18
сосредоточение на рабочем процессе;
рутинное выполнение работ, монотонность процессов;
задачи реализуются силами штатного персонала организации.
Задачи, которые необходимо решать при проектном подходе к
управлению, характеризуются следующими отличиями, в сравнении с
традиционным подходом:
направлены на реализацию цели, которая установлена заранее;
результат важнее, чем способ его достижения;
действует тройственное ограничение: в финансировании, по срокам, по
качеству;
бизнес-процессы рассчитываются под имеющиеся ресурсы, а не
наоборот;
реализация каждого этапа осуществляется через достижение
определенной цели, при этом сам процесс вторичен;
окончание проекта – приемка результатов всех бизнес-процессов, при
этом важен совокупный конечный итог, а не успех каждого процесса;
все процессы планируются заранее для более точного достижения
намеченного результата;
для достижения цели важен нестандартный подход к организации труда;
для реализации определенной идеи набирается команда
профессионалов, обладающих уникальными навыками и умениями
1
.
В практике российских предприятий чаще можно наблюдать
применение именно традиционного подхода в менеджменте, хотя одной из
главных проблем его реализации является нехватка
высококвалифицированных кадров, которые могут качественно решать
рутинные однообразные задачи. В настоящее время считается, что для
перспективного и успешного развития бизнеса важно реализовывать
1
Романенко М. А., Апенько С. Н. Влияние гибких технологий на управление
человеческими ресурсами проектов предприятий // Фундаментальные исследования. - 2016.
- № 9 (ч. 2). - С. 411-418.
19
инновационные идеи и привлекать специалистов со стороны. Но проектный
подход, помимо преимуществ, требует также и материальных вложений,
например, на обучение персонала по проектному управлению, повышение
квалификации и т. д. К тому же проектный подход предусматривает
ненормированную организацию труда, и не каждый сотрудник может быть
готов к таким условиям работы.
Все проекты характеризуются разными параметрами. Поэтому не
существует идеальной формулы, подходящей для управления каждым
проектом. Также и для разных руководителей и
исполнителей не существует единой методики реализации замыслов. Тем не
менее, за время развития сферы проектного управления было разработано
большое количество концепций и подходов к реализации проектов.
Рассмотрим самые популярные из них.
Нужно отметить, что мы разберем только те методики, которые
наиболее сильно отличаются друг от друга, характеризуются различными
областями реализации, детальностью, самодостаточностью.
1. Традиционное проектное управление
Традиционный подход в проектном управлении основан на том, что
проект разбивается на последовательные этапы, для того чтобы им было легче
управлять и контролировать. Другими словами, проектная структура
управления здесь линейная. Это значит, что выполнение каждого следующего
этапа возможно только после реализации предыдущего.
Традиционный подход актуален для тех проектов, где важна
последовательность решения задач. Например, строительные проекты можно
реализовать только по строго определенной технологии: невозможно
положить крышу дома, если стены еще не возведены.
Основные процессы традиционного проектного подхода включают пять
следующих этапов, хотя к ним можно добавлять и другие при необходимости.
20
Этап 1. Зарождение идеи. Команда исполнителей проекта во главе с
руководителем методом «мозгового штурма» определяют, каким должен быть
результат или конечный продукт реализуемого проекта.
Этап 2. Планирование. Когда основная цель проекта определена, важно
спланировать все процессы или этапы его реализации, обозначить важнейшие
задачи, способствующие достижению поставленной
цели, а также продумать перечень работ. На данной стадии составляют
календарный план, где прописываются сроки для каждого процесса проекта,
формируется
его бюджет, а также прогнозируются риски и выгоды для всех
заинтересованных лиц.
Этап 3. Разработка. Этот этап не является характерным для всех
проектов. Часто он включается в этап планирования. Но для некоторых
категорий проектов, например, технологических, стадия разработки
действительно присуща. На этом этапе определяется конфигурация будущего
проекта или продукта, а также технические и технологические
способы его реализации. Для российской практики термин «разработка» не
применяется.
Этап 4. Реализация и тестирование. Это основная часть проекта. Именно
на данном этапе ведутся все работы по реальному воплощению идеи в жизнь,
например, осуществляется строительство объекта или прописывается код
разрабатываемой программы. Каждый процесс непрерывно контролируется и
сверяется с плановыми параметрами. В
завершении данного этапа происходит тестирование готового продукта:
выявляется соответствие требованиям заинтересованных лиц, устраняются
найденные недостатки.
Этап 5. Контроль и окончание проекта. На этом этапе результат
реализации проекта передается заказчику. Также возможен вариант уточнения
у клиента уровня удовлетворенности качеством выполнения проекта. Если
клиентский сервис на предприятии достаточно развит, то данная фаза может
21
характеризоваться длительным взаимодействием с заказчиком с целью
повышения качества обслуживания
1
.
2. Гибкая стратегия проектного управления Agile
Традиционный подход в управлении проектами подразумевает
разложение проекта на последовательные этапы, но «гибкая» методика
реализуется иначе. Не всегда какую-то деятельность можно
выполнять поэтапно. Например, если рассмотреть организацию банкета в
ресторане, то можно заметить, что в случае, когда шеф-повар будет
приступать к приготовлению нового блюда только после того, как будет
готово предыдущее, подать ужин вовремя не удастся. Другими словами,
классический подход в управлении проектами не всегда может быть
эффективным.
Гибкая стратегия проектного управления или Agile-методы управления
могут оказаться гораздо более действенными, так как предполагают не
поэтапную реализацию проекта, а выделение внутри него небольших
подпроектов, достижения которых собираются в единый конечный результат.
В итоге, этапы зарождения идеи и планирования проводятся в целом по
всему проекту, а дальше для каждого подпроекта отдельно прописываются
этапы разработки, реализации и тестирования и контроля. С помощью гибкого
подхода возможно более быстрое достижение конечного результата проекта, к
тому же в случае, когда нужно скорректировать какие-то задачи, это
получается менее затратно, так как изменения вносятся только в отдельные
подпроекты.
Agile-методы в управлении проектами стали применяться не так давно,
хотя сама идея итеративной разработки берет начало в публикации Манифеста
Agile (AgileManifesto) 2001 года, где были обозначены все основные
принципы гибкого подхода в разработке программного обеспечения, главные
1
Курьерова А.А. Внедрение проектного управления в деятельность современных компаний // Научный
журнал. - 2019. - №7 (41). – С.79-81
22
из которых адаптированность к быстроменяющимся
условиям и работа в команде.
Получается, что концепция Agile не является концепцией управления
проектами. Данная методика послужила источником идей и методов
реализации проектов. Именно на их основе были разработаны такие
фреймворки, как Scrum, Kanban, Crystal и другие. Хотя все они довольно
разные, они основаны на одних и тех же принципах гибкого реагирования
1
.
3. Scrum
Фреймворк Скрам был разработан в 1986 г. и является концепцией,
относящейся к гибким методам управления проектами. Его особенностью
является то, что он включает в себя как элементы классического подхода, так
и Agile-методы. Такое сочетание приводит к достижению баланса между
структурированностью проекта и адаптированностью к изменениям.
Как и в гибкой стратегии управления, проект здесь разбивается на
подпроекты, которые реализуются параллельно, и результаты которых могут
быть сразу переданы заказчику. Эти результаты носят название «заделы
продукта», хотя это дословный перевод, он довольно точно передает смысл.
Тем не менее, в российской практике чаще используется термин
«беклог». Заказчик или представитель заказчика в команде исполнителей
может присваивать разный уровень приоритетности результатам каждого
подпроекта.
Самые важные подпроекты отбираются для выполнения в Спринте - это
итерации в Скрам, продолжительность которых составляет 2-4 недели.
По завершению Спринта заказчик получает инкремент продукта -
результаты приоритетных подпроектов, которые можно использовать.
Например, если проект представляет собой разработку программного
продукта, то по завершению Спринта заказчик получает программу, которую
можно использовать, но нужно дорабатывать. Далее исполнители проекта
1
Вавилов Н. А. Оценка эффективности системы управления проектами организации // Молодой ученый. —
2019. — №39. — С. 14-15.
23
переходят к реализации следующего Спринта. Каждый Спринт имеет свою
продолжительность, которая прописывается индивидуально, исходя из
требования Заказчика и производительности Исполнителя.
Для выявления соответствия условий заказчика проекту, планируемому
к реализации, каждый Спринт, еще до начала, переоценивается и при
необходимости модифицируется. В этом процессе участвуют все
заинтересованные стороны проекта. Соответственно, каждый из участников
данного проекта несет ответственность за его результат.
Заказчика может представлять владелец продукта в команде
исполнителей. В зависимости от особенностей проекта, возможна ситуация,
что конкретного заказчика у него нет. Тогда владелец продукта является
представителем целевой аудитории. Другими словами, владелец продукта
должен знать боли и потребности потенциальных клиентов, а также
быть компетентным в вопросах качества продукта и технологий его
изготовления. Скрам-Мастер является носителем системы ценностей
концепции Scrum. Его задача - помочь участникам проекта соблюдать
принципы и методы данной стратегии проектного управления. Скрам-Мастер
является связующим звеном между внешней средой проекта и командой
исполнителей. В свою очередь, команда исполнителей отвечает за сроки и
качество исполнения каждого Спринта
1
.
4. Lean
Если вспомнить концепцию Agile, то можно заметить, что ее суть
заключается в разбиении проекта на процессы, которые протекают
последовательно. Стратегия Scrum подразумевает выделение подпроектов,
которые можно реализовывать параллельно, а также описывает процессы и
процедуры организационно-проектного управления. Методика Lean является
разновидностью гибкой стратегии и отличается подробным описанием схемы
1
Курьерова А.А. Внедрение проектного управления в деятельность современных компаний // Научный
журнал. - 2019. - №7 (41). – С.79-81
24
потока операций, что позволяет осуществлять каждую задачу качественно и в
срок.
Схожестью концепций Lean и Scrum является то, что здесь также
выделяются подпроекты, которые выполняются параллельно. Но в стратегии
Lean каждый подпроект имеет описание потока операций с этапами. Эти
этапы могут быть таким же, как и этапы проектирования в традиционном
подходе к управлению, или быть уникальными для каждого отдельного
проекта.
Преимуществом концепции Lean является то, что качество выполнения
каждого подпроекта здесь является особенно высоким, так как все его
операции четко прописаны.
В отличие от Спринтов в стратегии Scrum, этапы в Lean не имеют
жестких ограничений, а в сравнении с традиционным подходом
к проектному управлению, этапы в Lean могут реализовываться
одновременно, тем самым повышая гибкость и скорость выполнения проекта.
Lean и Agile - это две концепции проектного управления, которые
являются очень гибкими и могут подстраиваться под конкретную цель. Здесь
нет четких правил и руководства к действию. Используя положения данных
концепций, можно создать свою идеальную стратегию управления проектами.
5. Канбан
Предыдущая рассмотренная стратегия Lean немного абстрактно
описывает метод управления проектами. Если применять эту стратегию в паре
со стратегией Канбан, она становится гораздо более эффективной. Концепция
Канбан была разработана на японском автомобильном заводе Тойота в 1953 г.
для управления крупным промышленным производством. Суть ее заключается
в том, что на начальном этапе сырье попадает на предприятие, а на конечном -
получается готовая продукция. То есть инкремент проекта обрабатывается и
передается с этапа на этап, а в конце получается готовый к использованию
элемент.
25
Канбан, в отличие от Скрам, не ставит четких ограничений и сроков для
реализации этапов и не прописывает ролей в проекте. Каждый
член команды исполнителей может быть ответственным за результат сразу
нескольких процессов, что недопустимо в Скрам. Канбан не регламентирует
присвоение проекту статуса - данный вопрос решается на усмотрение
заказчика или руководителя.
Рабочие потоки или операции проекта в стратегии Канбан изображаются
в виде столбцов. Задачи же имеют обозначение в виде карточек. Карточки
перемещаются от столбца к столбцу подобно тому, как заготовки на заводе
перемещаются от станка к станку, пока не получится готовая деталь. В конце
продукт проекта передается заказчику. Столбцы и карточки можно
отображать на графиках или в электронном виде, Канбан не накладывает
ограничений в этой части.
1.2. Команда проекта: особенности ее формирования, жизненный
цикл команды проекта
В научной литературе на сегодняшний день нет единства в
интерпретации понятий «команда проекта», «команда управления проектом»,
«участники проекта». Так, в частности, в англоязычной литературе
преобладает следующее толкование данных понятий.
Команда проекта — это совокупность отдельных лиц, групп и/или
организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и подчиненных
руководителю проекта.
Команда управления проектом — члены проектной команды, которые
непосредственно вовлечены в работы по управлению проектом. В мелких
проектах эта команда может включать в себя практически всех членов
команды проекта.
26
Участники проекта — лица, заинтересованные в проекте
1
.
Управление командой включает следующие процессы:
— формирование проектной команды;
— развитие проектной команды;
— управление проектной командой
2
.
В данном параграфе остановимся подробно на процессе формирования
команды.
Один из шагов обеспечения успеха проекта начинается еще до его
начала — это формирование проектной команды. Именно с подбора членов
группы, их информированности, распределения ролей и полномочий, зон
ответственности начинается предпроектная деятельности, которая
впоследствии ведет команду к достижению поставленных целей. Важно
отметить, что приведенные далее этапы формирования свойственны любому
проекту, вне зависимости от его тематики, рисков и формы реализации
3
.
Формирование команды - один из первых шагов при запуске нового
проекта. Без людей, которые формируют качественную команду, вы не
сможете достигнуть значительного прогресса в работе. Команда проекта —
это группа сотрудников, непосредственно работающих над его
осуществлением и подчиненных руководителю проекта, основной элемент его
структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его
замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его
завершения распускается
4
.
Сложность и комплексность задач по управлению проектом вызывает
потребность в высокой технической компетентности участников, владении
большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний,
1
Боронина, Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / л. н. боронина, з. в.
сенук; М-во образования и науки рос. Федерации, урал. федер. ун-т. - екатеринбург : изд-во
урал. ун-та, 2015. — С.63
2
Там же — С.65
3
Гулюк Николай Витальевич Принципы успешного управления проектами // Бизнес-
образование в экономике знаний. 2017. №2 (7). - С.37
4
Мазур И.И. Управление проектами: учебное пособие/ Мазур И.И., Шапиро В.Д.,
Ольдерогге И.Г.- М.,2010. - С.772
27
поэтому создание профессиональной проектной команды — необходимое
условие эффективной работы.
Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве,
определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены
команды, — миссии, которая для проекта заключается в его эффективной
реализации
1
.
Основными характеристиками команды являются:
— состав;
— структура
2
.
Формирование состава проектной команды осуществляется в процессе
кадрового планирования, которое основывается на знании ответов на
следующие вопросы:
— сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется;
— каким образом можно привлечь нужный персонал;
— как лучше использовать персонал в соответствии с его
способностями, умениями, внутренней мотивацией;
— каким образом обеспечить условия для развития персонала.
Ответ на первый вопрос очевиден: он определяется объемом работ,
предусмотренным в проекте. Менеджеры функционально или предметно
ориентированных групп составляют команду.
Второй вопрос связан с системой стимулов и мотиваций команды.
Структура — это характеристика команды с точки зрения функций,
выполняемых членами команды. Структура команды определяется в процессе
организационного моделирования проекта.
Организационная структура — совокупность элементов организации
(должностных позиций, структурных подразделений) и связи между ними.
1
Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012.
- С.12
2
Боронина, Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / л. н. боронина, з. в.
сенук; М-во образования и науки рос. Федерации, урал. федер. ун-т. - екатеринбург : изд-во
урал. ун-та, 2015. — С.61