24
3. Необходимость в получении любви можно отнести к социальному
тяготению. В целом, человеку свойственно стремление к признанию в
конкретной социальной группе и общению с другими людьми. Позднее
доктор А. Маслоу определял потребность в любви, как нужду в
социализации.
4. К престижным потребностям относится «признание».
Необходимость этого уровня делится на два класса. Если в первой части
лежат желания и стремления, напрямую связанные с принципом
«достижения»: профессионализм, самоудовлетворение, уверенность,
компетентность. Во второй части лежат – необходимость в уважении
социума, признание индивидуальных достижений человека, получение
высокого статуса и уважения, власти и карьерном росте.
5. Высшая ступень человеческих желаний можно сравнить с духовной
удовлетворенностью – это самовыражение. Эта желание подразумевает
возможность на самореализацию личности, разностороннее приобретение и
использование знаний, навыков, проявление личностного эго через
творчество.
Проанализировав все этапы основных потребностей человека можно
сделать вывод, что мотивация финансового плана – это мотивирующий
фактор начального уровня, и он работает только на старте. Однозначно, если
работник будет получать низкую зарплату, он априори будет рассматривать
более выгодные и прибыльные для себя варианты. Когда сотрудник работает
в организации продолжительное время, то мотивация от денежного
вознаграждения несколько ослабевает. Как правило, на сотрудников
оказывает ощутимое влияние повышение оплаты труда на 20% и более. Как
известно на практике, после увеличения зарплаты, эффективность служащего
повышается только в первый месяц, далее все приходит к средним
показателям. Даже если повысить сотруднику зарплату в два раза, эффект все
равно будет кратковременный, так человеку свойственно привыкать и
адаптироваться к новым реалиям. И важно понимать, чаще всего, описанная
25
выше реакция на увеличение оплаты труда идет на относительное число, а не
абсолютное.
Приведем пример, в первом случае стартовая зарплата служащего
составляла 20 000 рублей, руководство приняло решение увеличить сумму на
30%, в абсолютном значении это 6 000 рублей. Во втором случае, при
стартовой зарплате в 100 000 эти же 6000 рублей не сыграют большой
ролики, желаемый эффект будет потерян, хотя для работодателя сумма
надбавки остается без изменения. Поэтому, чем у работника выше стартовые
условия оплаты, тем сложнее работодателю мотивировать его повышением
зарплаты не нанося ущерб своей прибыли. Финансовые возможности не
безграничны и имеют свойство заканчиваться.
1
На рисунке 3 показана четкая схема особенностей выплат заработной
платы и надбавок.
Рисунок 3. Система премирования персонала
1
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Дело,
2005. – 654 с.
26
Таким образом, увеличение заработной платы - это всего лишь
временный мотивационный фактор. Необходимо вести аналитику рынку, для
понимания среднего уровня стоимости квалифицированных кадров. Эта
информация сыграет положительную роль в привлечении сотрудников для
новой проектной команды, и в целом, для найма в организацию.
Что касается выплаты бонусов (премирование), то это более
эффективный мотивационный инструмент, как для проектной команды, так и
в общем для любой организации. Но важно учитывать некоторые правила:
• Размер премии должен значительно отличаться от стандартного
повышения зарплаты, как правило, средний показатель по
отечественным компаниям варьируется от 1 до 2, в отдельных
случаях бывают отличия. Этот бонус еще называет тринадцатой
зарплатой.
• Желательно, чтобы сотрудник знал сумму планируемой
выплаты.
• Условия получения бонуса необходимо обговаривать заранее,
чтобы избежать некоторых недоразумений. В большинстве
случаев, с сотрудником после прохождения испытательного
подписывается должностная инструкция и составляется ИПР
(индивидуальный план развития), котором прописываются цели
и сроки достижения, если данный план выполняет, сумма
бонуса выплачивается в полном размере согласно договору.
• Условия премирования должны быть понятны всем
сотрудникам организации.
• Расчет бонусирования должен быть сугубо индивидуальный и
зависеть только от условий выполнения поставленных целей
сотрудником. В отдельных случаях, на примере проектной
команды, размер премии и возможность ее получения может
зависеть только от результатов командной работы. К примеру,
один из кейсов, при подписании контракта с заказчиком
27
оговаривается размер вознаграждения исполнителя, чаще всего
эта сумма делится на две части, фиксированную и плавающую
(бонусную). По итогам выполнения проектных задач, заказчик
оставляет за собой право самостоятельной оценки команды и
качества предоставляемых услуг, от чего и будет зависеть
размер данной премии. Обычно, фиксированная ставка
вознаграждения покрывает понесенные расходы на содержание
сотрудников команды, бэк-офис (юридический отдел,
бухгалтерия и т.д.), оверхеды (покупка специализированных
софтов, оборудование, аренда и т.д.).
• Премия должна выплачиваться не реже одного раза в год, в
противном случае ценность такой мотивации сводится к нулю.
Важный момент, который часто упускают управляющие менеджеры
организации, должен соблюдаться баланс между планируемым размером
премирования и ожидаемого эффекта. Не нужно ждать от сотрудников
самопожертвований, что они будут работать днями и ночами, если этот бонус
будет несоизмерим с затраченными усилиями и не получится организовать
достойный отдых.
1
На рисунке 4 представлена система премирования в виде схемы.
Рисунок 4. Система премирования персонала
1
Лукичева Л.И. Управление персоналом: курс лекций; практические задания – М.: Омега-
Л, 2004. – 264 с.
28
Когда в экономике страны наблюдается рост, сложно замотивировать
людей гарантией сохранения рабочего места. Если же ситуация в экономике
обратная, наблюдается кризис, во многих компаниях сокращают штат, тогда
этот инструмент будет работать эффективнее. Важно, чтобы работник
понимал обстоятельства этой гарантии, в случае, если работа им будет
выполняться недостаточно качественно, то он рискует попасть под
увольнение. Во время спада экономики, на организацию могут оказывать
сильное влияние внешние факторы и тут уже мало что зависит от
сотрудников.
Продвижение по карьерной лестнице тоже является очень действенным
способом мотивации персонала. Есть нюанс, при назначении на более
высокую позицию меняется и уровень ответственности, которую несет
работник, соответственно это должно прямо пропорционально отражаться на
уровне его заработной платы. Мало найдется людей, которые согласятся на
ту же зарплату выполнять более расширенный функционал и брать на себя
дополнительную ответственность. Необходимо брать в учет разные типы
людей, кто-то стремится всеми возможными способами достичь повышения
по должности, а кому-то это не нужно, не хотят на себя брать
дополнительные обязательства или же не имеют тягу к власти.
Данный вариант мотивации применим к проектным командам и имеет
свои особенности:
- повышение позиции влечет за собой повышение расходов на
команду, если они не были ранее заложены, или же проект недостаточно
рентабельный, стоит пока отказаться от этого способа.
- повышение должны быть обоснованным как самому претенденту на
новую должность, так и членам его команды, во избежание негативных
недомолвок и неясностей.
- новый статус данного члена команды не должен нарушить
сформированную структуру команды и отведение ролей должно
соответствовать раннее разработанному плану, либо с учетом повышения
29
сотрудника — это органично вписываться с текущую структуру без
нарушения системы взаимодействия.
Один из лучших способов для всех сторон, это мотивация
профессиональным ростом. Участие в проекте дает уникальную возможность
работку получить новые знания и опыт, показать себя с лучшей стороны,
проявить все свои положительные качества. Работодатель также получает по
результатам работника более высокой квалификации и новыми знаниями, он
становится более ценным кадром, за одно еще и мотивирован на достижение
отличных результатов. Этот метод лучше всего показывает результат на
новичках и менеджерах среднего звена. С опытным составом, обычно, этот
подход вовсе не работает, специалиста высокого уровня сложно чем-либо
удивить, обещаемый профессиональный рост на проекте не должен быть
пустым звуком, проект на самом деле должен быть уникальным в своем роде
и вызывать интерес.
1
Неоднозначный инструмент мотивации, порой даже рисковый, речь о
мотивации сотрудников ответственностью. Его использовать нужно
аккуратно, можно сказать филигранно, так как далеко не всех это
мотивирует, а некоторых будет даже демотивировать и пугать. Если
правильно донести до работника плюсы таковой ответственности, и он
поймет и в дальнейшем справится с ней, то вы посеяли зерно в будущем
руководителе, это и есть первые задатки. На самом деле, без таких людей,
которые не боятся работы и брать на себя ответственность – бизнес не будет
процветать, все будут сидеть и ждать, кто-бы за них что решил и направил
нужное русло.
Настрой на успех, на самовыражение и самоутверждение, но не за счет
кого-то, а именно за блестящее выполнение задание, за реализацию
инновационного подхода и т.д. Тоже отличный мотивационный фактор,
более продвинутая версия предыдущего подхода. Любой член команды
1
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Изд-во Дело, 1997. -
704 с.
30
должен видеть свой вклад в общий результат и стараться привнести что-то
новое, полезное, благодаря чему он сможет проявить себя, не бояться этого.
А опытный руководитель вовремя подметит этот успех, ведь признание – это
тоже большой мотивационный фактор, которого многим не хватает.
Также есть причины, которые могут демотивировать сотрудников
команды. Причины разделяются на внутренние и внешние, если первые
подвержены влиянию, то вторые, нет.
1
Рассмотрим основные демотивационные факторы:
• Неудовлетворенность оплатой труда;
• Отсутствует или несовершенная система премирования;
• Неправильное ведение проектов;
• Отсутствие перспектив к развитию и профессиональному росту;
• Монотонность в работе, никаких новшеств;
• Отсутствие внимания к персоналу, не отслеживаются
результаты;
• Высокие стрессовые нагрузки;
• Неудобный режим работы;
• Плохо сформированный социальный пакет;
• Недоброжелательные отношения с коллегами;
• Малопрестижная работа или занимаемая позиция;
• Игнорирование инициативы и предложений работника;
• Неудовлетворительные условия труда;
• Отсутствие корпоративной культуры.
Рассмотрим основные факторы и методы их нивелирования.
Недостойная оплата труда – очень весомый фактор, чтобы подкосить
эффективную работу сотрудника и отбить у него азарт к работе. В
большинстве случаев, из-за того, что сотрудник чувствует себя
недооцененным, страдают все стороны его продуктивности, у человека
1
Каминская К.Р. Антикризисное управление персоналом предприятия – Краснодар: Изд-
во OOO Издательский дом «ХОРС», 2012. - 302 с.
31
попросту нет желания стремиться к чему-то большему, и это вопрос времени,
пока он не найдет более привлекательное место работы. Глава проекта
зачастую не оказывает влияние на уровень оплаты труда, но в его силах
донести информацию до высшего руководства, так как от этого напрямую
зависит успешность проекта. В случае несвоевременного вмешательства и
оказания содействия со стороны старшего звена, есть риск потери ценных
кадров и снижение профессионального уровня. Но и важно понимать, что
необходимо найти ту золотую середину, когда и работки будут
удовлетворены оплатой и не будет страдать рентабельная сторона
работодателя, необходимо ориентироваться на среднерыночные зарплатные
рамки, с ясным пониманием грейда определенных сотрудников. На размер
зарплаты может влиять большое количество факторов: опыт работы, знание
языков, уровень образования, дополнительные квалификационные навыки и
знания, востребованность на рынке, экономическое положение в стране и
прочее.
На рисунке 5 приведены основные факторы, которые оказывают
влияние за формирование заработной платы.
32
Рисунок 5. Основные факторы, влияющие на изменение заработной
платы
Нечеткая система премирования или ее полное отсутствие. Эта
причина очень актуальна для всех сотрудников коллектива, и она никак не
способствует положительному настрою. Непонимание работников правил
расчета и получения бонуса создает барьер к перевыполнению объемов, а
порой даже и выполнению стандартных функций. Не должно создаваться
впечатления, что премия – это что мифическое и недостижимое. Когда есть
точное представление, что требуется выполнить работнику, чтобы получить
премию, это и будет дополнительным стимулом к повышению
производительности труда и никак иначе.
Неимение перспектив – если работодатель своевременно не разъяснил
сотруднику варианты и способы его развития, совместно с ним не определил
цели роста, что за ними следует, какие условия для перехода на следующую
ступень, то работник не видит смысла повышенной самоотдачи проекту. Все
закономерно, если человеку не ясна цель и проект ему не принесет никакой
33
ценности, зачем прикладывать дополнительные усилия. Это же негативно
отражается на общекомандном духе, данный сотрудник своим отношением
дезориентирует всех членов команды, даже возможно «токсическое» влияние
– но об этом поговорим немного позже.
Застой в профессиональном росте также является одним из основных
факторов, оказывающих достаточное демотивирующее влияние на
работника. Долгая работа в одном режиме, отсутствие новых запросов,
невозможность получать новые навыки и знания, монотонность выполнения
однотипных задач ставит под угрозу как успешность реализации проекта, так
и полнейшее «выгорание» сотрудника. Однозначно, рутинный труд
присутствует в любой работе, но он должен разбавляться какими-то
новшествами, подобные задачи должны быть равномерно распределены
между членами команды. Руководитель проекта должен постоянно следить
за настроениями в коллективе, и при поручении монотонной работы, важно
учитывать особенности характера каждого человека, его склонность и опыт.
Отсутствие внимания к сотрудникам является основополагающей
деталью в построении доброжелательных отношений между сотрудниками.
Любому человеку важно внимание, чтобы его слышали, замечали изменения,
давали оценку его действиям. Если же этого нет в команде, духовный
настрой начинает снижаться, ослабевает сплоченность людей и важность
достижения результатов меркнет. Любое поощрение, похвала, признание
заслуг придает силы, даже когда работники устали от большого объема
работ.
1.3. Современные технологии оперативного управления работой
команды
В настоящее время существует большое количество подходов в
управлении командой, и каждый из них имеет свои преимущества и