59
Рисунок 14 – Результаты исследований по тесту «Диагностика
командообразования группы» IT-компании среди сотрудников
На вопрос о содержании, организации и условиях трудовой деятельности:
60% ответили, что не знают, что ответить на данный вопрос,
30% полагают, что коммуникации выстроены в организации плохо.
30% соглашаются, что коммуникации в организации имеют достаточно
высокий уровень.
Среди ответов выделяются ответы IT-компании, которые ответили «не
знаю» в большинстве случаев. Неуверенность в ответах складывается,
повидимому, из-за небольшого опыта работы в данном коллективе. Кроме этого,
негативные ответы прозвучали именно со стороны инновационной команды
ITкомпании.
60
Информированность
Организованность
Открытость
Контактность
Коллективизм
Сплоченность
,30%
Ответственность
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00% 50,00% 60,00% 70,00%
Не удовлетворены Частично удовлетворены Удовлетворены
0
33%
52,80%
4646,20%,20%
60,40%
7,60%
33,30%
19,80%26,40%
1919,80%,80%
52,80%
63
19,80%26,40%
0%
33,30%
13,20%
52,80%
33,30%
Рисунок 15 – Результаты исследований по тесту «Диагностика
командообразования инновационной группы» IT-компании среди
руководителей
Данная выборка показывает, как распределились голоса при определении
атмосферы в коллективе. Большинство опрошенных считают, что атмосфера в
коллективе близка к взаимопониманию и расположению ко всем его членам.
Таким образом, при работе в среднем над двумя проектами в год сотрудник
может рассчитывать на две проектные премии при условии достижения
требований к результатам. Однако следует отметить, что многие критерии в
разработанной системе мотивации и стимулирования персонала явились не до
конца объективными, поскольку в значительной степени зависели от общей
экономической ситуации в стране, а не исключительно от усилий сотрудника.
Это потенциально могло снижать мотивацию сотрудников и их
производительность, хотя само наличие системы премирования по результатам
61
проекта и индивидуальная работа над ним в соответствии с теоретическими
представлениями должны были оказать позитивное воздействие на
производительность сотрудников.
При анализе разработанной руководством методологии можно говорить о
том, что консультация с сотрудниками являлась положительным элементом в ее
разработке. Описание должностных инструкций и принципов
функционирования организации позволяло определить основные процессы и их
временную продолжительность, что облегчало восприятие сотрудников.
Коучинг и поддержка руководством в обучении новым принципам также
являются положительными элементами в соответствии с теорией. Однако, мы
видим, что вопросам двойственности подчинения, распределения ресурсов в
методологии не было уделено достаточно внимания.
Следующая проблема, которую необходимо решить: каким переводом
воспользоваться. Необходимо заметить, что групповые роли — это тема, которая
относится к наиболее плохо принимаемым участниками, поэтому подмена
непрофессиональным тренером классической модели тренинга семинарским
форматом или уж тем более лекционным, приводит к срыву тренинга. В данном
конкретном случае учѐт фаз групповой динамики, циклов Колба,
физиологического профиля и многих других «тренерских секретов» при
проектировании — совершенно необходим.
Экономически целесообразней, развивать у сотрудников универсальные
компетенции командного взаимодействия, чем платить за «бесполезную беготню
по лесу» или «прыжки по деревьям». За те же деньги компания получает
персонал, способный эффективно взаимодействовать в командах при любой
реструктуризации и перестроении.
62
Глава 3. Разработка проекта по внедрению технологии
командообразования в инновационном бизнесе компании ООО
«Стинс Коман Корпорейшн»
3.1. Резюме проекта
В организацию была внедрена неформализованная корпоративная система
управления проектами (КСУП) и ее основные элементы, с узко формализованной
нормативно-методологической базой. Поэтому основой изменений в
организации стало внедрение информационной системы и изменение принципов
работы в вопросах подчинения, формирования проектных команд и назначения
вознаграждения, обучение сотрудников. Методологическая база была
разработана довольно слабо, что объясняется небольшим количеством
сотрудников и возможностью донесения информации в устной форме без
излишней бюрократизации. Кроме того, система мотивации персонала и оценка
результатов работы была разработана недостаточно объективно.
В целом, несмотря на описанные выше недоработки, многое было сделано
согласно теоретическим представлениям: был проведен учет интересов и мнения
персонала в процессе разработки методологии, проведено его обучение, был
осуществлен найм профессиональных менеджеров и переквалификация
внутренних резервов организации, была построена удобная система обмена
информацией и мониторинга хода выполнения работ, что должно было оказать
положительное влияние на успешность организации мероприятий компанией.
Для автоматизации процессов в организации была введена
информационная система, созданная на базе платформы Access и
модифицированная в последствие на платформу SQL. Создание базы
происходило при участи IT-специалиста, функциональных менеджеров и главы
проектного отдела. Это позволило создать в базе все необходимые окна и графы,
63
отражающие информацию, необходимую для передачи информации и
мониторинга хода выполнения работ.
При запуске базы сотрудники получают перечень мероприятий,
реализующихся в компании с возможностью выбора интересующего
мероприятия. Это позволяет сотрудникам извлекать агрегированную
информацию только по интересующему проекту и передавать информацию по
нему только тем сотрудникам, которые заняты в команде данного проекта.
Кроме того, система подразумевает авторизацию, определяющую уровень
доступа к информации, различный для сотрудников разных функциональных
подразделений и руководителей, задействованных в разных проектах
1
. В разделе
выбранного мероприятия перед сотрудниками появляются окна с
детализированной информацией о ходе выполнения работ по текущему проекту.
Кроме того, работа в информационной базе подразумевает
автоматическую выгрузку финансовых показателей, введенных сотрудниками,
используемых бухгалтерией для выставления счетов. Все это позволяет
сотрудникам быстро обмениваться актуальной информацией по каждому
экспоненту, участвующему в выставке и координировать действия членов
команды проекта в процессе коммуникации. В результате сотрудники
функциональных подразделений, являющиеся членами проектной команды,
получают возможность работать более оперативно за счет снижения
неопределенности, а также процесс коммуникации с клиентами облегчается за
счет наличия у сотрудника полной истории взаимодействия с ним.
Кроме того, отдельно следует выделить функцию выгрузки отчетов о
количестве зарегистрированных участников, объеме занятых площадей как в
абсолютном выражении, так и в проценте к установленным в рамках проекта
1
Попова Т. В. Социально-психологический климат как фактор эффективности организации [Текст] / Т. В.
Попова // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. — 2016. — № 4–3(75). — С. 86–88.
64
требованиям. Функция доступна только руководителю проекта и позволяет
отслеживать ход подготовки мероприятия и контролировать соответствие
срокам и содержанию. Кроме того, руководитель проекта с главным бухгалтером
получают отчеты в форме выгрузок о проведенных денежных операциях, также
в абсолютном и относительном выражении. Это позволяет осуществлять
мониторинг выполнения бюджета.
Помимо этого, система обеспечивает руководителю проекта возможность
выгрузки данных по работе отдельных подразделений над проектом за
установленный период. Так, например, выгрузка финансового отдела включает
данные по количеству заключенных договоров, приходам денежных средств,
расходованию средств за заданный период. Это позволяет осуществлять
сопоставление с плановыми показателями, установленными руководителем
проекта в форме гант-схем.
Таким образом, данная информационная система обеспечивает
возможность быстрой коммуникации между сотрудниками разных
функциональных подразделений, объединенных в команду по работе над
проектом, фиксировать результаты по выполнению работ для каждого участника
мероприятия, включая также контактную информацию, результаты переговоров,
особые требования и планы застройки, данные об оплате участия и
дополнительных услуг, данные о подписании документов и о ходе их
согласования. После сохранения любым из сотрудников данные становятся
видимыми для остальных пользователей системы. Это позволяет сократить
необходимость в передаче информации по телефону, электронной почте, и
лично, избежав ошибок и временных потерь. За счет использования системы
руководитель проекта получает возможность анализировать производительность
сотрудников в течении интересующего периода. Выгружается отдельный файл
по внесенным за заданный период изменениям, отражающим работу как
65
отдельных подразделений, так и ход реализации проекта в целевых показателях
(количество заказов, объем привлечения СМИ).
Система позволяет осуществлять контроль сроков, стоимости, облегчать
процесс управления стейкхолдерами и коммуникации, что является значимым
для организаций IT-сферы. Благодаря наличию функции сохранения всей
информации о клиентах за разные годы данная система выступает еще и в роли
корпоративной базы знаний, облегчающей процессы планирования в
организации.
Следует отметить, что обучение персонала работе в новой системе
проводилось силами сотрудников, участвующих в разработке в неформальном
виде. Это позволило им освоить принципы пользования и работы в системе и
улучшить процесс обработки и передачи информации.
Таким образом, можно заключить, что построение КСУП в данной
организации включало в себя такие этапы: определение новой организационной
структуры, выделение проектной структуры с перепрофилированием и наймом
дополнительных сотрудников на должность проектных менеджеров, разработка
новых должностных инструкций, слабо формализованное определение
принципов работы и сущности бизнес-процессов, внедрение информационной
системы и обучение персонала в форме коучинга
1
.
Изначально для сотрудников было организовано собрание, посвященное
ознакомлению с причинами перехода на новую систему управления,
обоснованию ее эффективности, как способа решения текущих проблем. Следует
отметить, что с точки зрения теоретических представлений, обоснование
значимости проектной структуры, действительно, является важным этапом
построения КСУП. Однако оно должно проводиться комплексно, путем
1
Экономика предприятия: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции /
Под ред. К.А. Волкова. – М.: Норма, 2018. – 384 с.
66
многоэтапного объяснения ценности перехода на проектное управление, как
высшим руководством, так и линейными менеджерами
1
. Можно предположить,
что действий руководства было недостаточно для укоренения ценности
проектного управления в организационной культуре, что могло повлечь к
возникновению проблем, которые будут изучены в дальнейшем.
При смене подхода к управлению возникла необходимость частичного
перепрофилирования сотрудников IT-отдела в руководителей проектов и
дополнительного найма менеджеров. Так, управление проектами было
закреплено за наиболее опытными сотрудниками выставочного отдела,
работающими в организации долгое время
2
. Они имеют достаточно широкое
представление о работе других отделов и жизненном цикле проектов по
подготовке выставок и налаженные контакты с внешними стейкхолдерами. Для
обмена опытом были наняты новые сотрудники, специализирующиеся именно
на управлении проектами. Требования к компетенциям проектных менеджеров
получили следующий вид, зафиксированный во внутренней документации
компании:
Владение культурой мышления, способность к восприятию,
анализу, структурированию и обобщению информации
способность к постановке целей, принятию решений и
системному, стратегическому мышлению;
способность аргументировано, логически верно
выражать
требования к сотрудникам;
1
Современные проблемы экономики и менеджмента: поиск решений. Т. 1 [Текст]: сборник научных трудов /
[научный редактор В. И. Бережной]. - Москва: РУСАЙНС, 2018. - 235 с.
2
Игебаева Ф.А. О психологическом потенциале делового человека. В сборнике: Современное государство:
проблемы социально-экономического развития. Материалы IV международной научно-практической
конференции. 2014. С.92-93.
67
способность к межличностному взаимодействию и
коммуникации;
владение инструментами проектного управления и обмена
информацией;
инициативность и ответственность;
знание специфики в IT-бизнесе;
умение работать в команде;
способность к лидерству и влиянию на подчиненных;
ориентация на результат;
способность к управлению ресурсами, делегированию и
контролю;
наличие высшего образования в сфере менеджмента;
умение работать с компьютером;
владение английским языком.
Помимо этого, на основе анализа введенных должностных инструкций
было выявлено, что к руководителям проектов и главе проектного отдела были
предъявлены требования:
руководство IT-деятельностью компании;
разработка планов управления проектами и контроль их
выполнения;
подбор и расстановка кадров в команде по подготовке
мероприятия; руководство подчиненными работниками;
организация как внутренних, так и внешних информационных
связей;
проведение анализа по оценке качества
предоставления экспонентам IT-услуг.
68
Как было отмечено, на должность руководителей были назначены
сотрудники из числа наиболее опытных представителей IT-отдела с
прохождением дополнительного обучения по программе «Партнеры», а также
наняты управляющие проектами, имеющие опыт в IT-сфере
1
. Таким образом,
было проведено достаточное обучение проектного руководство и осуществлено
назначение компетентных менеджеров. Это во многом способствует успешности
реализации проектов, согласно теоретическим представлениям
2
.
При участии новых проектных менеджеров и глав функциональных
подразделений, осуществивших предварительную консультацию с
сотрудниками своих отделов, была создана методология и представлена
сотрудникам на дополнительном собрании. В области формирования
методологии на первый план вышла возникшая в результате внедрения
проектной системы двойственность подчинения, пришедшая на замену
2
единоначалию. Это повлекло за собой изменения в должностных инструкциях
всех сотрудников. Кроме того, руководством была отмечена необходимость
создания принципов функционирования. Для стадий жизненного цикла типового
проекта были определены такие положения, описанные и разосланные
сотрудникам по электронной почте (таблица 16)
2
.
Таблица 16
Принципы функционирования организации
Стадия
Основные положения
Длительность
фазы
1
Экономика предприятия: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции /
Под ред. К.А. Волкова. – М.: Норма, 2018. – 384 с.
2
Попова Т. В. Социально-психологический климат как фактор эффективности организации [Текст] / Т. В.
Попова // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. — 2016. — № 4–3(75). — С. 86–88.