54
Рисунок 16. Анализ уровня вовлеченности участников команды в проект,
%
Около 56% сотрудников считают, что необходимо совершенствование
системы построения карьеры.
По данным рисунков видно, что большая часть членов команды вовлечена
в проект. Они гордятся упоминаниями об организации в средствах массовой
информации, повышают уровень своих знаний. Многие сотрудники нацелены на
карьерное развитие, однако считают, что процесс построения карьеры на
предприятии нуждается в совершенствовании.
дополнительные навыки членов команды – сотрудники организации
обладают всеми необходимыми навыками и постоянно их совершенствуют, что
позволяет приобрести дополнительные навыки необходимые для качественной
реализации проекта.
4. Модель Дж. Ричарда Хэкмана.
Данная методика включает пять критериев оценки эффективности
командной работы, среди которых: команда должна быть реальной, иметь
установившийся состав участников, а сами участники команды независимы;
команда имеет направление развития, четкие, достаточно сложные и интересные
цели; наличие четкой организационной структуры, которая упрощает работу
команды; благоприятный контекст, включающий необходимые ресурсы,
22
56
22
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Как вы оцениваете возможности
карьерного роста в организации
Меня не интересует
выдающаяся карьера в
организации
Необходимо
совершенствование
системы построения
карьеры
В организации
существуют хорошие
условия для развития и
построения карьеры
55
вознаграждения, информацию и поддержку; возможность обучения и
наставничества для членов команды.
Охарактеризуем данные критерии в таблице 17. Оценка проведена в
процентах, показывающих степень соответствия утверждения элементу работы
команды.
Таблица 17 – Анализ эффективности работы команды проекта
«Ярегский промысел» ООО «ЛУКОЙЛ Коми» по методике Дж. Ричарда
Хэкмана.
Критерий
Характеристика
Оценка, %
Состав участников
Команда, созданная для реализации проекта,
имеет определенный состав участников,
каждому из которых присвоены свои роли
90
Направления развития
команды
Руководство ООО «ЛУКОЙЛ Коми»
заинтересовано в развитии команды проекта.
Для этого организуются различные тренинги,
позволяющие расширить список навыков и
умений сотрудников
80
Цели
Цели перед участниками команды поставлены
четкие и измеримые
90
Наличие четкой
организационной
структуры
Предприятие имеет четкую организационную
структуру, взаимодействие между
участниками проекта организовано, однако
данный процесс имеет недостатки, а именно
особенности документооборота, скорость
обработки информации.
80
Возможность обучения
и наставничества для
членов команды
Наставником для членов команды является
руководитель и куратор проекта
70
По данным таблицы 17 видно, что все критерии эффективности команды в
ООО «ЛУКОЙЛ Коми» соответствуют структуре компании и поставленным
целям.
Эффективность команды оценивается на основе отсутствия серьезных
проблем, в том числе, отсутствие доверия между членами команды; боязнь
конфликта - команда, в которой доверие является основным принципом
общения, принимает правильные и взвешенные решения; отсутствие
приверженности; избежание ответственности - преданность делу - первый шаг к
ответственности за результаты деятельности; невнимание к результатам.
56
В целях оценки эффективности команды проведем исследование
конфликтности членов команды.
Первый шаг в исследовании нужно определить возникают ли
вертикальные конфликты. Метод проведения исследования опрос. Количество
опрошенных сотрудников – 100 человек.
Для проведения опроса была составлена анкета, представленная в
Приложении 4.
Распределение ответов сотрудников представлено в Приложении 5.
На вопрос № 1: «Как Вы считаете, в течение 2019 года возникали ли
трудовые конфликты между начальством и сотрудниками?», были получены
следующие результаты, представленные на рисунке 17.
Рисунок 17. Результаты ответов на вопрос № 1, %
Как видно из рисунка 17 более 68 % ответили, что в отделе возникали
конфликты между руководством и сотрудниками.
На вопрос № 2: «Как Вы считаете в течение 2019года, какие причины
трудовых конфликтов между начальством и сотрудниками?», были получены
следующие результаты, представленные на рисунке 18.
68
9
22
да
нет
не знаю
57
Рисунок 18. Результаты ответов на вопрос № 2, %
Как видно из рисунка 18 более 43 % опрошенных имели конфликт с
руководящим составом по поводу распределения средств премирования. Низкую
эффективность и непонятность приказов, распоряжений и указаний отметили 13
%. Так же 26 % опрошенных отметили, что из- за того, что их недостаточно
полно информировали, они не эффективно выполняли свои обязанности.
И, несмотря на то, что они доводили этот факт до руководства,
эффективность информационной политики не повысилась. Данный факт привел
к возникновению трудового конфликта между руководством и сотрудниками
команды. Также необходимо отметить, что 16 % сотрудников отметили, что
причинами вертикальных трудовых конфликтов являются личные антипатии
людей.
На вопрос № 3: «Как Вы считаете, в течение 2019 года возникали ли
трудовые конфликты между сотрудниками?», были получены следующие
результаты, представленные на рисунке 19.
43
13
28
16
расхождение в мнениях о
системе премирования
низкая эффективность
формулировки указаний
недостаточный объем
информатизации
личный фактор
58
Рисунок 19. Результаты ответов на вопрос № 3, %
Как видно из рисунка 19 более 43 % ответили, что в команде возникали
конфликты между сотрудниками. Около 35% сотрудников не обращают на
конфликтность в коллективе внимания, поэтому ответили на вопрос «не знаю».
Проведенный анализ позволил обнаружить недостатки в процессе
образования команды проекта в ООО «ЛУКОЙЛ Коми» (рис. 20).
Рисунок 20. Ошибки в командообразовании
43
14
35
8
да
нет
не знаю
иногда
Ошибка 1. Включение в
команду специалистов,
ограниченных временем
Регулярные
повседневные
обязанности,
закрепленные за
специалистом,
необходимость
выполнения которых
никто не отменял,
приводят в
результате к
отсутствию времени
на проект. Затраты и
продолжительность
проекта
увеличиваются.
Ошибка 2. Недостаток
технических знаний у
специалистов
Для каждого проекта
необходим
определенный
уровень технический
экспертизы.
Ограниченность в
текущих
профессиональных
навыках сотрудников
и в бюджете для
приема нового
сотрудника,
приводит в
результате либо к не
достижению целей
проекта, либо к не
используемости
конечного продукта.
Ошибка 3.Слабость в
планировании и в
мониторинге действий
участников.
Взаимосвязь между
целями бизнеса и
целями проектами,
является решающим
критерием в
завершенности
проекта. Слабость в
контроле и
мониторинге хода
проекта приводит к
отсутствию
управления
изменениями,
последовательным, а
не параллельным
работам и
конфликтам внутри
команды. В
результате, проект
способен не дойти до
финальной стадии
59
Наличие данных ошибок отрицательно сказывается на реализации проекта
и создает недостатки в процессе командообразование. Наличие данных ошибок
обуславливает необходимость реализации комплекса мероприятий и разработки
нового алгоритма командообразования.
В целом, проанализировав процесс образования и управления командой
при реализации проекта в ООО «ЛУКОЙЛ Коми» можно сделать вывод о том,
что данный процесс организован с некоторыми ошибками в
командообразовании, что снижает эффективность работы команды.
Выводы по главе 2
ООО «ЛУКОЙЛ Коми» - крупнейшее нефтедобывающее предприятие в
Северо-Западном федеральном округе. Работает на территории Республики
Коми и Ненецкого АО, является дочерней структурой ПАО «ЛУКОЙЛ».
Организационная структура ООО «ЛУКОЙЛ Коми» линейно-
функциональная.
Анализ основных экономических показателей деятельности ООО
«ЛУКОЙЛ Коми» показал, что в целом предприятие функционирует
эффективно, однако отмечается низкий уровень финансовой устойчивости, что
обуславливает необходимость осуществления преобразований.
Анализ персонала показал, что за анализируемый период наблюдается рост
численности работников. Так в 2019 году по сравнению с 2017 годом прирост
показателя составил 240 человек или 20%.
SNW-анализ показал, что сильными сторонами организации являются
уровень менеджмента и финансового состояния, развита сфера внедрения
НИОКР.
По результатам PEST – анализа большинство факторов оказывают
нейтральное влияние на организацию. Наиболее сильное влияние оказывают
экономические и социальные факторы.
В организации реализуется проект «Ярегский промысел». За каждым
членом команды закреплены определенные обязанности. Анализ стадий
60
развития команды проекта «Ярегский промысел» ООО «ЛУКОЙЛ Коми»
показал, что команда находится на стадии производство. Бальная оценка данной
стадии равна 9 баллам, команде понятны роли и ценности, члены команды
понимают результаты своей работы и нацелены на результат.
Психологический климат в команде неблагоприятный, члены команды
конфликтуют между собой, что снижает эффективность командной работы.
Наиболее слабой стороной командообрразования является слабый уровень
корректировки деятельности команды в зависимости от ситуации на рынке, а
также слабое понимание показателей работы.
По результатам анализа процесса командообразования на предприятии
можно сделать следующие выводы: в процессе командообразования имеются
определенные ошибки, а именно включение в команду специалистов,
ограниченных временем, недостаток технических знаний у специалистов,
слабость в планировании и в мониторинге действий участников.
Наличие данных ошибок отрицательно сказывается на реализации проекта
и создает недостатки в процессе командообразование. Наличие данных ошибок
обуславливает необходимость реализации комплекса мероприятий и разработки
нового алгоритма командообразования.
61
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию методов управления
командой проекта в ООО «ЛУКОЙЛ Коми»
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию методов
управления командой проекта в организации
Исходя из анализа сильных и слабых сторон формирования и управления
командой проекта в ООО «ЛУКОЙЛ Коми», актуальными проблемами
являются:
отсутствие формализации проектной деятельности в целом и
формирования и управления командой проекта в частности;
значительное увеличение нагрузки на участников проекта;
слабость системы планирования и контроля за работой команды.
Команда проекта, в свою очередь, состоит из одних и тех же сотрудников
организации, которые не отрываются от основной деятельности и на стадии
реализации проектов испытывают колоссальную нагрузку, даже не имея
выходных дней.
Документирование проектов и проектной деятельности ограничивается
выпуском приказов от генерального директора о формировании «рабочей
группы» с определением обязанностей, выполняемых тем или иным участником.
I. В связи с этим, ООО «ЛУКОЙЛ Коми» предлагается организовать
офис проектного управления с переводом в него стабильно и активно
участвующих в проектах сотрудников и менеджера проектов.
После формирования проектного офиса организационная структура ООО
«ЛУКОЙЛ Коми» будет модифицирована.
Рассмотрим схему отдела координации проектной деятельности в
предприятии на рисунке 21.
62
Рисунок 21. Структура отдела координации проектной деятельности
В соответствии с представленной структурой необходимо взять в штат
сотрудников по 4-м должностям: начальник отдела координации проектной
деятельности, внешний аудитор-контролер, специалист по тембилдингу и
документовед. За каждым сотрудником будет закреплен определенный объем
функций.
Так начальник отдела координации проектной деятельности будет
выполнять следующие функциональные обязанности:
администрирование проектов: контроль сроков сдачи отчетности,
достижение целевых показателей, соблюдение условий предоставления грантов;
ведение электронной базы проектов;
работа с информационными системами государственных структур и
фондов;
контроль финансовых поступлений по проектам;
прием отчетности по проектам;
рассылка информационных материалов;
Отдел координации проектной
деятельности
Специалист по тембилдингу Документовед
Внешний аудитор-контролер
63
подготовка аналитических материалов и отчетов по своему
направлению деятельности;
выполнение поручений руководителя.
В обязанности внешнего аудитора контролера входит:
констатация работы по проекту;
оценка ресурсного обеспечения проекта (трудозатраты, финансовые
затраты и т.д.);
оценка даты начала выполнения задачи и общей длительности ее
выполнения, а также оценку промежутков времени между контрольными
событиями.
подготовка и поддержка в актуальном виде описания задач для всего
проекта.
Специалист по тембилдингу выполняет следующие обязанности:
формирование команды для реализации проектов;
оценка моральной совместимости сотрудников, входящих в
команду;
разработка и внедрение приемов сплочения команды.
Документовед выполняет следующие обязанности:
ведение документации по проекту, контроль правильности
заполнения всех реквизитов;
упорядочение и проверка документов;
обеспечение сохранности документации;
отбор документов для передачи на архивное хранение;
подготовка и представление материалов к совещаниям‚ встречам и
т.п.;
регистрация входящей документации и др.
На рисунке 22 показано место отдела координации проектной
деятельности в организационной структуре ООО «ЛУКОЙЛ Коми».