28
Административные связи — вертикальные связи, в рамках которых
решаются проблемы власти и влияния, протекают административные
процессы принятия решений.
Технологические связи — горизонтальные связи, по которым протекают
процессы выполнения работ. К общим принципам построения
организационных структур управления проектами можно отнести следующие:
— соответствие организационной структуры содержанию проекта;
— соответствие организационной структуры системе взаимоотношений
участников проекта
1
.
Подход 1. Проект реализуется в рамках отдельной организации.
Альтернативы в оргпроектировании:
— функциональная оргструктура;
— проектная оргструктура;
— смешанная оргструктура.
В функциональной структуре проекты, как правило, ведутся в пределах
функционального подразделения. При необходимости привлечения
специалистов из других подразделений координация осуществляется на
уровне руководителей.
Работа над проектом осуществляется как дополнительная задача в
рамках повседневной деятельности. Высшее руководство определяет
ответственного за проект (функционального руководителя), который в рамках
организационной структуры выполняет свои обычные обязанности, но при
этом руководит проектной командой, имея профессиональный доступ к
значимым сотрудникам. Достоинства и недостатки этого типа оргструктуры
вполне очевидны. В любом спорном случае приоритет со стороны работника
будет отдан отнюдь не проект-менеджеру, а своему функциональному
1
Боронина, Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / л. н. боронина, з. в.
сенук; М-во образования и науки рос. Федерации, урал. федер. ун-т. - екатеринбург : изд-во
урал. ун-та, 2015. — С.62
29
руководителю, что может губительно сказаться на сроках и результатах
выполнения проекта.
Такой тип оргструктуры позволяет существенно экономить средства, так
как в сметном планировании в этом случае отсутствует статья «зарплата»,
ограничиваясь некоторым вознаграждением в рамках принятого размера.
В классической организации проекта, матричной или проектной, в
рамках оргструктуры предприятия создается специальная, отдельная
организационная структура проекта. Работа в команде проекта имеет
приоритет над повседневной деятельностью. Проект находится под
патронажем высшего руководства. Руководитель и члены проектной команды
полностью освобождаются от своей обычной, функциональной деятельности.
в команду проекта набираются специалисты разного профиля, которые на
100% заняты в проекте. Проектная структура создается для крупных,
критически важных проектов или в проектно-ориентированных компаниях
1
.
Смешанная организационная структура проекта строится на
функциональной основе. От своих обязанностей освобождается только
менеджер проекта.
Подход 2. Проект реализуется вне рамок одной организации, т. е.
команда формируется преимущественно из представителей различных
организаций. В таких случаях под конкретный проект создаются
специфические структурные образования на матричной основе.
В проекте крайне важно правильно выбрать соответствующий тип
оргструктуры команды. Оргструктура команды должна отвечать специфике
проекта. Итоговые документы планирования персонала проекта:
— штатно-должностное расписание проекта (перечень фамилий
исполнителей, должность, оплата);
1
Боронина, Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / л. н. боронина, з. в.
сенук; М-во образования и науки рос. Федерации, урал. федер. ун-т. - екатеринбург : изд-во
урал. ун-та, 2015. — С.63
30
— матрица ответственности — документ, отражающий распределение
ролей и ответственности;
— план управления персоналом
1
.
На сегодняшний день огромную роль в команде проекта играет не
только компетентность участников, но и внутренняя психологическая
обстановка в коллективе. Умение работать в команде, где тесно связаны
между собой две составляющие: материальная и духовная, положительно
сказывается на результате. Материальная составляющая представлена
людьми, которые объединены в команду, а духовная — психологией
2
.
Процесс формирования команды осложняется тем, что люди с
определенным набором навыков будут необходимы в различных временных
точках на протяжении проекта. Например, проект по разработке программного
обеспечения может быть завершен на две трети, до того, как понадобиться
тестировщики. Следовательно, формирование команды проекта продолжается
в течение всего времени реализации процессов проекта.
Процесс часто осложняется и тем, что команда управления проектом,
как правило, не имеет прямого контроля над всеми, кого бы они хотели
привлечь к реализации проекта. Команде управления проектом, возможно,
потребуется провести переговоры с теми, кто находится на должности,
позволяющей обеспечить необходимое число людей с соответствующим
уровнем знаний и опыта.
Эта ситуация распространена в проектах, в реализации которых
задействованы несколько подразделений компании, и отсутствие возможности
обеспечить необходимые человеческие ресурсы может повлиять на графики,
бюджеты, удовлетворенность клиентов и качество, также, как и увеличить
риск того, что проект не будет завершен в запланированные сроки и в рамках
1
Боронина, Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / л. н. боронина, з. в.
сенук; М-во образования и науки рос. Федерации, урал. федер. ун-т. - екатеринбург: изд-во
урал. ун-та, 2015. — С.64
2
ADVANTA Система управления проектами [Электронный ресурс] - Режим доступа. -
URL: http://www.advanta-group.ru/o-nas/stati/upravlenie-komandoi-proekta/ (Дата обращения
21.05.2018)
31
бюджета. Влияние отсутствия необходимых человеческих ресурсов
необходимо рассматривать на стадии планирования проекта.
Формирование проектной команды проходит через следующие этапы
(см.рис.1.1.).
Рисунок 1. - Этапы формирования команды
1. Непосредственно формирование команды: на данном этапе полезно
использовать принципы компетентностного подхода при отборе людей в
проект. Далее неотъемлемой частью установления связей между членами
группы является правильное знакомство и установление правил и
регламентов.
Важно помнить, что на данном этапе и всех последующих необходимо
соблюдать полную информированность членов проектной группы о сроках
проекта, рисках, бюджете и ресурсах. Также важно установить обратную связь
на протяжении всех этапов осуществления проекта, чтобы на любом из них
можно было получить достоверную информацию о соотношении «план/факт».
2. Смятение — этап, наступающий сразу после знакомства в течение
короткого промежутка времени. Каждый член команды ощущает множество
внутренних противоречий. С одной стороны, он уникален, индивидуален и в
данном проекте зарабатывает себе баллы на будущее. С другой стороны, уже
есть осознание, что все члены проектной группы — это одна команда и только
совместными усилиями можно достичь желаемый результат. Данный этап
возникает в следствие недостаточной эффективности предыдущего — команда
собрана, но доверительные отношения еще не выстроены. Поругаться всегда
проще, чем договориться, поэтому рекомендуется максимально тщательно
Непосредственно
формирование
команды
Смятение Нормализация Выполнение Роспуск
32
усиливать корпоративную культуру путем проведения team-building или
прочих мероприятий
1
.
3. Нормализация — выстраивание общей линии между участниками
проекта, ключевые показатели каждого сотрудника и сроки проведения
каждой из работ.
4. Выполнение — непосредственно осуществление проектной
деятельности, соблюдение сроков и выполнение поставленных задач. На
данном этапе важно добиваться обратной связи от каждого члена проектной
группы, стараясь получить полную картину происходящего. Сделать это
сложно, ведь команда доведена до стадии загруженной работы, вероятностных
срывов дедлайнов — «некогда, работать надо, сроки горят». Именно на
данном этапе проясняются все непродуманные и кажущиеся непосильными
уязвимые места проекта, и именно здесь у группы возникает желание
покинуть проект. На самом деле преодоление этих пятен проекта и будет
являться ключевым фактором успеха, который наступит в случае получения
обратной связи об уязвимости проекта.
5. Роспуск. После получения/отсутствия результатов, проект
заканчивается, команда распускается, и на данном этапе важно сохранить
хорошие отношения между членами группы, в случае потребности реализации
другого проекта с уже подготовленной командой.
1.3. Особенности управления командой проекта
Для того, чтобы всесторонне исследовать вопрос управления командой
проекта сначала рассмотрим особенности управления всей организации.
Существует несколько основных видов организационных структур
управления организацией:
линейная;
функциональная;
1
Сазерленд Дж. Scrum. Революционный метод управления проектами / Дж. Сазерленд; пер.
с англ. М. Гескиной — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. - С.138
33
линейно — функциональная;
дивизионная;
матричная
1
.
Каждая из представленных структур представляет четкую систему со
своими правилами.
При линейном управлении существует четкое разграничение — кто и
чьи поручения выполняет и за что отвечает. Для достижения определенного
результата руководитель отдает конкретное поручение конкретному
сотруднику. В свою очередь этот сотрудник передает конкретные поручения
другим сотрудникам, то есть одному поручает одно задание, другому другое
задание и так далее. Но в итоге должен получиться один общий результат
2
.
Таким образом, каждый исполнитель отвечает за выполнение работы по
конкретному поручению конкретного вышестоящего сотрудника.
При такой структуре высок риск, что если где-то кто-то неправильно
выполнит поручение, то результат будет уже не тот. Очень высока
ответственность за правильность постановки задачи. Если вдруг кто-то
заболеет, то сложно будет сразу заменить его без ущерба производственному
процессу. Самым большим минусом такой системы является то, что если
вдруг возникнет необходимость внести корректировки, то на оперативность
рассчитывать не придется. Такую структуру удобно применять в небольших
организациях.
Функциональная и линейно-функциональная организационная
структура управления.
Выполнение отдельных задач возлагается на отдельное подразделение,
специализирующееся на отдельном виде деятельности. Штаб, состоящий из
линейного и функциональных руководителей, согласовывает поручения и
передает их исполнителям. Функциональным руководителям эта структура
1
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.:
Проспект, 2015. – С.42.
2
Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное
пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.123.
34
позволяет снять с себя часть нагрузки. Линейный руководитель, наоборот,
более загружен, так как ему приходится принимать участие во взаимодействии
функциональных руководителей с исполнительными подразделениями. При
этом исполнители выполняют поручения и от линейного руководителя, и от
функционального, что приводит к трудностям взаимного согласования, то есть
поручения могут расходиться, к примеру, по части приоритетности. Возникает
снижение ответственности и риск появления задержки в получения конечного
результата. Также возникают трудности в координации деятельности, и
невозможно быстро принять решения вопросов, возникающих в ходе
выполнения работ
1
.
При этой системе основной фигурой является руководитель
подразделения. Линейный руководитель дает поручения функциональному, а
он через своих помощников, распределяет поручения между исполнителями.
При этой организационной структуре управления персоналом повышается
ответственность за результат работы каждого подразделения, что влечет за
собой ослабление взаимосвязи между этими подразделениями. В результате
сложно понять будет ли работа организации выполнена правильно и вовремя.
Дивизионная и матричная структура управления.
При этой структуре управления решающая роль отводится
руководителям подразделения. Руководитель подразделения несет полную
ответственность за выполнение работы, за которую отвечает подразделение.
При этом функциональные руководители тоже подчиняются руководителю
производственного подразделения.
Также назначается руководитель проекта и ответственные исполнители
в каждом из подразделений. Линейный руководитель закрепляет за каждым
руководителем проекта конкретный проект. Руководитель проекта
устанавливает, кто и в какой срок должен выполнить ту или иную работу,
1
Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное
пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.124.
35
которая приведет к выполнению поставленной линейным руководителем
задачи относительно конкретного проекта
1
.
Как видно, структур управления организацией существует достаточно
много, но все они не совершенны. Поэтому организации вынуждены
разрабатывать свои структуры путем совершенствования существующих
структур, которые будут наиболее благотворно способствовать развитию. Чем
больше организация, тем сложнее структура и тем больше надо ее постоянно
дорабатывать.
Плюсами той или иной структуры обязательно является возможность
оперативного принятия решений и внесения изменений в ход выполнения
работ. Важно, чтобы можно было четко проследить зону ответственности
каждого из сотрудников.
Наглядно можно увидеть всю сложность на примере Министерства
здравоохранения Российской федерации, масштаб деятельности которого
огромен. Огромное количество людей различных категорий задействовано для
того, чтобы население нашей страны могли получать качественное
медицинское обслуживание. Конечно, в работу министерства будут постоянно
вноситься изменения, что мы и наблюдаем. Появляются новые болезни, новые
способы лечения, новые специальности. Взять состав специалистов,
работающих в поликлиниках в 1980 году и сейчас, конечно, мы заметим, что
их стало больше.
Для эффективного управления организацией необходимо понимать, что
в разные времена в развитии организации наступают разные периоды. В
разные период времени мы можем наблюдать то наибольший скачок в
развитии, то более медленный, то, может возникнуть период застоя. Именно
во время увеличения спроса надо своевременно пересматривать структуру
управления организацией
2
. В противном случае возникнет вероятность что-то
1
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков,
В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.135.
2
Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / О. А. Лапшова [и др.] ; под общ.
ред. О. А. Лапшовой. — М.: Издательство Юрайт, 2017. – С.235.
36
упустить, тогда организация начнет терять наработанную
конкурентоспособность, и произойдет спад спроса.
Помимо слаженной работы в команде, о которой мы говорили в
предыдущем параграфе выпускной квалификационной работы, немаловажным
звеном является и сам руководитель, важными качествами которого является
умение применять различные стили руководства, а так же способность
использовать их в зависимости от характера поставленных задач, специфики
определённой обстановки и социально - психологических особенностей
участников команды. От того какими качествами будет обладать руководитель
и как он будет выстраивать взаимоотношения с командой, зависит весь
процесс проектного управления.
Исходя из этого, форма принятия управленческого решения и способ его
реализации устанавливают стили управления командой проекта. Принципы и
формы управления должны соответствовать уникальной организационной
структуре команды проекта
1
. Рассмотрим основные стили управления
(см.рис.2)
Рисунок 2. - Стили управления командой проекта.
Самовольные и неоспариваемые решения руководителя проекта как
лидера. Стиль управления - авторитарный. Данный стиль управления мало
1
Ильин В. В. По ту сторону проектов. Записки консультанта. - М.: БИНОМ. Лаборатория
знаний, 2011. - С.38
стили управления
авторитарный
демократический
диалоговая форма
управления
37
подходит к проектной форме деятельности, так как используется в проектах
без ограничений людских ресурсов с невысоким профессиональным уровнем.
Это стиль управления, который ориентирован на бюрократическую
форму. Данный стиль достаточно слабо подходит для проектной
деятельности, в основном для таких проектов, как описание бизнес-процессов
или введение системы управления бюджетом.
В настоящее время наиболее распространен для проектной деятельности
демократический стиль управления. Такая форма является наиболее
соответствующей так называемой организационной культуре «причастности».
Вся команда рассматривается как объединение профессионалов, которые
нацелены на достижение результатов. Кроме того, каждый член команды
проекта нацелен на своё профессиональное развитие. Главным принципом
является совместная разработка и принятие правил, которым все стремятся
следовать.
И последний, относительно новый стиль - диалоговая форма
управления. Здесь подразумевается как бы распределение управленческих
функций между несколькими субъектами управления. Применение данного
стиля возможно, если принцип управления предполагает высокую инициативу
и равноправность субъектов. Главный управленческий фактор - участники-
профессионалы, обладающие специальными знаниями, которые
специфическим образом, но адекватно объясняют управляемую область.
Именно данный стиль приобретает все большее использование в команде
управления проектами с обширным привлечением экспертов, благодаря
своему удобству и новизне
1
.
Таким образом, можно сделать вывод, что конечный результат проекта
имеет зависимость от множества звеньев, главными из которых являются
команда проекта и управление ей. Постановка правильных целей, мотивация и
1
Торгашова А.В., Костина Г.Д. Управление и развитие команды проекта: методы и
алгоритмы // Вестник РМАТ. 2017. №1. - С.38