14
- Осведомитель – сообщает о новых разработках, налаживает связи за
пределами команды, которые в дальнейшем могут принести свои плоды,
ведет переговоры с заинтересованными лицами.
После подтверждения проекта заказчиком начинается формирование
команды с определения руководителя проекта. Далее руководитель
переходит к предпроектной подготовке, к анализу функций и спецификаций
проекта, оценивает сроки выполнения и необходимость привлечения тех или
иных специалистов.
1
В таблице 2 представлены стадии формирования команды.
Таблица 2
Стадии формирования проектной команды
№
Стадия формирования ПК
Описание
Ответственный
1
Анализ требуемых ресурсов
Определить набор
требований к
квалификации и
профессиональным
качествам персонала,
необходимым для
выполнения проекта.
Менеджер проекта.
2
Анализ имеющихся ресурсов
Отобразить требования,
полученные на
предыдущем шаге, к
текущему состоянию
персонала.
Менеджер проекта
совместно с
администрацией
3
Выработка решений для
заполнения вакантных ролей
Заключение
необходимых контрактов
или перераспределение
ресурсов
Менеджер проекта
совместно с
администрацией
4
Планирование работы
команды
Познакомить членов
команды с планом
внедрения, определить
задачи и ответственность
каждого, согласовать
сроки выполнения работ
Менеджер проекта
5
Подготовка и координация
мероприятий по обучению
Спроектировать
материалы для
технического тренинга
Инструкторы
6
Обучение сотрудников
Технический тренинг
должен быть проведен по
результатам шага 2
Инструкторы
1
Джордж Дж. М. Организационное поведение: основы управления: учебное пособие – М.:
Юнити-Дана, 2015. - 460 с
15
При подборе персонала, внимание в первую очередь уделяется
образованию, опыту работы и финансовым пожеланиям. Также важно
учитывать клиентоориентированность, умение работать в команде,
самостоятельность, находчивость, ответственность за принятие решений,
возможность работы в режиме многозадачности, стрессоустойчивость,
коммуникабельность. Здесь важную роль играет опытный HR специалист,
который сможет распознать сильные и слабые стороны соискателя. Опытные
кадровики для получения нужной информации используют метод
психологической оценки: создание кратко-стрессовой обстановки или такие
вопросы как «Ваши действия в данной ситуации?».
1.2. Методы и особенности формирования команды проекта в
организации
Существует множество интересных и эффективных методов для отбора
персонала в команду проекта. В разных компаниях они могут существенно
отличаться друг от друга, все зависит от целей проекта, под который
формируется команда.
Некоторые организации проводят собеседование в несколько этапов,
такими методами отбираются кандидаты на ключевые позиции, будь то
специалисты старшего звена или даже ТОП менеджеры. В некоторых
случаях, когда в организации имеются специалисты узкого профиля, они
привлекаются для помощи в определении квалификации кандидата.
1
Существует несколько методов формирования команды проекта:
избрание, переназначение, набор по контракту.
Еще одна важная составляющая - это психологическая совместимость
исполнителей в составе команды. При этом проектный менеджер должен
иметь определенные полномочия и свободу выбора для укомплектования
группы.
1
Дьякова, О. Создание команды // Консультант директора. № 10– 2009. – 31 с.
16
В отборе кандидатов используются достаточно эффективные
инструменты, такие как: тест на квалификацию, психологический тест,
личная беседа. В результате это показывает, насколько совместимы по
характеру члены команды и какую роль будет выполнять участник.
Важно учитывать, чтобы механизм команды работал, всех членов
необходимо погружать в процесс, четко донести задачу, показать цель и пути
ее достижения, в противном случае руководитель получит состав отдельных
людей, каждого со своим видением не ложащуюся в разработанную
концепцию.
Дополнительные сложности возникают и на старте работы новой
команды, к ним можно отнести: приспособление и адаптация к совместной
работе, отсутствие устоявшихся правил и традиций, разная скорость
обработки запросов и усвоение материала, разные аналитические
способности, включая особенности психотипов и привычки.
Поэтому очень важно в самом начале работы руководителю должным
образом проинструктировать каждого сотрудника во избежание негативных
факторов. Проведение инструктажа позволит разграничить обязанности,
нормы поведения и ознакомить людей с утвержденными вариантами
решений в неопределенных ситуациях. Обычно данные действия происходят
на первой встрече всех членов команды, когда руководитель может задать
тон дальнейшей работе. По итогам этой встречи можно увидеть, кто как
настроен, как сотрудники ведут коммуникацию, на каком уровне складывает
их общение – и скорее всего, эта атмосфера и сохранится до окончания всего
проекта. Если же команда видит, что есть четкая структура, все
распланировано, понятны пути достижения поставленной цели – это крайне
позитивно отразится на рабочем настрое.
Как правило, на первой встрече руководство проекта совместно с
командой прорабатывает несколько вопросов:
1. Оценить масштаб всего проекта, какие имеются подходы,
проблемные зоны.
17
2. Определить ответственных по каждой задаче, кто какую роль будет
выполнять.
3. Сформировать будущий стиль работы на данном проекте.
Уже давно психологами установлено и доказано, что первое
впечатление имеет большое значение, и руководитель должен проявить свою
компетентность, статус, харизму и показать авторитет, тем самым
сформировав неизгладимое впечатление на своих подчинённых. При этом
нужно знать, что в любой непонятной ситуации, подопечные будут смотреть
на поведение своего руководителя, ибо он является лучшим примером для
них, или по крайней мере должен им быть.
Существуют конкретные принципы формирования проектной команды.
1. В проектной команде прослеживается четкая организационная
структура, разграничение обязанностей, функций и ответственности за
принятие решение. На первой ступени командной структуры находится
руководитель, а на нижних исполнители, специалисты и менеджеры,
отвечающие за функционирование. Основной состав команды
формируется разработчиками проекта, которые привлекают
дополнительные силы для решения конкретных задач. На разных этапах
это могут быть абсолютно отдельные люди и разных сфер деятельности.
Рамки проекты определяют объем работ и как следствие, количество
требуемого персонала.
2. Состав проектной команды формируется группой специалистов с
высокой квалификацией, имеющих опыт и навыки для осуществления
поставленных целей.
3. Реализация проекта является основным стратегическим фактором
создания проектной команды.
4. Количество сотрудников в команде играет не менее важную роль
на противоположной чаше весов с самим составом. Слишком большой
состав не принесет дополнительной пользы, а наоборот затормозит обмен
информацией между членами команды. Эффективность принятия
18
коллективных решений снизится, при этом возникнет ненужная нагрузка
на руководителя проекта. При усеченном составе, возникнет острая
нехватка ресурсов, повысится процент ненужных ошибок, люди будут
испытывать дефицит времени на обработку запросов, и как итог качество
работы получит отрицательный эффект. Поэтому важно с максимальной
точностью определить объем проектных работ и только потом перейти к
формированию состава команды и ее численности.
5. Распределение обязанностей тоже относится к одному из важных
принципов. Присвоение ролей дает возможность отойти от
малоэффективного тотального разделения труда в сторону роста
командной ответственности, что положительно скажется на решении
конкретных вопросов. Специалисты с опытом из разных сфер
деятельности дают положительную оценку такому подходу и
подчеркивают гибкость подобной системы управления. Способность
быстрой адаптации в условиях многозадачности неоценима. И именно
этот принцип помогает в эффективном построении проектной команды
по всех ее проявлениях. Лучшим мотивирующим фактором выступает
командная ответственность за результат, желание достичь новых высот,
получение лидерских полномочий и личной победы в своем направлении.
Любой из работников понимает насколько важен его личный успех,
который повышает общий рейтинг команды, что в дальнейшем
отражается на профессиональном росте и движении по карьерной
лестнице. Ранее удачно реализованные проекты дают возможность
сотрудникам команды к привлечению их в других проектах со своей
экспертизой и багажом знаний.
6. Подобранный состав квалифицированных специалистов несет
полную ответственность за соблюдение установленных сроков и качество
своей работы, что идет согласно проектному плану. Делегирование
полномочий относится к системе организации работ внутри команды. К
примеру, руководитель проект не должен заниматься формированием или
19
проверкой документооборота, или заказом сувенирной продукции для
поздравления подрядных организаций – каждый должен выполнять свою
роль и свои функции, согласно занимаемой позиции. Работу, которая не
имеет стратегического значения нужно делегировать своим
подчиненным, оставляя за собой контроль поручения. Умение
делегировать остальную работу и полномочия, развивая навыки
персонала - это и будет одним из основных показателей уровня
эффективного руководителя.
1
В таблице 3 представлены положительные стороны делегирования
полномочий как для руководителя, так и для сотрудников команды.
Таблица 3
Положительные стороны делегирования полномочий
Для руководителей
Для сотрудников
Исключение большей части проблем и
приближение управленческого решения.
Разнообразие видов работы и получение
многогранного опыта;
Развитие навыков и обучение сотрудников;
Возможность самообучения и
профессиональных компетенций;
Формирование команды и комплектация
координационного резерва;
Построение отношений с руководством и
напарниками;
Более качественная проработка
стратегических задач;
Развитие будущих навыков руководителя;
Экономия собственных сил и налаживание
тайм менеджмента;
Повышение мотивации и
удовлетворенность работой при удачном
выполнении поручений;
Развитие лидерских и управленческих
навыков;
Возможность проявить себя, показать свои
способности и зарекомендовать себя как
хорошего специалиста.
Достижение высокого уровня управления.
7. Еще один принцип, который присущ проектной команде – это
взаимодополняемость и взаимозаменяемость членов команды в процессе
работы.
1
Зудина Л.Н. Организация управленческого труда / Л.Н. Зудина. – М.: Инфра-М, 2002. –
417 с.
20
8. Понимание поставленной цели и задачи всеми сотрудниками
команды.
9. Необходимо учитывать и специфику самого проекта и пути его
реализации при формировании проектной команды. Не бывает
универсального решения и какой-то «общей» команды, которая подойдет
под любой проект. Под каждый отдельный проект необходимо
формировать уникальную команду, которая сможет в полном объеме
справиться с запланированной миссией. Данный вопрос решается не
только подбора новых кадров, но и соответствие сотрудников новым
ролям, ответственности, специфики и, конечно, взаимодействию внутри
команды. Уже давно доказано, взять команду, которая была настроена
под проект «А» и успешно справилась со своими задачами – не работает.
Организация не получит тех же результатов, ибо каждый проект
уникальный по своим целям, механизму взаимодействия, системе
управления и прочее.
10. Мотивация сотрудников команды также является неотъемлемой
частью для достижения великолепных результатов, эта та
психологическая платформа, на которой строится стремление к успеху,
самоотдача работе, верность своим коллегам, позитивный настрой и
командный дух. Разработка эффективной системы мотивации обязана
покрывать все необходимые потребности человека.
Человеческий капитал является главным ресурсом при разработке
проектов, а эффективность персонала во многом зависит от мотивации.
Рассмотрим работают ли стандартные методы мотивации в проектной
команде.
Мотивация отвечает за эффективность сотрудника, его само
самоотдачу рабочему процессу и его психоэмоциональное состояние. К
наиболее распространённым инструментам воздействие на поведение
работника можно отнести:
- систему материального поощрения и вознаграждений;
21
- моральное поощрение;
- стимулирование интереса к работе;
- вовлечение и погружение сотрудников в процессы управления труда;
- улучшение психологического климата в коллективе;
- развитие персонала с возможностью карьерного и личностного роста.
Мотивация, на самом деле, помогает решить очень большой ряд
проблемных вопросов, нормализовать настроение в коллективе, повысить
результативность, обеспечить положительное отношение к работодателю,
дает предрасположенность к профессиональному росту. Однозначно,
обычные схемы мотивации не работают для проектной команды, поэтому
разрабатываются и применяются более широкие варианты воздействия.
1
В таблице 4 представлена градация по группам и категориям.
Таблица 4
Типы мотивации для проектных команд
№
Категория
Средства воздействия
1
Социальные гарантии
Медицинское страхование, пенсионные
отчисления, социальные льготы,
бесплатный проезд или возмещение
расходов на топливо, аренда или оплата
жилья, бесплатное питание, организация
досуга.
2
Материальное вознаграждение
Повышение заработной платы,
премиальные выплаты, дивиденды,
надбавки, компенсации.
3
Моральное вознаграждение
Вручение грамот или ценных презентов,
присвоение звания (к примеру, «лучший
сотрудник месяца»), вручение
сувенирной и брендированной
продукции, поощрение в устной форме.
4
Развитие персонала
Проведение тренингов и курсов по
повышению квалификации, семинары,
инструктаж и адаптация новых
работников, предоставление материала
для саморазвития.
5
Коллективная мотивация
Внедрение корпоративной культуры,
корпоративные выезды и тимбилдинги.
1
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2019. - 529 с
22
6
Делегирование полномочий
Контроль определенной задачи, участие
в управлении, индивидуализация,
проявление инициативы, получение
власти.
7
Участие в принятии решений
Принятие решений и свобода действий,
удовлетворение собственных амбиций,
получения высокой значимой позиции.
8
Оценка труда
Признание достижений и результатов,
уважение, ориентация на успех.
Еще в двадцатом веке, известный американский психолог Абрахам
Маслоу занялся разработкой концепции потребностей человека. Согласно его
теории, для удовлетворения основных потребностей необходимо всего лишь
несколько условий: свобода слова, возможность самовыражения и выбора
деятельности, право на исследовательскую деятельность, право на получение
информации, право на самозащиту, а также моральный устой, который
характеризуется справедливостью, честностью и порядком. Также, психолог
Маслоу А. утверждал, что отношения между потребностями не подчиняются
принципу взаимозаменяемости, хотя ранние исследователи подразумевали,
что человек, который испытывает только одну из потребностей, не может
одновременно испытывать совершенно другую. Все в точности до наоборот,
они тесно связаны друг с другом, что выделить важность только одной
практически невозможно.
На рисунке 2 представлена пирамида базовых потребностей.
23
Рисунок 2. Пирамида базовых потребностей по теории А. Маслоу
Потребности располагаются по мере убывая важности, так как в
первую очередь есть нужда в простейших вещах, и только потом человек
испытывает потребности более высокого уровня. Основные потребности
человека можно разделить на пять основных категорий.
1. Самые важные это физиологические потребности, первая ступень.
Они крайне необходимы для ежедневного существования человека,
потребность в пище, питье, сне, одежде, жилище, отдыхе и прочее). Их
концентрация имеет более глубокое влияние над стремлением к обогащению
любых других потребностей, которые находятся на более высокой ступени.
2. Безопасность. Человек необходимо чувствовать защищенность от
окружающего мира, ему требуется уверенность в его будущем, стабильности
и порядке. Важно заметить, что эта особенность наиболее ярко проявляется у
детей, у зрелых личностей эта черта прослеживается с трудом.