69
Инициация
Инициация нового проекта происходит после
проведения совещания генерального директора
с штабными экспертами на основе анализа
проектов, возможность реализации которых
изучена отделом маркетинговых исследований.
Назначение руководителя проектом
осуществляется главой проектного отдела.
Руководитель проекта формирует команду
проекта из числа сотрудников функциональных
подразделений на основе наличия свободных
ресурсов.
В уставе проекта фиксируются цели проекта,
происходит формальная авторизация проекта.
От 1 недели до
1 месяца
Планирование
На стадии планирования руководителем проекта
составляются планы управления проектом, в том
числе с использованием MS Project,
определяются содержание проекта, основные
свойства и требования к конечному продукту/
Руководитель проекта создает иерархическую
структуру работ WBS методом «сверху-вниз»,
фиксируя основные этапы и работы,
необходимые для создания мероприятия.
Формирование этапов происходит в
соответствии с требованиями к проекту при
участии генерального директора.
Проектный менеджер составляет календарный
план-график проекта и определяет потребность
в трудовых ресурсах, а также определяются
контрольные точки. Бюджет и финансирование
определяется руководителем проекта и
финансовым менеджером на основе анализа
показателей предыдущих проектов. После чего
план переходит в работу.
От 1 до 2
месяцев
Исполнение
работ
Руководитель проекта производит набор
команды проекта по принципу наименьшей
загруженности сотрудника в период подготовки
От 2 до 6
месяцев
проекта и осуществляет постановку требований к работе.
Реализация работ осуществляется в соответствии с планом.
Мониторинг Контроль текущего состояния работ и От 2 до 6
соответствия плану осуществляется месяцев
параллельно с исполнением. Процесс
осуществляется при использовании специально
разработанной информационной базы,
консолидирующей текущие результаты работы
сотрудников всех функциональных
подразделений (коммуникационные,
технические и финансовые особенности работы
с клиентами), задействованных в проекте.
70
Контроль отклонений осуществляется
проектным и функциональным менеджером на
основе выгрузок из данной информационной
системы, включающих процент выполнения
работ. Анализ соответствия плану
осуществляется раз в неделю. На основе
анализа отклонений формируются запросы на
изменения, включающие причины
необходимости изменений и их влияние на
результат, которые рассматриваются
руководителем функционального отдела и
руководителем проекта в течении 2 дней.
Закрытие Закрытие проекта заключается в подписании От 1 до 2 актов,
подготовке отчетов и пост-релизов. недель Происходит роспуск
команды проекта и проект считается завершенным.
Следует отметить, что данные новые процедуры, порядок выполнения
бизнес-процессов были представлены сотрудникам в форме рассылки по
электронной почте. Обучение сотрудников происходило за счет ознакомления с
новой системой, новыми принципами работы, указанными выше, и новыми
должностными инструкциями, в которых сотрудник находился в
непосредственном подчинении у руководителя проекта.
Кроме того, была разработана новая система мотивации персонала,
выделенная в ходе анализа документации по отдельным проектам, основанная на
возникшей с переходом на проектное управление индивидуальной
ответственности за выполнение работ. Так, стали назначаться премии в размере
оклада с согласия проектного и функционального менеджеров сотрудникам,
успешно выполнившим требования к работам проекта. Это оценивалось на
основе анализа отчетности по проекту.
При оценке качества работы сотрудника производится сопоставление с
показателями по аналогичным выставкам прошлых лет и динамикой изменения
мнения экспонентов о качестве организации мероприятия. Выявление степени
готовности сотрудников к принятию нововведения позволяет более рационально
71
выбрать способы преодоления сопротивления организационным изменениям
(Табл. 17).
Таблица 17
Способы преодоления сопротивления организационным
изменениям внедрения корпоративной системы управления
проектами
Меры
Предпосылки
применения
Преимущества
Недостатки
Обучение и
предостав
ление
информац
ии
дефицит
информации,
недостоверная
информация
Если сотрудники
убеждены в
надобности
мероприятия, то
активность обеспечена
Требует много времени,
для охвата всех
сотрудников
Вовлечени
е сотрудник
ов в
участие в
проекте
Недостаток
информации у
инноваторов
относительно
этапов изменений
и
предполагаемого
противодействия
им
Сотрудники
поддерживают
изменения и активно
предоставляют свою
информацию для
инноваций
Требует много времени,
если у сотрудников
ошибочные
представления о целях
инноваций
Стимулиро
вание
и
поддержка
Сопротивление в
связи со
сложностью
индивидуальной
адаптации к
отдельным
изменениям
Предоставление
помощи при
адаптации и учет
индивидуальных
пожеланий облегчают
достижение целей
изменения
Требует много времени, а
также
крупных расходов, что
может привести
к неудаче
проекта
Переговор
ы и
соглашени
я
Сопротивление на
уровне среднего
руководства,
которые боятся
потерять свои
привилегии
Мотивация в обмен на
поддержку может
оказаться
относительно легким
способом преодоления
сопротивления
Часто требует больших
расходов и может
вызвать претензии у
других
Кадровые
перестано
вки и
назначени
Несостоятельност
ь других «тактик
влияния»
Сопротивление быстро
ликвидируется, не
требуя высоких затрат
Угроза будущим
проектам из-за
недоверия
затрагиваемых лиц
я
Продолжение табл. 2
72
Скрытые и
явные меры
принужден
ия
Острый дефицит
времени или
отсутствие
соответствующей
властной базы у
инициаторов
изменений
Угроза санкций
заглушает
сопротивление, делает
возможной быструю
реализацию проекта
Связано с
риском, порождает
стойкую
озлобленность по
отношению к
инициаторам, пассивное
сопротивление
возможной
переориентации проекта
Важная, значимая позиция руководства организации – быть самим
убежденными в необходимости нововведений, иметь определенные
доказательства тому. Наряду с другими существует достаточно убедительный
метод экспресс-диагностики (по А.А. Капустину) готовности организации к
изменениям, необходимости осуществления реструктуризации
1
. Оценивая
периодически стратегический ресурсный потенциал и конкурентоспособность
предприятия по двум специальным программам, руководители имеют
возможность видеть динамику состояния дел и точно определить время начала
нововведения или принять решение о бесполезности нововведений (Приложение
3). В приведенных таблицах выбирается балл, соответствующий состоянию дел,
чтобы сделать вычислить значение двух коэффициентов: стратегический
ресурсный потенциал предприятия Ксп и конкурентоспособность
К
к
.
Это позволит определить готовность предприятия к самостоятельной
успешной реструктуризации Ксур.
Они взаимосвязаны формулой
2
:
К
сур
= К
сп
+ К
к
.
Только после выявления позиции руководителей можно переходить к
оценке и анализу сопротивления сотрудников организации.
1
Badewi A. The impact of project management (PM) and benefits management (BM) practices on project success:
Towards developing a project benefits governance framework.// International Journal of Project Management. Vol.3,
No.1.2015.pp34-56
2
Попова Т. В. Социально-психологический климат как фактор эффективности организации
[Текст] / Т. В. Попова // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. — 2016. — № 4–3(75). — С. 86–88.
73
Отношение к изменениям определяется в первую очередь тем, как сведены к
минимуму неизбежное сопротивление, насколько осталась не разрушенной
целостность организации, насколько оптимальные составные части
инновационного потенциала организации.
Основные элементы Устава проекта «Корпоративная система управления
проектами» представлены в Табл. 18.
Успешная разработка технологии преодоления сопротивления персонала
инновациям в организации выгодна и организации, и работникам, так в
организации повышается производительность труда, а работники удовлетворяют
свои потребности.
Таблица 18
Устав проекта «Корпоративная система управления проектами»
№
п/п
Раздел Устава
проекта
Характеристика
1
Описание
исходной
ситуации
Руководство птицефабрики «Свердловская»
заинтересовано в совершенствовании организации и
дальнейшей реструктуризации, так как стоит серьезная
задача импортозамещения. В связи с этим особое значение
приобретают инновации и готовность персонала
организации к профессиональному изменению. Проблема
на сегодняшний день состоит в том, что персонал исполнял
лишь отработанные на рабочих местах трудовые функции.
А новое оборудование и линии потребуют изменения
прежней структуры и видоизменения части рабочих мест.
2
Обоснование
необходимости
проекта
Появился спрос у бизнесменов передать надежному
бухгалтерскому ООО дополнительные виды работы.
Однако персонал не готов к такому изменению, тем более,
что необходимо будет самостоятельно выполнять ту
работу, объем и содержание по которой были известны
только номинально.
3
Инициатор
проекта
Рогалев А.С.
74
4
Формулирование
целей, задач
проекта и
ожидаемых
эффектов
Цель – создание технологии управления сопротивлением
персонала инновациям в организации Задачи:
1. Документационное обеспечение технологии
сопротивления персонала инновациям в организации.
2. Информационное обеспечение технологии
сопротивления персонала инновациям в организации.
3. Организационное обеспечение технологии
сопротивления персонала инновациям в организации.
Экономические эффекты:
1. Появление дополнительных внешних внутренних
экономических взаимосвязей с отечественными и
зарубежными партнерами.
2. Появление системы отечественного и зарубежного
обучения и консультирования.
3. Появление группы инноваторов-разработчиков и
инноваторов-внедряльщиков в России и за рубежом.
Социальные эффекты:
1. Преодоление сопротивления персонала инновациям
в организации
2. Повышение уровня инноваторов среди персонала
Продолжение Таблицы 5
5
Продукт проекта
Корпоративная система управления проектами
6
Окружение
проекта
Команда проекта - работники ООО «Стинс Коман
Корпорейшн»
7
Укрупненное
расписание
событий
Диаграмма Гантта показывает основные границы
врекмени (Табл. 18)
8
Распределение
функций
исполнителей
Матрица ответственности исполнителей проекта (Табл. 20)
Таблица 19 Диаграмма Гантта
Янв
Фев
Март
Апр
Май
Июнь
Июль
Авг
1. Информирование об
инновациях в организации
2. Выделение дополнительных
ресурсов на проектирование и
инновационные изменения
3. Выстраивание новой
организационной структуры
организации
75
4. Мониторинг значимых
деловых качеств сотрудников
для участия в разработке и
внедрении инноваций
5. Изучение опыта
инновационных изменений в
типовых организациях
6. Психологическая подготовка
персонала к положительному
восприятию инноваций
7. Проведение собеседований с
подгруппами разработки
инноваций
8. Обучение персонала
дополнительным навыкам труда
9. Формирование персонала для
работы в инновационной
системе
Информирование об инновациях в организации позволит сотрудникам
организации убедиться в необходимости инновационных изменений и
определить свое место в новой системе деятельности.
Выстраивание новой организационной структуры организации
необходимо для того, чтобы выявить необходимое и достаточное количество
персонала, его состав и новую субординацию.
Мониторинг значимых деловых качеств сотрудников для участия в
разработке и внедрении инноваций позволяет выявить стрессоустойчивость,
трудолюбие, организаторские способности.
Изучение опыта инновационных изменений в типовых организациях
необходим для того, чтобы сотрудники проанализировали тот инновационный
путь, который прошли работники другой организации. А также
76
проанализировали. Какие сложности и успехи были у персонала изучаемой
организации.
Психологическая подготовка персонала к положительному восприятию
инноваций необходима для ликвидации межличностных и групповых стрессов,
конфликтов.
Проведение собеседований с подгруппами разработки инноваций – это
необходимый этап. Обучение персонала дополнительным навыкам труда
позволяет сотрудникам сразу включиться в трудовую деятельность, без потерь
времени и дополнительной адаптации.
3.2. Подбор команды для реализации инновационого бизнес-проекта
ООО «Стинс Коман Корпорейшн»
Как уже было ранее отмечено, внедрение КСУП в ООО «Стинс Коман
Корпорейшн» не было абсолютно успешным и сопровождалось рядом проблем,
несмотря на улучшение финансовых и показателей качества организации
мероприятий.
При оценке функционирования новой системы было обнаружено, что
нормативно-методологическая база не охватила некоторых важных аспектов.
Между тем наличие широкой методологии, охватывающей основные рабочие
процессы, напротив, оказывает положительное влияние на успешность
реализации проекто
1
. Методология в компании в большей степени
соответствовала первому уровню, включающему описание организационной
структуры, роли проектного управления и проектного менеджера, основных
процессов. Методология может быть переведена на более высокие уровни за счет
1
Игебаева Ф.А. О психологическом потенциале делового человека. В сборнике: Современное государство:
проблемы социально-экономического развития. Материалы IV международной научно-практической
конференции. 2014. С.92-93.
77
более детальной разработки методологии управления процессами, а также
описания основных шаблонов и инструментов
1
.
В результате анализа кейса были выделены следующие значимые
упущения. Во-первых, распределение работников по проектам на основе их
текущей загруженности в отсутствии соответствующей методологии могло
снижать показатели производительности по сравнению с потенциально
возможными. Так, теоретические исследования подтверждают, что высокая
производительность достигается за счет набора команды на основе наличия
соответствующих навыков по выполнению проекта. Наличие соответствующих
знаний относительно специфики конкретного проекта во многом определяет
успешность в достижении целей
2
.
В результате целесообразным будет разработать формализованные
критерии отбора сотрудников в проектные команды на основе компетенций,
необходимых для организации мероприятий с учетом их масштаба и специфики,
а также с учетом взаимодополняемости компетенций разных членов команды.
При формировании проектной команды для более успешного функционирования
компании мы разработали следующие принципы (таблица
19).
Таблица 1
Формирование команды проекта
1
Экономика предприятия: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции /
Под ред. К.А. Волкова. – М.: Норма, 2018. – 384 с.
2
Попова Т. В. Социально-психологический климат как фактор эффективности организации [Текст] / Т. В.
Попова // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. — 2016. — № 4–3(75). — С. 86–88.
78
Учет специфики
проекта
Новый порядок организации деятельности по подбору
персонала в команду должен определять порядок
формирования команды с учетом специфических
характеристик проекта, таких как:
-масштаб проекта (размер выставки, конференции,
выраженный в планируемом количестве участников),
подразумевающий отбор более опытных сотрудников с
большим стажем на крупные проекты и менее опытных на
проекты малого масштаба;
-уровень сложности реализации проекта, выраженный в
отсутствии или же наличии наработанной базы контактов с
экспонентами, с привлечением сотрудников с различным
стажем в организации, и, соответственно с различным уровнем
опыта, к организации проектов различной сложности;
-специфика, характерная для работы представителей
определенной отрасли, например, в связи с присутствием на
выставке «Отдых» государственных учреждений,
представительств стран, требования к работе юристов
финансово-аналитического отдела, составляющего договора,
акты и определяющего систему оплаты услуг, значительно
выше, а при создании выставки «Аптека» от сотрудников
требуется больше усилий в вопросах ведения переговоров с
компаниями-участниками по вопросам погашения дебиторской
задолженности.
Учет
организационной
культуры и
взаимоотношений
коллектива
Порядок формирования команд может учитывать такие аспекты
как:
-сплоченность потенциальных участников команды, -наличие
опыта совместной работы у членов команды.
Так, на протяжении 20 лет в организации была низкая
текучесть кадров, где в год в среднем уходил один человек, что
способствовало формированию прочных отношений внутри
коллектива. Многие сотрудники организации имеют дружеские
отношения. Руководители проектов, вышедшие из отдела
выставок и функциональные руководители хорошо
осведомлены об этих отношениях внутри коллектива. По этой
причине им следует учитывать наличие неформальных
отношений между сотрудниками при формировании команд,
так как наличие благоприятного климата в коллективе и
наличие хороших отношений согласно фундаментальным
исследованиям школы человеческих отношений Э.Мэйо и
М.Фолетт способствуют повышению производительности.
Учет знаний и
навыков
персонала
К каждому типу проектов будь то выставки или конференции
необходимо формирование списка требований к компетенциям
членов команды. Так, возможно составление карт компетенций
персонала, по которым будут оцениваться
сотрудники, работающие в различных подразделениях, и будет
определяться и фиксироваться уровень их компетенций, что
позволит в дальнейшем осуществлять подбор на проекты с
необходимым уровнем знаний и навыков, а также личностными
характеристиками.