26
- получаемый в итоге гонорар;
- психологическая совместимость будущего руководителя с
командой проекта.
На основании данных критериев выбор руководителя будет
производиться наиболее четко и планомерно, и исключит возможность
непредвиденных рисков.
Ответственный руководитель обязан с внимательностью подойти к
формированию команды и ее сплоченности, так как команда принимает
прямое участие в разработке и реализации проекта.
Организация работоспособной, успешной команды должна
предполагать соблюдение некоторых условий:
1) четкое определение количества участников и распределение между
ними ролей и функций;
2) реалистичный и вполне осуществимый план проекта,
ограниченный сроками;
3) непосредственный контроль со стороны управляющего;
4) конкретная постановка целей и задач, которые приведут к
намеченному результату;
5) проведение мероприятий, предполагающие совещания между
участниками и налаживание коммуникаций с внешней средой
(поставщиками, государством, инвесторами, рынком и т.д.).
Наладить слаженную работу в команде очень непросто, потому что
каждый участник обладает собственным набором психологических
характеристик, которые важно грамотно направить в созидательную сторону.
При комплектовании команды учитываются такие аспекты как
профессиональный уровень, знания и навыки в проектной области, тип
характера и темперамента, возможность работы в команде и другие
необходимый качества для осуществления проекта.
Все участники должны обладать следующими характеристиками:
адаптивностью к любым ситуациям, уверенностью в своих силах, умением
27
четко и ясно выражать свои мысли, инициативностью, активностью,
ответственностью, высокой дисциплинированностью и готовностью к
принятию решений. Данный перечень может включать и другие требования,
которые руководитель посчитает необходимыми.
Взаимодействие управляющего проектом и команды - важный аспект
проектной деятельности, который не обходится без стиля руководства.
Поведение управляющего значительно влияет на команду проекта, поэтому
должно быть этичным, справедливым и адекватным.
Не существует конкретного мнения по поводу главных качеств у
руководителя, который одновременно должен считаться лидером своей
команды. Важно только одно: успешному лидеру, возглавляющему команду
проекта, необходимо проявлять гибкость в своем поведении и в стиле
руководства в зависимости от возникновения любых обстоятельств.
Таким образом, можно сказать, что разработка любого проекта
невозможна без работы слаженной и сплоченной команды, которая действует
под четким и справедливым руководством управляющего проектом.
Под организационной культурой принято понимать
систематизированную совокупность общепринятых ценностей, правил и
поведенческих норм, которые приняты каждым членом организации
7
.
Как уже было отмечено ранее, организационная культура может
существовать применительно не только к организации, но и к отдельному
проекту. При этом, даже если проекты реализуются в рамках деятельности
определенной организации, организационные культуры данных проектов
могут не соответствовать общей организационной культуре хозяйствующего
субъекта (организации)
8
.
7
Смородинова Д. Г. Формирование эффективной команды инвестиционного проекта // Молодой ученый. -
2012. - №5. - С. 215-217.
8
Потемкин В. К. Организационная культура: учебник для вузов / В. К. Потемкин, Н. Н. Покровская, В. А.
Спивак. - СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013. - 332 с.
28
Это связано с тем, что реализуемые проекты могут быть весьма
специфическими и значительно отличаться от повседневной деятельности
организации.
Актуальность и значимость организационной культуры
хозяйствующего субъекта не вызывает сомнений на современном этапе, при
этом вопрос необходимости организационной культуры для команды проекта
рассматривается значительно реже. Тем не менее, сформированная
организационная культура команды проекта создает дополнительные
возможности в плане реализации того или иного проекта.
Основу организационной культуры составляют ценности, на основе
которых вырабатываются нормы и формы поведения в команде. Ценность
организационной культуры для команды проекта состоит в том, что она
усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в
поведении членов команды. С точки зрения членов команды,
организационная культура служит своеобразным ориентиром для выбора
правильного типа поведения, необходимого для успешной реализации
проекта, т.е. формирует правила игры в команде проекта.
Организационная культура команды проекта включает в себя не только
определенные нормы, правила поведения, ценности, но также и следующие
составляющие
9
:
Культуру общения и коммуникационную систему.
Осознание своего места и роли в команде.
Особенности разделения обязанностей и полномочий.
Определение статусных позиций участников проекта.
Определение объемов власти среди участниками проекта.
Особенности неформальных взаимоотношений.
Традиции команды проекта.
Основополагающие нормы деловой этики.
9
Соболь А.А. Развитие организационной культуры команды проекта. XI Международная студенческая
научная конференция Студенческий научный форум – 2019. Электронный ресурс. Режим доступа:
https://scienceforum.ru/2019/article/2018010709
29
Организационная культура команды проекта может быть явной и
неявной. Явная организационная культура сформулирована и представлена в
виде определенных правил, норм, стандартом, то есть она существует на
определенной документальной основе.
Неявная организационная культура не имеет какой-либо
документальной основы. Она основывается на понимании участников
команды проекта её специфики и особенностей (какой она (организационная
культура) должна быть).
Выделяются следующие типы организационной культуры (как
организации, так и команды проекта)
10
:
1) Бюрократический тип организационной культуры. Данный тип
организационной культуры характеризуется тем, что каждый сотрудник
работает в соответствии с определёнными правилами и инструкциями.
2) Предпринимательский тип организационной культуры. Этот тип
организационной культуры характеризуется тем, что каждый сотрудник
имеет свой участок работы.
3) Органический тип организационной культуры. При таком типе
организационной культуры руководитель действует, основываясь на нормах
принятых в коллективе.
4) Партиципативный тип организационной культуры. Данный тип
основан на принятии решений коллективным путём.
Для работы команды в большей степени эффективен
предпринимательский и партиципативный типы организационной культуры.
Развитие организационной культуры проекта зависит от значительного
числа факторов, которые оказывают на неё влияние. К числу таких факторов
можно отнести: особенности личности руководителя команды проекта,
особенности его стиля и типа управления, условия, в которых происходит
работа команды, степень ясности и понимания поставленных целей и задач
10
Есипова О.В. Место организационной культуры в системе управления предприятием. // Вестник
Оренбургского государственного университета, 2013. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/mesto-
organizatsionnoy-kultury-v-sisteme-upravleniya-predpriyatiem
30
участниками команды, грамотность и эффективность распределения ролей
(и, соответственно, обязанностей и полномочий) в команде проекта,
взаимосвязь результатов реализации проекта и личных результатов каждого
участника команды проекта и т.д.
Развитие организационной культуры команды проекта необходимо,
поскольку организационная культура выступает важнейшим условием
повышения эффективности работы команды за счет формирования
комфортных условий работы, повышения определенности в обязанностях и
полномочиях, эффективной мотивации участников команды проекта,
снижении уровня конфликтности в команде, совершенствовании социально-
психологического климата в команде.
31
32
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА
КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В КОМПАНИИ «ВЕБ АЙ ТИ»
2.1 Характеристика проекта
Компания Webit основана в августе 2003 года. WEBIT - создание и
продвижение веб-сайтов любой сложности с нуля под ключ.
На основе приведенных выше показателей оценки содержания работы,
были проведены множество исследований и с помощью них
перепроектированы работы во многих организациях. Это доказывает их
работоспособность и применимость на практике. С помощью этих
показателей можно оценить текущую деятельность (работы) проекта и
спроектировать будущие работы новых проектов.
Таблица 3
Основные показатели оценки содержания рабочего места
Элемент взаимодействия
работника и работы
Концепция
мотивации работой
Показатель
1
Содержание работы и ее
восприятие работником
Теория характеристик
работ
МПБ
2
Влияние работы на действия
работника
Активация работой
УАР
3
Влияние работника на
содержание работы
Воздействие на работу
ПВЗ
4
Работник и его умение
выполнить работу
Владение работой
СВЛ
Таким образом, используя эту теорию, можно описать содержание
работы того или иного сотрудника (группы сотрудников).
Рассмотренные выше работы о содержании и планировании рабочего
места были разработаны для оценки текущей деятельности компании и
апробированы для процессной деятельности.
Гипотезой данной работы является то, что для проектной деятельности
так же важно проектирование рабочего места, причем, на этапе
формирования проектной команды, чтобы «рабочее место» соответствовало
участнику и не теряло взаимосвязи с другими участниками команды и
способствовало эффективной работе над проектом.
33
В данном разделе будут подробно рассмотрены эти показатели и
адаптированы под сферу информационных технологий. Для этого
необходимо:
9. Провести описание и детализацию каждого показателя оценки
рабочего места.
10. Выяснить, являются ли описанные показатели актуальными и
пригодными для оценки рабочего места в ИТ-команде, для этого необходимо
провести анкетирование действующих команд.
11. Сформулировать основные результаты проведенного
исследования.
В первой главе рассматривались различные методологии разработки
программного обеспечения и различные модели команд. Чтобы
абстрагироваться от особенностей проекта и проектных команд, а так же от
принципов их работы и методологии, по которым они выполняют проект, в
данной работе будет рассмотрено ранжирование участников по
функциональным признакам: руководитель проекта, группа разработки,
группа аналитики, группа тестирования, группа дизайна (user experience).
Под группой понимается, как и штатные сотрудники, так и руководители
группы, как, например, группа разработки будет включать в себя и
руководителя группы разработки и штатных сотрудников бэк и фронт
разработчиков.
Для общего проектирования рабочего места каждой выделенной роли,
используется оценка по пяти блокам: общие сведения, содержания работы,
условия работы, выбор работы. А также в проектной команде важно
взаимодействие между участниками, поэтому введем еще один блок –
личностные особенности.
Рассмотрим каждый блок более детально:
Блок 1 – Общие сведения
34
Сбор данных, общих сведениях о сотруднике. Составление его
«портрета»: пол, возраст, образование, должность, стаж, опыт работы,
навыки, умения, область интересов.
В данном блоке, необходимо понять функциональную пригодность
кандидата. Для каждого проекта, роли проекта и для каждого участника этот
набор особенностей и возможностей будет уникален. Если кандидата
рассматривают впервые, в этот блок входит тестовое задание, в котором
излагается часть, подобная той работе, на которую рассматривают кандидата.
Блок 2 – Личностные особенности
Блок включает в себя оценку личностных и психологических
особенностей человека и его стремлений и ожиданий от работы:
Командная роль (Белбин, Майерс-Бриггс, Хони-Мамфорд и т.п.);
Личностные особенности.
Отношения к работе.
Блок 3 – Содержание работы
Данный блок включает в себя описание восприятие содержания
работы.
Согласно работам Д. Р. Хакмена для того, чтобы сотруднику было
комфортно работать, и работа создавала внутреннею мотивацию,
необходимо, чтобы сотрудник:
1. Знал результат работы, которую выполняет.
2. Чувствовал ответственность за получаемый результат.
3. Воспринимал свою работу, как важную и необходимую для
достижения основной цели проекта.
Приведенные условия носят психологический характер и прямо не
связаны с проектированием работы и управление ею. Поэтому сложно
провести измерение, присутствие того или иного условия можно только
предположить. Поэтому, предлагается оценивать данные характеристики по
пяти факторам содержания работы и ее восприятие работником:
35
разнообразие работы, законченность, значимость, автономность и обратная
связь.
Работа – это не только то, что выполняет сотрудник или описанные
инструкции, которым он придерживается, а нечто большее. «Влияние работы
на действие сотрудника» описывает факторы, которые позволяют
активировать сотрудника, т.е. вызывать ощущения необходимости
действовать: сложность, новизна, конфликтность, неожиданность,
неопределенность.
Еще одой из разновидности содержания работы является то, что
работник может влиять на ее содержание: делать работу привлекательней,
содержательней, брать на себя более интересные задачи, продвигаться по
карьерной лестнице, где его ждут более интересные задачи и т.п. К этим
факторам относятся: приемлемость цели, изменение процесса работы,
научение в работе, удовлетворение от результата и потребность в новых
действиях.
Результат в работе зависит от многих аспектов, включая то, что
находится вне сферы деятельности сотрудника и даже организации.
«Не владение» работой говорит о том, что случайности начинают мешать
работе, а сотрудник не может контролировать ход событий, пытаясь найти
оправдания низкого результата. Четвертая разновидность содержания работы
– владение работой, отражает способность и умение владеть работой. К ней
относятся: владение началом работы, процессом выполнения работы,
завершением работы, решение в работе проблем и легкость выполнения
работы.
Таблица 4
Факторы содержания рабочего места
Фактор
Пояснение
1. Содержание работы и ее восприятие работником
Разнообразие навыков
Разнообразие видов деятельности при выполнении
работы, использование различных навыков и
умений.
Законченность работы
Степень законченности цикла работы с видимым
результатом.
Значимость работы
Влияние работы на последующие действия, общий