектов представляет собой совокупность подсистем
(процессов), созданных в соответствии с управленческими функциями, оценку
качества которых необходимо проводить путем определения ряда показателей.
С учетом процессов управления персоналом, выделенных А. Я. Кибанов, и
специфики управления командами проектов, можно выделить следующие
компоненты управления персоналом в ходе реализации проектов
26
:
анализ проектных задач, планирование персонала, поиск и отбор
персонала;
ориентация и адаптация персонала для работы в команде проектов;
осуществление мероприятий, направленных на кристаллизацию
команды проекта;
оценку персонала;
26
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / А.Я. Кибанов,
И.Б. Дуракова. – М.: Экзамен, 2012. – С. 103.
24
профессиональное развитие персонала;
материальное стимулирование персонала.
Эти процессы являются логически взаимосвязанными и
взаимозависимыми.
Эффективной будет многоаспектная система управления командами
проектов, которая будет обеспечивать взаимосвязь нескольких эффектов:
экономического (измерение полученного эффекта с затратами или ресурсами,
использованными для достижения этого эффекта), социального (рост уровня
удовлетворенности персонала различными аспектами трудовой деятельности) и
более полного познания объекта управления, то есть персонала. А измерение и
оценка этой эффективности является обязательным условием
функционирования и развития системы управления командами проектов.
Эффективное управление персоналом является источником создания
стойких конкурентных преимуществ и качественной реализации проектов. Как
весомые критерии и показатели оценки работы проектной команды могут быть
рассмотрены количественные и качественные показатели, связанные как с
общей результативностью деятельности, так и с результативностью
полученных результатов.
Так, А.П.Егоршин выделяет ряд показателей, которые отображают
социально-экономическую эффективность труда. По мнению автора, к
наиболее весомым показателям оценки персонала проекта можно отнести
такие, как производительность труда, уровень трудовой дисциплины, текучесть
персонала, потери рабочего времени, затраты на персонал, структура и
динамика персонала
27
.
На существование плотной взаимосвязи показателей экономической и
социальной эффективности в ходе реализации проектов указывает А. Я.
Кибанов. По его мнению, экономическими результатами управления командой
проекта являются показатели, отображающие эффективность производственной
системы и системы управления проектом. Вместе с тем социальные результаты
27
Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н.-Новгород: НИМБ, 2014. – С. 322-323.