41
В данной работе рекомендуется применить технологию – «Поиск и
анализ успешных комбинации»
47
.
В этой связи, анализу и решению определенной проблемы ООО
«Автопрофи» должны предшествовать следующие шаги:
1. Этап выявления множества возможных проблем, их оценка и
выделения нескольких наиболее значимых, корневых проблем. Результаты
выполнения данного «нулевого» этапа часто определяют эффективность
последующей деятельности.
2. Предпроектный предварительный поиск и анализ предполагаемых
связей между выбранными исходными проблемами.
3. Ранжирование (в несколько последовательных стадий) группой
экспертов, количественная объективная оценка статистической значимости
результатов с получением обобщенной ранжировочной диаграммы.
4. Выявление и анализ причинно-следственных связей между
отобранными наиболее существенными проблемами
48
.
В том числе выделяются возможные обратные связи (так называемые
отрицательные и положительные), принципиально важные для управления
комплексным процессом.
В качестве формата стратегического исследования рекомендуется
выбрать следующий:
1. Миссия ООО «Автопрофи»;
2. Стратегическая концепция развития;
3. Постановка целей;
4. Формулировка стратегических задач;
46
Хафизова Л.М. Создание и управление командой при реализации проекта по разработке тест-системы для
определения когнитивных способностей в раннем возрасте // Академия педагогических идей Новация. Серия:
Студенческий научный вестник. 2018. № 1. С. 25-30.
47
Платунова Е.А. Управление командой проекта // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук.
2017. № 5-4. С. 68-69.
48
Цыганаш С.Е. Роль команды в реализации проектов // В сборнике: Наука. Технология. Производство - 2017.
Прикладная наука как инструмент развития нефтехимических производств Материалы Международной
научно-технической конференции, посвященной дню Химика и 40-летию кафедры химико-технологических
процессов Филиала Уфимского государственного нефтяного технического университета в г. Салавате. 2017. С.
529-530.
42
5. Описание стратегических задач.
Далее раскроем более подробно представленную структуру
стратегического плана развития на 2018-2022 гг.
1. Миссия ООО «Автопрофи».
«Миссией компании является максимально эффективное и
сбалансированное снабжение клиентов необходимыми автомобильными
деталями, узлами и принадлежностями от ведущих производителей России на
выгодных условиях.
Сотрудничая с поставщиками напрямую, мы имеем возможность
обеспечить своим клиентам максимально доступные цены при высоком
качестве реализуемых товаров».
2. Стратегическая концепция развития.
Стратегическая концепция развития для ООО «Автопрофи» заключается
в совершенствование четырех основных направлений развития, выбранных на
основе анализа внешней и внутренней среды и мозгового штурма экспертов
предприятия (см. рисунок 21).
Рисунок 21. Концепция развития ООО «Автопрофи»
3. Постановка целей для ООО «Автопрофи».
1. Оптимизировать ассортимент товаров ООО «Автопрофи» для
стабилизации закупок; минимизации коммерческих издержек на 2%;
планирования развития ассортимента.
2. Открытие интернет-магазина с целью выполнять заказы клиентов, не
увеличивая собственных складских площадей и товарных запасов, то есть
Стратегия развития
Совершенствование
ассортиментной
политики
Разработка
сервисной
политики
Совершенствование
ценовой политики
Улучшение
финансового
состояния
43
забирать товар у поставщика только после поступления в интернет-магазин
соответствующей заявки, а также для роста розничный продаж на 20%.
3. Цель организации агентской сети в ООО «Автопрофи» - это создание
оптимальной структуры, обеспечивающей качественное удовлетворение
потребностей клиентов; рост объемов оптовых продаж на 15%.
4. Целью применения программ лояльности является не только
привлечение новых клиентов, но и установление долгосрочных
взаимоотношений с покупателями
49
.
Именно лояльность, то есть положительное отношение потребителей к
данной компании, продукту и составляет основу для стабильного объема
продаж, что в свою очередь является стратегическим показателем успешности
компании
50
.
Сохранение объемов продаж постоянных клиентам.
4. Формулировка стратегических задач для сотрудников.
Для ООО «Автопрофи» выбраны следующие стратегические задачи на
2018-2022 гг.
51
:
1. Проведение ABC, XYZ – анализа ассортимента продукции
(собственного и у конкурентов) с целью его расширения.
2. Открытие интернет-магазина для увеличения объемов розничных
продаж.
3. Организация сети агентских продаж среди оптовых покупателей.
4. Разработка бонусной программы для постоянных клиентов.
5. Организация ежеквартальной аттестации сотрудников отдела продаж.
6. Оптимизация коммерческих и управленческих расходов (см.
рисунок 22).
49
Пронина С.В. О механизме командообразования в решении проблем организации // В сборнике: Опыт и
проблемы реформирования системы менеджмента на современном предприятии: тактика и стратегия Сборник
статей XVII Международной научно-практической конференции. 2017. С. 61-65.
50
Хмельченко Е.Г. Технологии внедрения инноваций в комплексную систему управления предприятием //
Вестник Университета (Государственный университет управления). 2017. № 4. С. 33-37.
51
Цукарев Э.В. Совершенствование управления проектом передачи данных // Электронный научный журнал.
2017. № 5-1 (20). С. 160-164.
44
Рисунок 22. Стратегические задачи ООО «Автопрофи» в
рамках стратегического плана на 2018-2022 гг.
Успех электронного магазина также будет заключаться в правильной
схеме работы с поставщиками.
Задача состоит в том, выполнять заказы клиентов, не увеличивая
собственных складских площадей и товарных запасов, то есть забирать товар у
поставщика только после поступления в интернет-магазин соответствующей
заявки.
Также потребуется разработка систему доставки товаров покупателям.
Потребуется заключить договор сотрудничества с курьерской службой,
сотрудники которой будут доставлять товары ООО «Автопрофи» по
назначению.
5.3 Организация сети агентских продаж среди оптовых покупателей.
Агентская сеть ООО «Автопрофи» - организационно оформленная
совокупность агентов по продажам автомобильных запчастей, заключивших
договор со страховой компанией
52
.
52
Пронина С.В. О механизме командообразования в решении проблем организации // В сборнике: Опыт и
проблемы реформирования системы менеджмента на современном предприятии: тактика и стратегия Сборник
статей XVII Международной научно-практической конференции. 2017. С. 61-65.
Стратегия развития
Ассортиментная
Улучшение
ассртимента товара
для удовлетворения
потребностей
Проведение ABC, XYZ –
анализа ассортимента
продукции
(собственного и у
конкурентов)
Сервисная
Улучшение качетсва
обслуживания
клиентов
Организация
ежеквартальной
аттестации
сотрудников отдела
продаж
Ценовая
Снижение цен для
постояннных клиентов
Разработка бонусной
программы для
постоянных клиентов
Финансовая
Повышение
рентабельности
продаж
Оптимизация
коммерческих и
управленческих
расходов
Увеличение объемов
продаж
Открытие интернет
магазина для
увеличения объемов
розничных продаж
Организация сети
агентских продаж
среди оптовых
покупателей
45
Агент по продажам автомобильных деталей, узлов и принадлежностей –
физическое или юридическое лицо, действующее от имени и по его поручению
в соответствии с предоставленными полномочиями.
Он занимается продажей товаров ООО «Автопрофи» оптовым клиентам,
оформляет договора
53
.
Основная функция агента по продажам - продажа автомобильных деталей
Взаимоотношения между агентами - физическими лицами и торговой
организацией строятся на основе соглашений о сотрудничестве и контрактов
(договоров) с этими лицами. Посреднические услуги агентов по продажам
оплачиваются по фиксированным ставкам в процентах от объема заключенных
договоров.
Организация ежеквартальной аттестации сотрудников отдела продаж
ООО «Автопрофи».
Для того, чтобы повысить уровень сервиса обслуживания клиентов в
точках продаж ООО «Автопрофи» необходим комплекс мер по отношению к
персоналу, которые напрямую контактируют с клиентами
предприятия (рис. 23):
А. Обучение и повышение квалификацию персонала в области
«Сервиса».
После того, как установятся высокие стандарты обслуживания клиентов,
необходимо провести обучающие тренинги для персонала, а также разработать
циклическую форму непрерывного повышения квалификации (обмена опытом)
для сотрудников по новым продуктам, технологиям и совершенствованию
навыков продаж.
Б. Контролировать работу сотрудников.
Периодическое обучение персонала может быть недостаточным, для того,
чтобы все стандарты качества были исполнены. Очень важно еще и давать
служащим понять, что предприятие регулярно проверяет их работу. А делать
53
Карякин А.М. Командная работа. Основы теории и практики. Режим доступа:
http://www.cfin.ru/management/people/teamwork/07.shtml.
46
это лучше всего с помощью метода “Тайный покупатель” и аттестации
персонала
54
.
Именно этот метод поможет руководству ООО «Автопрофи» постоянно
контролировать не только работу персонала, но и следить за чистотой и
порядком в торговых точках и рядом с ними. В свою очередь, все сотрудники
будут выполнять свои обязанности блестяще, так как будут знать, что за ними
идет постоянный контроль.
В. Внедрение системы мотивации сотрудников с параметрами «качество
сервиса».
Поощрение лучших сотрудников – это не только выражение
признательности за отличную работу, но и побуждение к действию для
остального персонала.
Вопреки сложившемуся стереотипу, программы мотивации не настолько
дорого обходятся, а польза от них просто огромная.
Данные рекомендации могут показаться шаблонными, однако, их
соблюдение приведет ООО «Автопрофи» не только к тому, что все будут
благодарны – но и к стремительному росту продаж.
Г. Оптимизация коммерческих и управленческих расходов.
54
Зубарева Л.В. Управление мотивацией труда молодых специалистов на предприятиях // В сборнике:
Инновационные технологии в науке нового времени Сборник статей Международной научно-практической
конференции. Ответственный редактор Сукиасян Асатур Альбертович. 2017. С. 86-89.
47
Рисунок 24. Мероприятия проекта
Далее приведен перечень мер, который должен быть применен к
реализации 2018-2022 гг.:
- уменьшить лимиты и сократить списки сотрудников, использовавших
право на представительские расходы для проведения встреч с партнерами;
- сократить затраты на связь: урезать лимиты на корпоративную
мобильную связь, ограничив доступ к междугородной, международной связи и
возможности звонков на мобильные устройства со стационарных телефонов в
офисе
55
;
- сократили расходы на обучение сотрудников, которые не принимают
участие в продажах - на курсы отправлять только сотрудников, которые
заключают доходные договора ООО «Автопрофи»;
- создать стратегические альянсы с партнерами, что позволит добиться
снижения закупочных цен, расходов на оказываемые услуги за счет
дополнительных скидок за объем.
55
Продолятченко П.А. Формирование команды проекта "центр финансовой грамотности" // Аллея науки. 2018.
Т. 4. № 1 (17). С. 406-417.
Обучение и повышение
квалификацию персонала
в области «Сервиса»
Контролировать работу
сотрудников
Внедрение системы
мотивации сотрудников с
параметрами «качество
сервиса»
Оптимизация
коммерческих и
управленческих расходов
Мероприятия
проекта
48
К примеру, АХО рекомендуется использовать этот прием в отношении
подрядчиков, оказывающих услуги по уборке и техническому обслуживанию
помещений;
- часть нерегулярных функций рекомендуется выполнять специалистами,
привлекаемыми на контрактной основе, а остальные перераспределить между
оставшимися сотрудниками.
49
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА
ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА В ООО «АВТОПРОФИ»
3.1. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ
РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ИНДИВИДУАЛЬНЫХ
ДЕЛОВЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ СОТРУДНИКОВ, ПРОЯВЛЕННЫХ
В ПРОЦЕССЕ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ
Предлагается подход, состоящий в разработке комплексной системы,
сочетающей в себе оценку как конкретных результатов проектной
деятельности, так и индивидуальных деловых и личностных качеств
сотрудников, проявленных в процессе командной работы
56
.
Экспериментальной базой исследования выступили сотрудники проекта.
Общая выборка составила 30 чел.
Для оценки социально-психологического климата команды проекта было
проведено следующее исследование. Перед началом опроса испытуемому дали
специальный бланк, на котором он должен был сделать определенные пометки,
по мере прочтения. Предварительно давалась соответствующая инструкция,
содержащая информацию о том, что должен делать испытуемый. Контрольное
время испытания 25-30 минут.
В процессе ответов на вопросы экспериментатор контролировал время
работы испытуемого и, если испытуемый отвечал медленно, предупреждал его
об этом. Испытание проводилось индивидуально в спокойной, деловой
обстановке
57
.
56
Баев Г.О. Технологические стартапы: проблемы управления и командообразования // В сборнике: Экономика
знаний проблемы управления формированием и развитием. отв. ред. В.В. Ермоленко, М.Р. Закарян. Краснодар,
2014. С. 186-192.
57
Сапиулы К.М. Проектное управление как инструмент реализации стратегии, реалии и перспективы
применения в нефтегазодобывающих предприятиях республики Казахстан // Вестник Воронежского
государственного университета инженерных технологий. 2017. Т. 79. № 1 (71). С. 332-337.
50
Для изучения социально-психологического климата коллектива мы
использовали экспресс-методику оценки социально-психологического климата
в трудовом коллективе и методику психологической самооценки коллектива
58
.
Результаты изучения социально-психологического климата в коллективах
с помощью экспресс-методики (А. С. Михайлюк, Л. Ю. Шарыто) представлены
в таблице 8.
Таблица 8
Результаты изучения социально-психологического климата в
коллективе (%)
Отношение
коллектива к
компонентам
социально-
психологического
климата
Эмоциональный
компонент
Когнитивный
компонент
Поведенческий
компонент
Положительное
отношение
56
31
56
Противоречивое
отношение
6
19
38
Отрицательное
отношение
38
50
6
Как мы видим из таблицы 8 большая часть исследуемого коллектива
(56%) положительно оценивает эмоциональный компонент социально-
психологического климата.
Работники в таких коллективах имеют положительное эмоциональное
отношение к членам своего коллектива и характеризуют атмосферу своего
коллектива как атмосферу взаимопомощи, взаимного уважения, понимания.
31 % коллектива положительно оценивают когнитивный компонент социально-
психологического климата.
58
Бейльханов Д.К. Управление процессом командообразования в сфере ИТ с использованием
компетентностного подхода // Ученые записки Санкт-Петербургского университета управления и экономики.
2014. № 2 (46). С. 36-43.