34
2001 год — В результате реформирования группы предприятий
«КомиТЭК» было создано дочернее общество Компании — ООО «ЛУКОЙЛ
Коми» — с головным офисом в Усинске.
2002 год — Запущена в эксплуатацию установка предварительного сброса
воды на Харьягинском месторождении. Она стала важным звеном в возрождении
единой системы сбора, подготовки и транспортировки нефти.
2004—2007 годы – активные и масштабные работы ООО «ЛУКОЙЛ
Коми» по ликвидации последствий аварии 1994 года позволили снять с
территории Усинского района статус зоны экологического бедствия.
2008—2009 годы – В Москве на IV съезде коренных малочисленных
народов Севера, Сибири и Дальнего Востока общественная организация
«Ясавэй» присвоила ООО «ЛУКОЙЛ Коми» звание «Лучший социальный
партнер».
2010 год – организация начала реализацию крупного инфраструктурного
проекта «Межпромысловый нефтепровод Харьяга — Южное Хыльчую» для
транспортировки увеличивающихся объемов нефти ООО «ЛУКОЙЛ Коми»,
добываемой на месторождениях в Ненецком автономном округе, с последующей
перекачкой на морской терминал «Варандей».
2012—2013 годы – Нефтешахтное управление «Яреганефть» стало
отдельной структурой ООО «ЛУКОЙЛ Коми». Ранее оно входило в состав ТПП
«ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз». В Усинске открылся музей истории нефтегазовой
промышленности Тимано-Печоры ООО «ЛУКОЙЛ Коми».
Организационная структура ООО «ЛУКОЙЛ Коми» представлена на рис.
10.
Организационная структура является линейно-функциональной. На
предприятии действует принцип разделения труда.
35
Рисунок 10. Организационная структура ООО «ЛУКОЙЛ Коми»
Генеральный директор (ГД)
Главный инженер
Заместитель ГД по
строительству и
инвестициям
Заместитель ГД по
общим вопросам
Заместитель ГД по экономике и финансам
Главный бухгалтер
Производственно-
технический отдел
Главный энергетик
Центральная
диспетчерская
служба
Проектно сметный
отдел
Административно
хозяйственный
отдел
Отдел кадров
Отдел
информационных
технологий
Бухгалтерия
Планово
экономический
отдел
Финансовый отдел
36
Наличие большого количества заместителей у генерального директора
позволяет более эффективно организовать процесс взаимодействия между
директором и сотрудниками. Информация передается ему в обработанном виде,
и на основании этой информации директор принимает управленческие решения.
Рассмотрим более подробно функции некоторых отделов:
Планово-экономический отдел - осуществляет планирование показателей
деятельности компании, проверяет степень выполнения планов.
Бухгалтерия – осуществляет учетный процесс на предприятии, сдает
отчетность, осуществляет сверку с контрагентами.
Централизованная диспетчерская служба – осуществляет сбор
информации от всех подразделений и распределяет ее среди исполнителей.
Проектно-сметный отдел – осуществляет реализацию различных проектов,
составляет сметы на те или иные проекты.
Проанализируем основные экономические показатели деятельности
организации (таблица 4). Анализ основан на данных бухгалтерской отчетности
ООО «ЛУКОЙЛ Коми» за три года (Приложения 1 и 2).
Таблица 4 – Анализ основных экономических показателей
деятельности ООО «ЛУКОЙЛ Коми» в 2017-2019 годы, тыс. руб.
Наимено
вание
показате
ля
2017 г.
2018 г.
2019 г.
Отклоне
ние 2018
к 2017
Отклонен
ие 2019 к
2018
темп
прироста
2018 к
2017
темп
прироста
2019 к
2018
Выручка
285531017
327021018
466363714
41490001
89342696
14,53
42,61
Себесто
имость
продаж
173562433
209085960
265179586
35523527
56093626
20,47
26,83
Валовая
прибыль
111968584
117935058
201184128
5966474
83249070
5,33
70,59
Прибыль
от
продаж
31046151
26179390
67244963
-4866761
41065573
-15,68
156,86
Чистая
прибыль
17179409
34264538
49175873
17085129
14911335
99,45
43,52
На протяжении анализируемого периода отмечается положительная
динамика выручки. Так в 2018 году по сравнению с 2017 годом прирост составил
14,53%, в 2019 году по сравнению с 2018 годом увеличение составило 42,61%.
37
Прирост выручки является положительным фактором и свидетельствует о
наращивании масштабов деятельности.
Себестоимость также имеет тенденцию к росту. Так в 2018 году по
сравнению с 2017 годом прирост составил 20,47%, в 2019 году по сравнению с
2018 годом увеличение составило 26,83%.
Чистая прибыль организации также увеличилась. Так в 2018 году по
сравнению с 2017 годом прирост составил 99,45%, в 2019 году по сравнению с
2018 годом увеличение составило 43,52%.
Увеличение чистой прибыли свидетельствует о росте эффективности
деятельности организации.
Проведем анализ финансовой устойчивости (табл. 5).
Таблица 5 - Анализ финансовой устойчивости с помощью абсолютных
показателей
Показатель
2017 г.
2018 г.
2019 г.
Запасы и затраты, тыс. руб.
15458452
14217207
13628813
Собственные оборотные средства, тыс. руб.
-145042403
-139383068
-96877926
Собственные и долгосрочные источники, тыс.
руб.
24120154
15883704
18770084
Общая величина источников формирования
запасов и затрат, тыс. руб.
58854762
67893375
69158849
Излишек (недостаток) покрытия собственными
оборотными средствами запасов и затрат, тыс.
руб.
-160500855
-153600275
-110506739
Излишек (недостаток) покрытия запасов и
затрат собственными и долгосрочными
средствами, тыс. руб.
8661702
1666497
5141271
Излишек (недостаток) покрытия запасов и
затрат общими источниками финансирования,
тыс. руб.
43396310
53676168
55530036
Трехкомпонентный вектор
(0;0;1)
(0;0;1)
(0;0;1)
По данным таблицы 5 видно, что в организации отмечается низкий уровень
финансовой устойчивости. Организации не хватает собственных средств для
финансирования деятельности. Это в дальнейшем может привести к
возникновению кризисных явлений в организации.
По результатам анализа деятельности предприятия можно сделать вывод,
что в целом оно функционирует эффективно, однако отмечается низкий уровень
38
финансовой устойчивости, что обуславливает необходимость осуществления
преобразований.
Проведем анализ кадрового состава организации за 2017-2019 годы.
Данные представлены в таблице 6.
Таблица 6 – Качественный анализ персонала ООО «ЛУКОЙЛ Коми»
Показатель
2017 г.
2018 г.
2019 г.
Абсолютное
отклонение
2019 к 2017
Темп
прироста,
%
По уровню образования
Высшее образование
590
704
818
228
38,73
Средне-специальное образование
270
337
380
110
40,71
Общее
340
309
242
-98
-28,85
Всего
1200
1350
1440
240
20,00
По полу
Мужчины
794
889
969
175
22,09
Женщины
406
461
471
65
15,92
Всего
1200
1350
1440
240
20,00
По стажу работы
До 1 года
200
234
205
5
2,56
От 1 до 3 лет
458
469
520
62
13,54
Свыше 3 лет
542
647
715
173
31,91
Всего
1200
1350
1440
240
20,00
По возрасту
От 20 до 30 лет
584
718
750
166
28,42
От 30 до 50 лет
496
532
600
104
20,97
Свыше 50 лет
120
100
90
-30
-25,00
Итого
1200
1350
1440
240
20,00
По данным таблицы видно, что за анализируемый период наблюдается
рост численности работников. Так в 2019 году по сравнению с 2017 годом
прирост показателя составил 240 человек или 20%.
В структуре работников преобладают работники с высшим образованием
в 2019 году. По сравнению с 2017 годом их численность увеличилась на 228
человек, то есть на 38,73%. Мужчины также доминируют в структуре
работников, что обусловлено спецификой проводимых мероприятий.
39
В 2019 году по сравнению с 2017 годом прирост числа мужчин составил
175, то есть 22,09%. Анализируя сотрудников с точки зрения профессионального
опыта, можно увидеть, что в структуре сотрудников преобладают сотрудники с
1 до 3 лет службы. В 2019 году по сравнению с 2017 годом их число увеличилось
на 62 человека, то есть на 13,54%.
Среднесписочная численность сотрудников имеет тенденцию к росту, что
связано с расширением количества реализуемых проектов и следовательно росте
потребности в рабочей силе. Также важно отметить, что на предприятии
отмечается низкая текучесть кадров, что свидетельствует об эффективности
использования персонала.
Анализ персонала показал, что в целом структура персонала эффективна,
сотрудники имеют высокий уровень образования и заинтересованы в карьерном
росте, что положительно скажется на финансовых результатах предприятия.
Сотрудники работают официально с соблюдением всех требований Трудового
Кодекса РФ
1
.
Проведем анализ внутренней среды ООО «ЛУКОЙЛ Коми» посредством
SNW-анализа. Данные представлены в таблице 7.
Таблица 7 – SNW-анализ деятельности ООО «ЛУКОЙЛ Коми»
Области компетентности предприятия
Экспертная оценка
сильная
позиция
нейтральная
позиция
слабая
позиция
Менеджмент
1.Уровень управленческой подготовки
руководителей организации
+
2.Опыт руководителей в практической работе
по управлению
+
3.Распределение ответственности и
полномочий между руководителями
+
4.Степень мотивации руководителей проекта
и рядовых исполнителей
+
Продолжение таблицы 7
1
Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 30.12.2001 (в ред. от 02.08.2019).
[Электронный ресурс] – режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
40
5.Имидж предприятия в глазах
общественности и персонала и т.д.
+
Маркетинг
1.Наличие понятной маркетинговой
концепции
+
2.Степень восприятия руководителями и
работниками маркетинговой концепции
+
3.Проведение маркетинговых исследований
+
4.Наличие стратегий по 5-P и т.д.
+
Производство/оказание услуг
1.Наличие базы для оказания услуг
+
2.Наличие разработанной внутренней
документации по оказанию услуг
+
3.Наличие разработанной технологии
производства/оказания услуг
+
Финансы
1.Ликвидность/платежеспособность
+
2.Рентабельность
+
3.Оборачиваемость
+
4.Финансовая устойчивость
+
5.Наличие обоснованного финансового
бюджета
+
6.Наличие внешних источников
финансирования
+
7.Репутация организации как заемщика в
финансовых кругах
+
8.Возможность размещения свободных
финансовых средств и т.д.
+
НИОКР
1.Уровень специальных знаний коллектива
+
2.Опыт внедрения разработок
+
3.Уровень знания достижений в области
функционирования предприятия
+
4.Наличие финансовой и ресурсной базы
+
Персонал
1.Возрастной и образовательный уровень
работников
+
2.Умение сотрудников работать в команде
+
3.Степень допуска исполнителей к принятию
решений
+
4.Наличие системы подбора/отбора кадров
+
5.Наличие системы мотивации персонала
+
Таким образом, большинство факторов оказывают нейтральное влияние
на организацию. Хороший уровень развития в организации в области
менеджмента и финансового состояния, развита сфера внедрения НИОКР.
41
Далее проведем анализ внешней среды организации посредством PEST –
анализа (таблица 8).
Таблица 8 – Анализ внешней среды предприятия
Факторы
Степень
влияния
Экспертная оценка
изменения
Средняя
оценка
1
2
3
4
5
Политические
2,5
Изменение налоговой политики в
отношении нефтегазодобывающих
предприятий
2
3
2
1
2
2
2
Устойчивость политической власти
1
2
2
2
2
2
2
Чрезвычайные ситуации
2
4
2
2
5
5
3,6
Экономические
3,6
Изменение темпов роста экономики
3
5
4
3
3
4
3,8
Изменение уровня свободных денежных
средств у населения страны
3
3
3
4
5
2
3,4
Увеличение процентных ставок
2
3
3
4
4
4
3,6
Социальные
2,6
Требования к качеству услуг
3
3
2
4
5
3
3,4
Увеличение численности населения страны
3
3
3
3
3
2
2,8
Изменение образа жизни и привычек
населения страны
1
4
1
1
1
1
1,6
Наибольшее воздействие на деятельность предприятия оказывают
экономические и социальные факторы.
2.2. Оценка методов формирования команды проекта в организации
Чтобы определить направления совершенствования процесса
командообразования при управлении проектами в ООО «ЛУКОЙЛ Коми»
необходимо провести анализ организации проектной деятельности.
Данный процесс рассмотрим на примере проекта «Ярегский промысел»,
предполагающий разработку месторождения в Усинском районе.
Рассмотрим общие этапы данного проекта (рис. 11).
42
Рисунок 11. Общие этапы управления проектами в ООО «ЛУКОЙЛ Коми»
В целом процесс управления проектом состоит из 4 этапов. На первом
этапе определяется список ответственных лиц, в чьей зоне ответственности
находится проект, подлежащий выполнению. Кроме того, оценивается
адекватность ресурсов для реализации проекта, при необходимости они
закупаются. Третий этап - реализация проекта, выполнение запланированного
рабочего плана. Заключительный этап проекта заключается в мониторинге
эффективности проекта.
На первом этапе реализации проекта «Ярегский промысел» была
определена структура команды. Рассмотрим структуру команды проекта (табл.
9).
Таблица 9 – Структура команды проекта «Ярегский промысел»
Структура команды
Характеристика работы сотрудника
Куратор проекта
Данную роль выполняет руководитель. Он
курирует проект, осуществляет общую
поддержку проекта, управляет
человеческими, финансовыми ресурсами
Руководитель проекта
Данную роль выполняет главный инженер.
Он ответственен за управление проектом,
достижение поставленных целей в рамках
заданного бюджета
Бизнес-аналитик
Специалист планово-экономического
отдела. Анализирует целесообразность
затрат, прогнозирует отдачу от вложенных
средств, оценивает целесообразность
реализации проекта
Определение круга ответственных лиц
Обеспечение ресурсной базы реализации проекта
Реализация проекта
Контроль эффективности реализации проекта
43
Продолжение таблицы 9
Технический специалист
Данную роль выполняет инженер-
специалист. Он ответственен за
техническую сторону реализации проекта,
анализирует и выбирает оборудование,
мониторит технологии и оценивает
возможность их внедрения в реализуемом
проекте
Специалист-сметчик
Ведет смету расходов, контролирует
расходы
Специалист по геологоразведочным работам
Обеспечивает правильность работы
установки, контролирует соблюдение всех
стандартов работ
Распределение ролей позволяет закрепить за каждым сотрудником
определенную зону ответственности, что повышает эффективность и
результативность проекта.
Следующим этапом командообразования в проекте «Ярегский промысел»
ООО «ЛУКОЙЛ Коми» является определение правил для команды. Рассмотрим
их на рисунке 12.
Рисунок 12. Правила для команды проекта «Ярегский промысел» ООО
«ЛУКОЙЛ Коми»
Каждый сотрудник может
высказывать конструктивную
критику
Каждый член команды должен
стараться достичь
взаимопонимания и избегать
столкновений
Необходимо доверять друг другу