26
применяются в процессе реализации проекта, их нужно осуществлять и на
протяжении всего проекта. Независимые оценки дизайна, например, — это
очень ценные средства улучшения дизайна при минимальных затратах.
Эффективные собрания, посвященные обзору дизайнов, несомненно, лежат в
центре правильно продуманного и целесообразно управляемого проекта.
Именно через шлюзы (контрольные точки, или вехи) должен проходить
проект, чтобы проверить, соответствует ли дизайн запланированному
бюджету и добавляет ли он оптимальную ценность, а также был ли график
сведен к коммерчески реалистичным позициям и привязан к
соответствующим целевым датам. При завершении каждого обзора дизайн
должен быть зафиксирован; изменение в дизайне должно разрешаться только
в самых крайних случаях, при полной оценке воздействия предложенного
изменения, и предпочтительней — при наличии очень веской причины.
Признание будущих инноваций и воздействие, которое они окажут на
проект, — еще один критический аспект эффективного управления
дизайном; выполнение этого иногда формально называется
предпланированным улучшением продукта проекта (ПУП). Руководство
может идентифицировать, например, что новая версия компонента в дизайне
продукта будет доступна только через несколько месяцев. Решение о том, как
и когда следует внедрять данную технологию, нуждается в тщательном
обдумывании не только с технической точки зрения, но и в смысле
маркетинга, ценообразования, управления цепочкой поставок и других
параметров. Работа с данной проблемой в портфеле будущих проектов —
важный вопрос в современном производственном менеджменте, область,
которая в недавнее время получила повышенное внимание в исследованиях
разработок продуктов.
Сегодня повсеместно известно, что плохой контроль над изменениями
является еще одним серьезным источником затруднений проекта. Контроль
изменений, таким образом, считается центральной практикой управления
проектами. Изменения зачастую касаются дизайна, и крайне важно, чтобы
27
дизайнеры и менеджеры по управлению созданием дизайна распознавали
ущерб, который может нанести проекту плохой контроль изменений.
Управление конфигурациями — термин, используемый в аэронавтике,
электронике и других высокотехнологичных индустриях для управления
проектной документацией, контролем над изменениями, для управления
взаимодействием, статусом конфигураций, бухгалтерским учетом и аудитом
— также укрепляет способность проектного менеджмента контролировать
идентичность и статус каждого элемента в проекте, включая очевидно все
изменения.
Управление документацией — неотъемлемая часть управления
конфигурациями. Существуют глобальные улучшения в методах подготовки,
хранения, координирования и передачи документов и другой информации в
электронном виде.
21
Разработка проектов программного обеспечения в некотором роде была
лидирующей отраслью в интеграции управления проектами с дизайном
продукции. Некоторые инструменты управления, например CASE,
интегрируют лучшую практику управления проектами вместе с системными
разработками
Параллелизм был старым термином, используемым для описания
начала реализации проекта до того, как была проверена технология и
зафиксирован дизайн. Это почти всегда приводило к крупным перерасходам.
(Современное «комплексное проектирование» происходит от этого понятия,
но смысл его гораздо шире. Он подразумевает командную работу над
производством, дизайном, маркетингом и другими аспектами, без начала
производственной реализации до утверждения дизайна.) Опасность,
представляемая такой одновременностью, не должна означать, что
реализация никогда не должна начинаться до того, как будет готов дизайн.
21
A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee / Ed.
Duncan W.R., 2016
28
Так называемое «быстрое движение» (fast track) — пример того, как
продукция и дизайн могут безопасно совмещаться.
Сущность «быстрого движения/быстрого построения» заключается в
том, что весь схематичный/системный дизайн утверждается до начала
разработки детального дизайна и производства, но детальный дизайн и
производство отдельных частей осуществляются затем уже по фазам. Ранние
рабочие пакеты реализации даже могут быть завершены до начала
осуществления детального дизайна поздних пакетов. Таким образом, может
быть достигнуто значительное преимущество в расписании, без рисков,
связанных с поздними изменениями в дизайне.
Интегрированная поддержка логистики (ИПЛ) — другой параметр
планирования всего продукта или программы, который знаком некоторым
проектным отраслям, хотя и не всем. Ее центральные идеи очевидны и
заслуживают общего применения. Подобно большинству других практик
управления проектами, она должна быть начата на стадии определения
проекта, но убедительно появляется только при дизайне. Практика
оборонной и производственной промышленности ссылается на данную
потребность, когда устанавливаются спецификации для оборудования и
других компонентов продукции, чтобы продумать, как должны быть
оптимизированы их долгосрочные поставки и техническое обслуживание.
Акцент на операционных издержках и управлении целесообразен и, наконец,
начинает превращаться в широко принятую практику хорошего управления
проектами. Управление ценностями и инжиниринг ценностей, например,
сегодня постоянно рассматривают при операционных издержках.
22
После того как был утвержден дизайн, большинство проектов
нуждаются в доставке внешних ресурсов, поставке необходимого
оборудования и материалов, навыках специалистов или дополнительных
22
Мельник М.В. Маркетинговый анализ: полный курс MBA / М.В. Мельник, С.Е. Егорова.
– М.: Рид Групп, 2013. – (Российское бизнес-образование) – С. 11-12
29
трудовых ресурсах. Это должно обеспечиваться либо в пределах
организации, либо извне.
Подобно другим действиям в управлении проектами, практика
поставок с недавнего времени претерпевает глубокие изменения. До
середины 1980-х гг. большинство проектных отраслей имели свои
собственные пути и методы поставок и заключения договоров и контрактов.
Оборонная промышленность работала главным образом на основе
возмещения затрат. Нефтяная и газовая промышленности осуществляли
поставки на основе выбора самого дешевого поставщика, так же поступали
строительная промышленность и индустрия гражданского строительства. Тот
факт, что цена в заявке может быть слишком низкой, был проблемой
участника торгов. Практика закупок компании North Sea в конце 1980-х гг.
даже поощряла параллелизм, запрашивая у участника торгов цену при
неполной информации о дизайне, а также принятие цены и связанного с
завершением риска. Но затем все изменилось радикально и к лучшему.
23
Всеобщее управление качеством (TQM) начало воздействовать на
проектные отрасли с середины 1980-х гг. TQM включает целое множество
методик по управлению созданием ценности: фокусировка на клиентах,
управление фактами, измерение качества на протяжении всего
производственного процесса (общий жизненный цикл), командная работа и
постоянные усовершенствования. Постоянные усовершенствования означают
то, что сказано: постоянно совершенствоваться, не останавливаться на
достижении разовых целей, но непрестанно улучшаться из года в год.
Всеобщее качество и постоянное улучшение, или «стройный менеджмент»
(разновидность подхода к управлению), были введены японцами главным
образом в автомобильной промышленности. Упор делался на охвате
ценности и удержании прибыли посредством улучшения методов работы
компании с поставщиками. Это более очевидно прослеживается на
производстве, где продукция разрабатывается для продажи на открытом,
23
Компания PM Expert - http://www.pmexpert.ru.
30
конкурентном рынке. Сложнее обстоят дела в промышленности
капитального развития, такой как строительство, где связь между качеством,
ценностью, продажной ценой и прибылью прослеживается с трудом. Тем не
менее, такая практика, как двухступенчатый тендер, становится более
привычной: выбор делается в первую очередь на базе технических
способностей, а затем — цены. Но также начинают «входить в моду» более
свежие идеи, такие как партнерства, альянсы и рамочные контракты.
Партнерство все еще остается менее понятной практикой, хотя
принцип довольно прост: работа будет улучшена посредством совместной
деятельности покупателя и поставщика на долгосрочной основе всеобщего
качества. Если совпадают цели, объединяются ресурсы, стимулируется
командная работа и интегрируется планирование, тогда, несомненно,
конечный результат будет лучше, чем простой выбор самой дешевой заявки.
Однако есть тема, не получившая такого пристального внимания во многих
отраслях, — природа стимулов и требований, которые должны быть
возложены на стороны.
Есть много людей, которые рассматривают партнерство как своего
рода теплые и удобные отношения между покупателем и поставщиком, где
«все будет лучше». Эта неопределенность скрывает потенциальную
возможность для улучшения работы. Хитрость в идентификации того, к
каким целям в работе следует стремиться и какие программы действий будут
предприняты для реализации этих усовершенствований. Владелец
(покупатель) и поставщик работают напряженно, совместно и открыто,
чтобы попытаться достичь этих целей. Владелец извлекает выгоду, потому
что решаются его долгосрочные бизнес-потребности и он использует
глубинные ноу-хау из базы поставщика. Но нужно ввести некоторые
стимулы, чтобы достичь направленных на усовершенствования целей: либо
награду за их достижение, либо штраф за невыполненную работу.
Партнерские соглашения в автомобильной индустрии, например, имеют
очень преувеличенные цели, направленные на улучшение работы;
31
неспособность их достижения приводит к серьезным финансовым
наказаниям.
24
Недавняя тенденция организаций к «реинжинирингу», что в
действительности означает снижение издержек, привела и приводит к
значительным трудностям в закупках. В сегодняшней практике давления на
издержки одна из первых зон, которой следует уделить внимание, — это
накладные расходы. Результат — отмеченная тенденция к использованию
внешних ресурсов — аутсорсингу, когда цели явно направлены на снижение
стоимости поставщиков. Это непосредственно ведет к одной из имеющихся
на сегодняшний момент областей напряжения. Реинжиниринг и аутсорсинг
прямо ведут к минимизации стоимости и организационной
неопределенности; TQM, с другой стороны, нацелено на создание командной
работы, долгосрочных отношений и преодоление сомнений в качестве. Эти
два аспекта в действительности могут совмещаться, но они также могут с
легкостью «переметнуться в оппозицию». Увеличение производительности и
снижение издержек нужно установить в среде TQM. Поскольку потребности
клиентов доминируют, то конкуренция продвигается вместе со стимулами и
штрафами; существует повышенная концентрация на раннем и интенсивном
планировании и мерах измерения работы; командная работа занимает
центральную позицию даже в сложных, конкурентных обстоятельствах. Цель
— освободить ценность поставщика на благо как поставщика, так и
покупателя.
Подобно всем остальным действиям в управлении проектами,
тенденция закупок заключалась в смещении влево: процесс закупок
начинается ранее и извлекает выгоду от раннего планирования. Закупки —
стадия, на которой делаются основные вложения. Неверные закупки могут
привести к финансовым и коммерческим проблемам. Из-за того, что риск
допустить ошибку так значителен, благоразумней положиться по мере
24
Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования
к компетенции специалистов / под науч. ред. В.И. Воропаева. - М.: Проектная Практика,
2012. – С. 87
32
возможности на испытанные и протестированные нормы и требования.
Следует осуществлять тщательный анализ риска предложенного пакета
поставок.
Идентификация, оценка, распределение и управление риском —
центральный аспект эффективного управления проектами. Таким образом,
важно признать с самого начала, что управление риском — базовый
инструмент менеджмента, который может применяться на любой стадии и к
любому набору проблем, связанных с управлением проектами. Каждый из
параметров риска может представлять значительную опасность; фиаско в
дизайне, безопасности или финансах может повлечь катастрофические
последствия. Это особенно важно на стадии закупок, потому что именно
здесь принимаются основные решения относительно коммерческого и
организационного распределения рисков и ответственности. Эти решения
будут иметь значительное воздействие на проведение проекта — на
организационные структуры, свободу управления, отношения и
обязательства — и не менее важное влияние на обязательства по конечной
стоимости проекта и ее воздействие на коммерческую и финансовую
деятельность. (Распределение риска между поставщиком и покупателем,
возможно, не будет таким окончательным и надежным, как ожидалось; как
правило, возможны, а в некоторых обстоятельствах вероятны, жалобы.)
25
Исторически нормальной практикой считалось возлагать связанный с
доставкой риск, насколько это возможно, на поставщиков. Зачастую это
приводило к крупным проблемам, которые возникали, когда поставщики
обнаруживали, что недооценили обстоятельства или были вынуждены
рисковать в вопросах, которые они не могли решить по финансовым или
управленческим причинам. Это считалось «вполне справедливым»
покупателями потому, что существовал и существует по сей день
значительно большой пул других поставщиков, чтобы заменить тех, кто
25
Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние
и развитие: монография / О. Н. Ильина. - М.: ИНФРА - М : Вузовский учебник , 2013. – С.
59
33
столкнулся с проблемами. Короче говоря, превалировало грубое отношение
покупателей к рынку. Неизбежно в такой среде все чаще возникали
проблемы: появлялись жалобы и страдали командная работа и выполнение
проекта. Единственным реальным исключением этой философии закупок,
связанной с передачей риска фиксированной цены, был оборонный сектор,
где повышенный технический риск, вызванный разработкой такого большого
количества оборонных контрактов, и лимитированное число пригодных
поставщиков долгое время двигали индустрию к режиму возмещения затрат.
Базовые принципы хорошего управления риском в современной
системе закупок заключаются в том, что все стороны должны ясно
представлять долгосрочные цели покупателя. Риски, вызванные проектом,
должны быть полностью оценены и открыто переданы сторонам, которые
наилучшим образом способны с ними справиться. Риск не должен быть
ошибочно возложен на стороны, которые не могут должным образом с ним
справиться. Например, нецелесообразно и опрометчиво возлагать риск по
доставке на поставщика, если данный поставщик неспособен (с
коммерческой, управленческой, технической и других точек зрения) его
устранить; если ни поставщик, ни владелец проекта не обладают
способностью справиться с риском, вероятно, лучше всего не продолжать
проект. Многие менеджеры проектов требуют, чтобы поставщики формально
выполняли анализ риска и заявляли о тех рисках, которые они заметили в
проекте. (Конечно, менеджеры проектов должны делать то же самое в
отношении собственного менеджмента.) Дополнительный риск должен
стоить дороже; поставщику следует покрывать стоимость или издержки
дополнительного риска своей ценой, а покупателю вполне разумно это
оплачивать.
В значительной степени успех реализации проекта зависит от выбора и
введения в курс дела подрядчиков, консультантов и поставщиков.
Основными здесь являются тщательный «разогрев» рынка для проекта и
хороший предварительный отбор поставщиков. Под разогревом имеется в
34
виду передача информации о будущем проекте потенциальным поставщикам
и подрядчикам, описание его потребностей и особенностей.
Предварительный отбор гарантирует то, что включаются только те заявки,
которые имеют все необходимое для проекта и необходимую мощность,
чтобы не тратить время на поставщиков, которые этим не обладают.
26
Как только выбраны поставщики, нужно ориентироваться на то, чтобы
укомплектовать и мобилизовать другие, третьи, стороны и других, новых,
участников проекта. Базовый термин «запуск проекта» все больше
используется для описания этой деятельности. Она сильно варьируется от
«инструментальных» собраний до более глубинных встреч, на которых
комбинируется формирование команды и планирование проекта. Цель
отчасти заключается в том, чтобы предоставить возможность планирования,
стратегии и тактики реализации, но также и в том, как работать с
инструкциями по «бытовым» проблемам, включая процедуры проекта; самое
специфичное здесь то, что нужно набрать новую группу и дать старт проекту.
Как только проект достиг режима «вперед», цель — дать ему толчок:
заставить развиваться с бешеной скоростью. При стабильном дизайне и
заключенных контрактах общее движение проекта изменяется или по
крайней мере должно измениться. Существуют фундаментальные и
отчетливые переходы: от концепции к исполнению, от синтеза к действию,
от исследования вариантов к реализации решений.
Конечно, в некотором роде проект уже начал реализовываться с самых
ранних стадий. Выполнение исследований осуществимости проекта,
разработка дизайна, моделирование и заключение контрактов, например, —
все требует активного управления реализацией. Таким образом, несомненно,
осуществляются качественные изменения по мере формирования и
ускорения движения проекта к завершению.
А проект должен двигаться, так как теперь цель — завершить его так
быстро, как это только экономически возможно. (Очевидно, на некотором
26
http://www.pmsoft.ru
35
участке увеличенная сумма расходов по ускоренному проекту перевесит
экономические выгоды быстрого завершения, но, как правило, преимущества
притока наличности и конкурентной позиции при ранних завершениях
крайне сильны.) Операционная философия проекта отныне должна быть
следующей:
Никаких изменений в дизайне, только если в них есть абсолютная
необходимость.
Командная работа по определению самых быстрых графиков
реализации.
Разработка аналитического, практического подхода,
ориентированного на решение проблем, для устранения затруднений до того,
как они повлияют на график или бюджет.
Осуществление всяческих попыток снизить издержки в рамках
условий спецификаций и увеличить ценность результата проекта
27
.
Сегодняшнее повышенное внимание к производительности привело к
значительным усовершенствованиям в производственном менеджменте.
Робототехника, повышенная стандартизация, новые образцы командной
работы и отношений, а также реинжиниринг процессов — сегодня типичные
зоны внимания и инноваций. И это применяется на протяжении всего
жизненного цикла проекта вместе с ускоренной реализацией дизайна,
участием в торгах, закупками, передачей результатов заказчику,
тестированием и пуском результата проекта на производстве, в
конструкторской, кодирующей и других областях. Менеджеры сегодня
весьма заинтересованы в поиске и сравнении лучшего опыта из других
отраслей. Набирает популярность сравнительный анализ, особенно
интересные реальные результаты появляются при сравнении нескольких
отраслей. Здесь есть значительный скрытый потенциал для управления
проектами, поскольку одна из самых сильных сторон управления проектами
27
Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами:
практическое пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2016 – С. 56-58