31
путем деления объема предоставленных услуг на среднюю стоимость основных
фондов за анализируемый период
35
.
На предприятии по итогам 2017 года показатель фондоотдачи составил
0,21 руб., что на 0,01 руб. больше, чем в 2016 году (0,2 руб.), что означает рост
отдачи с 1 рубля фондов.
Рост показателя фондоотдачи свидетельствует о достаточной
эффективности использовании основных фондов. Расчеты показателей
эффективности использования фондов приведены в таблице 6.
Таблица 6
Показатели использования основных фондов
Показатель
Значение
показателя, тыс.
руб.
Изменения
2016
2017
(+,-)
%
Объем продаж (выручка от
реализации без НДС)
71000,00
71100,0
0
100,00
100,14
Стоимость основных фондов
353458,0
0
341727,
00
-
11731,0
0
96,68
Фондоотдача, руб./руб.
0,20
0,21
0,01
105,00
Фондоемкость, руб/руб.
4,98
4,81
-0,17
96,59
Фондовооруженность, руб./чел.
15367,74
11783,6
9
-
3584,05
76,68
Показатель фондоемкости, обратный показателю фондоотдаче, снижается
с 2016 года с 4,98 % до 4,81 % в 2017 году. Показатель фондоемкости отражает
потребность в основном капитале на единицу стоимости продукции.
35
Сычёва С.М., Черских А.А. Командный подход в реализации маркетинговой стратегии организации //
Экономика и предпринимательство. 2017. № 4-1 (81-1). С. 807-811.
32
Определяется как отношение стоимости основных фондов к объему
произведенной за рассматриваемый период продукции и оказанных услуг
36
.
Фондовооруженность показывает по итогам 2017 года, что на 1
списочного работника предприятия приходится основных фондов на
341727,00 тыс.руб., что на 3,32 % ниже показателя 2016 года
(15367,74 тыс.руб.).
Рисунок 15. Показатели использования основных фондов
Как видно из таблицы 6 и рисунка 15, произошли изменения показателей
хозяйственной деятельности предприятия, это особенно сказывается на
выручке и себестоимости товаров и услуг.
Однако особо следует выделить рост величины всех показателей в 2017
году.
36
Широкова Н.П., Романов А.И. О некоторых инновационных проектах в области IT, связанных с решением
актуальных задач экономики // Молодой ученый. 2017. № 7 (141). С. 22-30.
71000
353458
15367,74
71100
341727
11783,69
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
400000
Объем продаж (выручка от
реализации без НДС)
Стоимость основных фондов Фондовооруженность, руб./чел.
2016 2017
33
Одной из причин роста эффективности экономической деятельности
компании послужило заключение договоров с новыми поставщиками на более
выгодных условиях, обучение менеджеров продаж, выход на новые рынки
37
.
Несмотря на увеличение выручки и чистой прибыли и других
экономических показателей ООО «Автопрофи», темпы роста в 2015 году (по
сравнению с 2016 г.) стали меньше темпов роста в 2016 году (по сравнению с
2015 г.).
Проводя оценку предприятия ООО «Автопрофи» на 1 января 2018 года
основными источниками информации для анализа формирования, размещения
капитала, запасов служат «Бухгалтерские балансы» на 1 января 2017 года и на 1
января 2016 года, а также «Отчеты о прибылях и убытках» за 2016 и 2017 года.
К факторам внешней среды, которые оказывают наибольшее влияние на
деятельность компании можно отнести следующие:
Факторы прямого воздействия:
- поставщики;
- покупатели;
- конкуренты;
Факторы косвенного воздействия: развитие и рост отраслей потребителей
продукции ООО «Автопрофи», таких как машиностроительная, химическая, и
др., а также с торгово-сервисными компаниями, строительно-монтажными
организациями, сельскохозяйственными предприятиями и более мелкими
потребителями
38
.
Поставщиками ООО «Автопрофи» являются заводы по производству
автокомпонентов, такие как ЗАО «Кварт», ОАО «ХитонПласт», ОАО «РИАТ»,
ЗАО «Автотор», ОАО «Нижегородский Завод Автокомпонент».
Многолетняя работа с данными поставщиками дает следующие
преимущества:
37
Торгашова А.В., Костина Г.Д. Управление и развитие команды проекта: методы и алгоритмы // Вестник
РМАТ. 2017. № 1. С. 38-42.
38
Придвижкин С.В., Баженов О.В. Организация управления инвестиционными проектами в строительстве //
Дискуссия. 2017. № 4 (78). С. 45-49.
34
- лояльность ценовой политики;
- сокращенный срок размещения и обработки заказов;
- удобные отсрочки платежа;
- возможность изготовления эксклюзивных заказов по чертежам
заказчиков;
- возможность использования инструкций по товару и рекламных
материалов, каталогов товара, разработанных заводами.
Основным недостатком являются высокие транспортные расходы.
Всех покупателей продукции ООО «Автопрофи» можно разделить на две
большие группы: оптовые компании, которые приобретают товар для своих
розничных магазинов и прямые потребители.
Оптовые компании работают с ООО «Автопрофи» на очень выгодных
условиях, получают дополнительные скидки и специальные цены.
Организация ООО «Автопрофи» напрямую работает с крупными
клиентами и клиентами, которые в будущем могут стать перспективными и
приносить большие объемы продаж, а также клиентами, которые повышают
имидж компании
39
.
Среди таких клиентов можно отметить: ОАО «Соликамскбумпром», ОАО
«Сорбент», ОАО «Губахинский КОКС», ОАО «Центральный Агроснаб», ЗАО
«Уралалмаз», ОАО «Минеральные удобрения», ЗАО «Новомет-
Железнодорожный» и многие другие.
Однако политика распределения клиентов между ООО «Автопрофи» и
клиентов оптовых заказчиков четко не определена, отсутствуют точные
критерии, по которым определяется перспективность клиентов. Имеют место
случаи, когда неудовлетворенные работой дистрибьюторов, их клиенты
обращаются напрямую к ООО «Автопрофи» и их заявки обрабатываются
39
Шарашкина Т.П. Требования государственных и международных стандартов к управлению качеством
процесса проектирования и разработки продукции // В сборнике: Российская экономика в условиях новых
вызовов современной эпохи материалы Всероссийской научно-практической конференции, посвященной 95-
летию со дня рождения М. А. Валюгина – первого декана экономического факультета Национального
исследовательского Мордовского государственного университета им. Н. П. Огарева. 2017. С. 213-217.
35
поверхностно (как заявки неперспективных клиентов). На этом направлении
необходима дополнительная работа.
Рассмотрим основных конкурентов ООО «Автопрофи». К ним относятся:
- ООО «ТД»;
- ООО «Автостройкомплект»;
- ООО «Торгавто»;
- ООО «Автолюкс».
Рассмотрим уровень конкурентоспособности ООО «Автопрофи» и его
основных конкурентов.
В качестве основных факторов успеха возьмем следующие (рис. 16):
- качество товара;
- уровень сервиса предполагает квалифицированную помощь клиентам
при выборе товара
40
;
- участие в профессиональных выставках, размещение информации на
профессиональных журналах и каталогах;
- дистрибьюторская сеть – широта контактов с дистрибьюторами и
количество крупных прямых потребителей;
- наличие собственных розничных магазинов;
- цена – является не маловажным фактором для российских предприятий.
40
Увайсова А.С., Хуснетдинов Т.Р. Определение информационной потребности для создания информационно-
аналитической системы для мониторинга и анализа объекта строительства // Наука и образование сегодня.
2017. № 7 (18). С. 5-7.
36
Рисунок 16. Факторы успеха компании
Предлагается провести анализ уровня конкуренции торгово-закупочной
деятельности среди учреждений и фирм по оптово-розничной торговле
автокомпонентов по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера путем
анализа пяти внешних сил
41
.
Таким образом, получается: рыночная власть поставщиков равна 2,9,
рыночная власть покупателей равна 3,9, властью существующих конкурентов
равна 3,7, угроза со стороны новых конкурентов равна 2,4, угроза со ООО
стороны товаров-субститутов равна 1,3
42
.
Общий индекс рыночной силы составляет 3,4.
Такое положение можно интерпретировать как среднее (от 2,5 до 3,5). То
есть, уровень конкуренции на рынке торгово-закупочной деятельности среди
учреждений и фирм резинотехнических изделий оценивается как средний.
41
Чумаченко А.П., Устюжанинова Е.В. Формирование команд по управлению проектами социально-
экономического развития России // Социально-гуманитарные знания. 2017. № 3. С. 285-290.
42
Полушкин Д.П., Колобова О.Л. К проблеме выбора проектного менеджмента // Современные научные
исследования и инновации. 2017. № 1 (69). С. 491-499.
качество товара
уровень сервиса
предполагает
квалифицированную
помощь клиентам при
выборе товара
участие в
профессиональных
выставках, размещение
информации на
профессиональных
журналах и каталогах
дистрибьюторская сеть –
широта контактов с
дистрибьюторами и
количество крупных
прямых потребителей
наличие собственных
розничных магазинов
цена – является не
маловажным фактором для
российских предприятий
37
Рисунок 17. Результаты оценки ООО «Автопрофи» по модели
«Пять сил конкуренции Портера»
Далее в таблице 7 проведем оценку уровня конкурентоспособности ООО
«Автопрофи» по сравнению с его основными конкурентами
43
.
Таблица 7
Оценка уровня конкурентоспособности ООО «Автопрофи» и
его основных конкурентов
Признак
сравнения
Значим
ость
призна
ка
Оценка в баллах
ООО
«Автопр
офи»
ОО
О
«Т
Д»
ООО
«Автостройко
мплект»
ООО
«Торга
вто»
ООО
«Автол
юкс»
1. Качество
0,30
9
9
8
8
9
2. Уровень
0,15
9
8
8
7
8
43
Управление человеческими ресурсами проекта / Анастасова А.С., Сарафанова А.Н., Павлова А.С. // В
сборнике: Проблемы современной экономики и менеджмента сборник материалов III Международной научно-
практической конференции. 2018. С. 61-65.
2,9
3,9
2
3,7
1,3
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Рыночная власть
поставщиков
Рыночная власть
потенциальных
покупателей
Услуги-заменители Власть существующих
конкурентов
Угроза появления
новых аналогичных
услуг
38
Признак
сравнения
Значим
ость
призна
ка
Оценка в баллах
ООО
«Автопр
офи»
ОО
О
«Т
Д»
ООО
«Автостройко
мплект»
ООО
«Торга
вто»
ООО
«Автол
юкс»
сервиса
3. Активная
реклама
0,05
5
7
8
8
8
4.
Дистрибьюторс
кая сеть
0,20
8
8
9
7
7
5.
Собственные
магазины
0,10
7
7
7
7
-
6. Цена
0,20
8
7
9
8
8
ИТОГО:
Оценка
конкурентоспо
собности
8,20
7,9
5
8,30
7,55
7,30
Из таблицы 7 видно, что ООО «Автолюкс» с более низкой ценой
занимает лучшую позицию, чем ООО «Автопрофи» с хорошим сервисом и
качеством товара. ООО «Торгавто» имеет более слабую позицию из пятерки
лидеров
44
.
Для завоевания большей части рынка предприятием ООО «Автопрофи»
необходим тщательный анализ ценовой политики в области продаж. При
сохранении текущего уровня цен необходимо развивать и активно использовать
имеющиеся конкурентные преимущества: эксклюзивное товарное
предложение, высокое качество продукции и хороший уровень сервиса.
44
Приятелев В.В. Новая практика вовлечения жителей вологодской области в систему регионального
управления посредством инновационных проектов «Команда губернатора» // Управленческое
консультирование. 2017. № 3 (99). С. 178-180.
39
2.2. ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА ООО «АВТОПРОФИ» ПРИНЦИПЫ
ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА В ООО «АВТОПРОФИ»
Решением сложившихся проблем, может стать проведение
стратегического анализа повышения рыночной доли компании для решения
следующих задач ООО «Автопрофи» (рис. 18):
- расширение рынков сбыта;
- разработка стратегии компании;
- выбор целевого сегмента;
- оптимизация продуктового портфеля.
Рисунок 18. Задачи стратегического анализа ООО
«Автопрофи»
Высоко действенным способом устойчивого развития и повышения
конкурентоспособности ООО «Автопрофи» является путь разработки стратегии
развития. Крайне актуальным здесь является выявление проблем и
расширение рынков сбыта разработка стратегии компании
выбор целевого сегмента оптимизация продуктового портфеля
Задачи стратегического
анализа ООО
«Автопрофи»
40
особенностей разработки проектов развития ООО «Автопрофи», управление
рисками, а также выбор методов, позволяющих их решить.
Процедуры разработки стратегии имеют следующие
особенности (рис. 20)
45
:
- уровень новизны решений;
- наличие будущего эффекта (масштаб прорыва; финансовый и
социально-экономический результат и др.);
- реализация (этапы реализации стратегии);
- долгосрочность целей принимаемой стратегии;
- необходимость большей обоснованности решения;
- учет и управление повышенными рисками.
Рисунок 20. Особенности процедур разработки стратегии
Таким образом, для разработки и обоснования эффективности стратегии
развития ООО «Автопрофи» необходимо применять такие методы, модели и
технологии, которые будут учитывать указанные особенности
46
.
45
Филиппов А.Д. Организационные принципы формирования команды проекта // В сборнике: Инновационное
и социальное предпринимательство Сборник научных статей. Москва, 2017. С. 148-153.
уровень новизны
решений
наличие
будущего
эффекта
реализация
долгосрочность
целей
принимаемой
стратегии
необходимость
большей
обоснованности
решения
учет и
управление
повышенными
рисками