38
грамотное управление всеми процессами и есть правильная стратегия
реализации любого проекта.
Многое в управлении проектами также зависит от того, какие подходы
применяются. Существуют три ключевых метода управления проектами (см.
рис.3)
1
.
Рисунок 3. - Методы управления проектами
Для проектов требуется техническое проектирование, которое
предполагает использование расчетов, калькуляции, моделирования,
определения корреляций (взаимосвязей), системного анализа и др. Данные
методы проектирования и управления проектами называются жесткими
методами (hard skills), поскольку они обеспечивают пошаговый контроль
выполнения каждой работы проекта.
В противоположность им, проекты в значительной степени
ориентированы на мягкие методы (agile skills), связанные, в свою очередь, с
такими явлениями, как потребности участников проектной команды и
потенциальных потребителей продукта проекта, их мотивация, интересы,
ожидания и т.п. Навыки менеджера проекта, использующего мягкие методы
1
Аньшин В. М. Управление портфелем проектов: сравнительный анализ подходов и
рекомендации по их применению / В. М. Аньшин, - 2012. - № 1. - С. 28
методы
управления
проектами
жесткие (hard)
ориентированные
на «задачу»
гибкие (agile)
ориентированные
на «команду»
«skunkworks»
независимые
команды с
высокой степенью
автономии
39
управления проектами, кроме личного опыта базируются еще и на знаниях из
психологии, социологии, организационном поведении, педагогике и прочих
дисциплин, изучающих поведение человека
1
.
Для проектов необходимы специальные ресурсы с навыками,
компетенциями и опытом, чтобы заполнить различные критичные роли. Не
менее важно определить какие навыки и какое количество опыта необходимо
для ролей проекта, чтобы заполнить эти роли ресурсами, которые на самом
деле обладают этими навыками и компетенциями.
Необходимо учесть, что для различных проектов необходимы
руководители различных типов. Исходя из понимания того, как различные
проекты по развитию бизнеса могут способствовать стратегическому
обновлению компаний, можно выделить четыре конкретных типа
руководителя проектов: пророк, игрок, эксперт, исполнитель.
Рассмотрим особенности каждого из этих типов.
«Пророк». Этот тип руководителя проектов активно ищет бизнес-
возможности, лежащие за пределами существующей стратегии в областях, где
сложно получить достоверные данные о вероятности успеха. «Пророк» видит
возможности роста, которые идут в разрез с текущей стратегией компании, и
для которых нет заслуживающих доверия доказательств. Сторонники
«пророка» должны принимать на веру его точку зрения. Очевидно, что такие
проекты рискованны, так как велика вероятность, что возможности роста
будут не реализованы, и сотрудник рискует стать «лжепророком». Как бы то
ни было, «пророк» необходим организации, так как он бросает вызов
существующей стратегии и реализует недооцененные другими возможности
для роста.
«Игрок». Этот тип руководителя проектов реализует бизнес-
возможности, лежащие в текущих стратегических границах, но не имеют
достоверного экономического обоснования и данных о вероятности успеха.
1
Ларсон Э., Грей К. Ф. Управление проектами: учебник : пер. с англ. 5-го, полн.
перераб.изд. - М.: Дело и Сервис, 2013. - С.158-159.
40
«Игрок» делает ставку на возможность роста, которая согласуется с
действующей стратегией, но не имеет заслуживающих доверия
количественных доказательств. Другими словами, они играют по известным
правилам, но не могут предсказать вероятность успеха. Следовательно,
«игрок» стремится привлечь других сотрудников, которые также любят делать
ставки и рисковать. Существует вероятность, что возможности для роста
окажутся нереалистичными и приведут к значительным потерям. Однако
игроки необходимы, так как могут способствовать обновлению текущей
стратегии, реализуя упущенные аналитиками возможности.
«Эксперт». Этот тип руководителя проектов сосредоточен на
возможностях, лежащих за пределами существующей стратегии, но опираясь
на данные, обеспечивающие надежное экономическое обоснование. Эксперт
старается заручиться поддержкой компании, чтобы изменить принятый
порядок действий в пользу возможности для роста, не соответствующей
текущей стратегии, но подкрепленной заслуживающими доверия цифрами.
Они полагаются на коллег, которые действительно слушают их советы.
Несмотря на то, что возможности роста кажутся достижимыми, главная задача
«эксперта» заключается в том, чтобы убедить сотрудников компании в
необходимости изменить стратегию и предпринять срочные действия в этом
направлении. «Эксперт» необходим, чтобы подвергать сомнению
существующую стратегию, реализуя хорошо поддерживаемые возможности
для роста, находящиеся за пределами текущей стратегии организации.
В качестве примера можно привести историю перехода компании Intel
от карт памяти к микропроцессорам. Ключевые сотрудники организации
пытались долгое время пытались убедить руководство Intel в ценности этой
идеи. Руководству компании потребовалось несколько лет, чтобы совершить
организационный переход. В этом случае точки роста был за рамками
41
существующей стратегии, но с некоторой долей уверенности можно было
подтвердить коммерческий потенциал и предсказать вероятность успеха
1
.
«Исполнитель». Этот тип руководителя проекта использует
возможности для бизнеса, которые находятся в пределах текущей стратегии и
имеют отличное экономическое обоснование. «Исполнители» активно
привлекают сторонников в компании для реализации беспроигрышных
возможностей для роста, которая согласуется с текущей стратегией и
подкреплена надежными цифрами. Иными словами, здесь нет риска
неопределенности и проблем - возможность нужно просто реализовать. Этот
путь можно рассматривать как наиболее подходящий для успеха. Тем не
менее, исполнитель может указать лишь на ограниченное количество точек
роста, которые легко определить. Но он не может предложить более
радикальные и неизвестные возможности для бизнеса. Многие из тех, кто
занимает должность менеджера по развитию бизнеса, систематически
анализируют, готовят и обеспечивают доказательства возможностям для
роста, которые находятся в рамках существующей стратегии и для которых
можно реально оценить вероятность успеха
2
.
Например, в компании DuPont принят систематический подход для
оценки и реализации возможностей роста. В его рамках возможности
оцениваются на основании лучших практик, а процесс реализации, начиная от
запуска и до получения прибыли прописан в стандартизированном
руководстве. Для инициации процесса необходимо комплексное
экономическое обоснование. Как как данный подход включает основные
направления и блоки работы, которые команда должна спланировать и
эффективно выполнить, он особенно хорошо подходит исполнителям
3
.
1
ADVANTA 4 типа руководителей проектов [Электронный ресурс] - Режим доступа. -
URL: http://www.advanta-group.ru/blog/4-tipa-rukovoditelej-proektov/
2
Ларсон Э., Грей К. Ф. Управление проектами : учебник : пер. с англ. 5-го, полн.
перераб.изд. - М.: Дело и Сервис, 2013. -
3
ADVANTA 4 типа руководителей проектов [Электронный ресурс] - Режим доступа. -
URL: http://www.advanta-group.ru/blog/4-tipa-rukovoditelej-proektov/
42
Рассмотрим к какому проекту подходит каждый из типов руководителей
проектов (см. таблицу 1.).
Таблица 1
Соотношение типа руководителя с проектом
пророк
игрок
эксперт
исполнитель
Стратегия
должна
отрицаться
поддержива
ться
отрицаться
поддерживать
ся
Возможно
сти роста
большая
проницательност
ь
вызов
анализ
Конкретные
вещи
Последов
атели в
организац
ии
должны…
Слепо следовать
Делать
ставки и
получать
награды
Слушать советы
и действовать
соответствующе
Оставаться в
рамках
стратегии и
действовать
соответствую
ще
Излюблен
ное
оружие
Убедительное
видение
Потенциаль
ная награда
Обоснованная
аргументация
Экономически
е
обоснования
и расчеты
Необходимо отметить, что менеджеры проектов, относящиеся к
различным типам, могут сталкиваться с трудностями при взаимодействии.
Например, «пророку» «исполнитель» может казаться чрезмерно
бюрократическим и жестким, в то время как «исполнитель» может считать
«пророка» оторванным от реальности и неорганизованным.
Часто логика одного из типов занимает в компании доминирующее
положение. В этом случае основные сотрудники, принадлежащие к разным
типам, уходят из организации и забирают с собой свои идеи. Более того, если
организация будет полагаться на один тип логики, это может привести к
организационной инерции, опасной на динамичных и развивающихся рынках.
Необходимо убедиться, что в организации имеют место быть все виды логики,
в идеале пригласив в компанию людей, способных стирать границы и
взаимодействовать со всеми типами сотрудников. В этой связи будет полезно,
если высшее руководство примет «связующую» роль, чтобы обеспечить их
сосуществование.
43
Руководитель проекта также можете повлиять на создание атмосферы
плодотворного сотрудничества между разными типами сотрудников.
Например, выявив эти типы внутри компании, можно провести семинар, где
сотрудники одного типа встретятся со своими противоположностями (т.е.
«исполнители» будут общаться с «пророками», а «игроки» - с «экспертами»).
Это взаимодействие поможет сгладить различия в мнениях, привычках и
ценностях и будет способствовать достижению взаимопонимания и уважения
среди разных типов сотрудников
1
.
Эта идея созвучна с результатами исследований, в которых
подчеркивается, что великих руководителей отличает способность открывать
и с выгодой использовать уникальные сильные стороны своих сотрудников
2
.
Кроме того, крайне важно для любого руководителя уметь мотивировать
сотрудников.
Необходимо отметить, что большинство людей, которые занимаются
управлением в течение некоторого времени, слышали о ключевых теориях
мотивации. Существует различие между внутренней (такой как ценности и
убеждения) и внешней мотивацией (такой как деньги и признание).
Часто упоминается пирамида потребностей Маслоу
3
. Рассмотрим ее на
рисунке (см.рис.1.4)
Рисунок 4. - Пирамида потребностей Маслоу
1
Мазур И.И. Управление проектами: учеб.пособие / под общ. ред. И.И. Мазур, В.Д.
Шапиро. 9-е изд., стер. М., 2013. - С.46-48
2
ADVANTA 4 типа руководителей проектов [Электронный ресурс] - Режим доступа. -
URL: http://www.advanta-group.ru/blog/4-tipa-rukovoditelej-proektov/
3
Маслоу А. Мотивация и личность /А. Маслоу. - СПб., 2002. - 480 с.
потребность в
самоактуализации
потребность в любви и
принадлежности
потребность в безопасности
физиологические потребности
44
Таким образом, в этой теории предполагается, что людям необходимо
достижение целей более низкого уровня, таких как еда, жилье и безопасность,
перед тем, как на них будут оказывать воздействие цели более высокого
уровня, такие как потребность в успехе и социальном признании.
Крайне важно здесь учитывать мотиваторы и демотиваторы людей.
В связи с этим рассмотрим, что вызывает интерес и что отбивает охоту у
людей в работе над проектом. Исходя из практического опыта, самый сильный
демотиватор - ситуация, в которой проект не получает необходимой
поддержки со стороны высшего руководства организации-клиента. Среди
других демотиваторов можно назвать: внутренние конфликты, отсутствие
эффективного управления деятельностью, микро-менеджмент или
несоответствие между распределением работы и вознаграждения
1
.
Выводы по первой главе
Команда проекта — это совокупность отдельных лиц, групп и/или
организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и подчиненных
руководителю проекта Управление командой включает следующие процессы:
формирование проектной команды; развитие проектной команды; управление
проектной командой. Существует два способа создания команды для проекта -
формирование из сотрудников компании и привлечение людей из вне.
Формирование проектной команды проходит через следующие этапы:
непосредственно формирование команды; смятение; нормализация;
выполнение; роспуск. Основные стили управления следующие: авторитарный,
демократический, диалоговая форма управления. Для различных проектов
необходимы руководители различных типов. Можно выделить четыре
конкретных типа руководителя проектов: пророк, игрок, эксперт,
исполнитель. Все они имеют свои сильные и слабые стороны, оптимально
подходящие для разных типов проектов.
1
Янг М. Мотивация сотрудников [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: https://
transformed.com.au
45
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СМАРТ-БЮРО»
2.1. Характеристика компании и анализ отрасли
ООО «Смарт-Бюро» расположено по адресу г.Москва, Ленинградский
проспект, дом 80, офис 1002. Основным видом деятельности компании
является деятельность по созданию и использованию баз данных и
информационных ресурсов. Также общество работает еще по 27
направлениям.
По размеру выручки ООО "Смарт-Бюро" занимает 164060 место в
городе Москва и 854 место в категории «Создание и сопровождение
компьютерных баз данных, электронных информационных ресурсов».
1
Анализатором «Тест-фирм» был проведен сравнительный анализ
бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах ООО «Смарт-
бюро» за 2019 год, содержащихся в базе данных Федеральной службы
государственной статистики Российской Федерации (далее – Росстат)
2
.
В результате анализа ключевых финансовых показателей организации
было установлено следующее. Финансовое состояние ООО «Смарт-бюро» на
31.12.2019г. значительно хуже финансового состояния половины всех
микропредприятий, занимающихся видом деятельности деятельность по
созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов (код по
ОКВЭД 63.11.1).
Согласно данным Тест-фирм ближайшими конкурентами ООО «Смарт-
бюро» являются следующие организации:
Талица 4
Ближайшие конкуренты ООО «Смарт-бюро»
Организация
Показатели, млн. руб.
выручка
активы
ООО "ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ
ТЕХНОЛОГИИ"7718948436
10,5
3,1
1
СБИС https://sbis.ru/contragents/7724893697/774301001
2
Тест-фирм https://www.testfirm.ru/result/7724893697_ooo-smart-byuro
46
Организация
Показатели, млн. руб.
выручка
активы
ООО
"Конференция.РУ"7743553008
10,4
10,6
ООО "Глобэкс АйТи"7707781560
10,4
2,8
ЗАО "ДАБЛ Ю БИ ЭЛ
ДИСТРИБЬЮШН"7718682031
10,3
2,2
Сравнительный анализ показал, что все эти организации имеют
усреднено одинаковые показатели финансово-хозяйственной деятельности:
их финансовое состояние хуже половины всех микропредприятий,
занимающихся видом деятельности деятельность по созданию и
использованию баз данных и информационных ресурсов.
Для всестороннего анализа проанализируем деятельность лидеров
данной отрасли.
По данным Тест-фирм в пятерку лидеров вошли следующие
организации
1
:
Таблица 5
Лидеры отрасли
Место
Организация
Показатели, млн. руб.
Регион
выручка
активы
1
ООО "МЭЙЛ.РУ"7743001840
37 136
81 229
Москва
2
ООО "ЛУКОЙЛ-
ИНФОРМ"7705514400
21 065
15 832
Москва
3
ООО "СИБИРСКАЯ ИНТЕРНЕТ
КОМПАНИЯ"7708119944
14 460
7 107
Москва
4
АО "ЦЕНТР ПРОГРАММ
ЛОЯЛЬНОСТИ"7702770003
10 718
2 247
Москва
5
ООО "В
КОНТАКТЕ"7842349892
10 528
8 601
Санкт-
Петербург
1
Тест-фирм https://www.testfirm.ru/result/7724893697_ooo-smart-byuro
47
Рассмотрим основные финансовые показатели организации за
последние три года (2017г.-2019г.).
Талица 6
Основные финансовые показатели ООО «Смарт-бюро»
Наименование
показателя
Код
31.12.19г.
31.12.18г.
31.12.17г.
Актив
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы
1210
8099
1801
260
Дебиторская
задолженность
1230
5480
1787
699
Денежные
средства и
денежные
эквиваленты
1250
313
62
92
Итого по
разделу II
1200
13892
3650
1051
БАЛАНС
1600
13892
3650
1051
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Итого по
разделу III
1300
360
217
44
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные
средства
1510
7899
2423
692
Кредиторская
задолженность
1520
5634
1010
315
Итого по
разделу V
1500
13892
3433
1007
БАЛАНС
1700
13892
3650
1051
Таким образом, мы видим, что за истекший, 2019 год, сильно выросли
запасы и денежные средства компании. Рост запасов в 2017г. по сравнению с
2016 годом составил 449%, то есть более чем в четыре раза, а по сравнению с
2015 годом рост составил 3115%, то есть более чем 31 раз. Рост денежных
средств компании в 2019г. по сравнению с 2016 годом составил 505%, то есть
более чем в пять раз, а по сравнению с 2017 годом рост составил 340%, то есть
более чем в три раза. Следовательно, рост запасов происходит динамично, из
года в год. В то же время, рост денежных средств ООО «Смарт-бюро»
происходит скачкообразно: в 2018 году произошло их уменьшение, по