12
специфику команды проекта и рыночную ситуацию, связанную с данной
спецификой.
Принцип гибкости. Управление проектами должно сочетать в себе
жесткость правил исполнения бизнес-процессов проектной деятельности и
гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в
компании.
Принцип экономической целесообразности. Темпы развития и
совершенствования управления командой проекта в компании должны
способствовать достижению показателей эффективности портфеля
проектов компании, а не отдельного проекта. Любое действие в рамках
проектов должно быть направлено на получение требуемого результата,
при этом темпы развития и совершенствования управления проектами в
компании должны опережать темпы роста компенсаций на содержание
Проектного офиса. Стандарты управления проектами должны позволять
контролировать и эффективно управлять ресурсами (трудовыми,
материальными, финансовыми).
Принцип разделения полномочий. Управление проектами в
компании должны осуществляться на основе системы процессного
управления по принципу «1 процесс – 1 хозяин». (Хозяин - должностное
лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса).
Принцип открытости. Внедряемые стандарты управления проектами
должны быть открытыми для возможности их развития за счет внесения
идей, предложений, пожеланий по ее развитию и командой проекта. Если
сотрудник видит противоречие между стандартом и окружающей
действительностью, он поднимает вопрос о проверке данного стандарта на
соответствие целям. Компания должна поощрять действия по улучшению
стандартов.
Принцип применения лучших практик. Развитие управления
проектами в компании должно базироваться на использовании лучшего
13
опыта, применении лучших практик. Компания должна поощрять
распространение лучших практик.
Принцип ответственности. Компания обязана предоставить членам
команды проекта возможность изучить нормативные документы
управления проектами.
Таким образом, рассмотрены понятия «проект», «управление
проектом» и «команда». Данные понятия очень глубокие и поэтому при
создании команды необходимо тщательно их изучать. Если же говорить об
определении, то самым полным, по нашему мнению, является следующее:
команда — это небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-
20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации
совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и
партнеров к данной группе; кроме того, члены команды имеют
взаимодополняющие навыки, принимают ответственность за конечные
результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли.
1.2 Этапы и методы формирования команды проекта
Развитие проектной команды необходимо для повышения
возможностей участников проекта вносить свой вклад в выполнение
проекта и для усиления сплоченности в работе команды и наилучшего
достижения результата
11
. Команда оказывает прямое влияние на PDCA
цикл, т.е. циклическую последовательность действий при выполнении
какой либо задачи проекта. PDCA цикл можно расшифровать как — Plan-
Do-Check-Act (англ.) планирование-действие-проверка-корректировка.
Впервые данную аббревиатуру описал У. Шухарт в книге «Статистические
методы с точки зрения управления качеством» в 1939 году. В этой книге
он описывал как циклическое выполнение функций управления
11
Ширяев Д.В. Анализ деятельности и развитие команды проекта в проектной
деятельности обучающихся образовательных организаций высшего образования //
Молодой ученый. 2016. №23. С. 309-311.
14
предприятием при гибком менеджменте, готовым внедрять новые идеи и
избавляться то неудачного опыта, приводят к успеху. Помимо команды в
реализации проекта, в зависимости от его специфики выделяют и других
участников, таких как подрядчики, инвесторы, консультанты, поставщики
ресурсов и другие лица. Заинтересованными сторонами внутри
организации могут также выступать её работники, если проект
предполагает проведение организационных изменений. Число членов
команды зависит от объёма работ и от числа бизнес-процессов и
оптимальная численность составляет 5-9 человек. В организационной
структуре проекта должно быть четко определено, кто чем занимается и
чем отличаются роли сотрудников.
Формирование команды проекта можно определить как процесс
объединения квалифицированных специалистов в группу, способную
самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи
проекта и построения между ними особого взаимодействия для
эффективной реализации их профессионального, интеллектуального и
творческого потенциала в соответствии с целями, определенной для
данной команды
12
.
Формирование команды целесообразно осуществлять с учетом
следующих признаков
13
:
1. профессиональных характеристик специалистов;
2. опыта проектной деятельности;
3. психологической необходимости наличия у сотрудника
личностных качеств, без которых невозможно достижение командной
цели;
4. психологической совместимости членов команды с точки зрения
типа темперамента, мотивов и ценностей и т.д.
12
Каткова Л.А. Формирование и управление деятельностью команды проекта //
Вестник алтайской академии экономики и права. 2016. № 1 (43). С. 105-108.
13
Полушкина Т. М, Коваленко Е. Г, Якимова О. Ю. Социология управления. Режим
доступа: http://www.monographies.ru/ru/book/section?id=6857 (дата обращения
20.01.2017)
15
Выделяют следующие этапы формирования управленческой
команды (рис. 3).
Рис. 3. Этапы формирования команды проекта
14
В зависимости от особенностей темперамента, меняется область
решаемых задач. Так, холерику целесообразно поручать скоростные и
рискованные задачи, требующие интуиции, агрессии, скорости и энергии.
Сангвинику – скоростные и гибкие задачи, не требующие высокого уровня
ответственности. Флегматику – масштабные задачи, связанные с расчетами
14
Коваленко С.П. Управление проектами: практическое пособие. - Мн.: Тетралит, 2013.
С. 122.
Определение цели формирования управленческой команды проекта. Видение
роли управленческой команды.
Принятие решения о лидерстве внутри формируемой управленческой команды.
Повышение готовности лидера к принятию на себя ответственности за
деятельность команды проекта.
Согласование индивидуальных целей лидера с целями проекта. Мотивация
лидера.
Подбор членов управленческой команды с учетом их индивидуальных
особенностей (опыт работы, возраст, основные стратегии достижения цели,
психологические особенности, сильные и слабые стороны индивида), диагностика
сильных и слабых сторон команды.
Согласование индивидуальных целей кандидатов в члены управленческой
команды с целями формируемой команды проекта. Мотивация членов команды.
Налаживание коммуникативных связей между членами команды проекта,
формирование деловой атмосферы (установление контактов, вызревание
конфликтов, разрешение конфликтов, эффективное взаимодействие).
Распределение функциональных обязанностей между членами управленческой
команды в соответствии с их индивидуальными особенностями. Согласование
властных полномочий, контроля над финансовыми потоками, социального
статуса каждого члена команды проекта.
Развитие командного взаимодействия. Эффективное функционирование команды.
На этом этапе предусмотрена корректировка предыдущих семи этапов в
соответствии с тактическими и стратегическими целями.
Завершение проекта. Анализ результатов и командного взаимодействия.
16
и прогнозами, нескоростные, достаточно монотонные. И наконец,
меланхолику – только тактические рутинные поручения.
Методы формирования команды проекта представлены на рисунке 4.
Рис. 4. Методы формирования команды проекта
15
Так же в качестве методов формирования команды выделяют:
привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по
совместительству с основной работой; «предприятие в предприятии»
(классическая модель) и смешанные формы.
Формирование и развитие команды – процесс, имеющий
определенную продолжительность. Команда, из каких бы специалистов
она ни была собрана, не может в одночасье стать высокоэффективной и
сразу давать отличные результаты. Менеджеру проекта следует с
терпением и последовательностью проводить своих людей по пути
становления сообщества единомышленников. Какие критерии можно
15
Аленина Е. Э., Ширяев Д. В., Зюлина В. В. Концепция организации проектной
деятельности студентов гуманитарно-экономических направлений подготовки. //
Известия МГТУ «МАМИ». Экономика и управление. Социально-гуманитарные науки.
Научный рецензируемый журнал. № 4(26). 2015. т. 5. С. 185–191.
• позволяет членам команды лучше ориентироваться в
процессах выбора и реализации общих групповых целей
реализации проекта
Целеполагающий
• сфокусирован на улучшении межличностных отношений в
команде и основан на том, что межличностная
компетентность увеличивает эффективность деятельности
команды. Его цель — увеличение группового доверия,
поощрение совместной поддержки, а также увеличение
внутрикомандных коммуникаций
Межличностный
• предполагает проведение дискуссии и переговоров среди
членов команды относительно их ролей; предполагается, что
роли членов команды частично перекрываются. Командное
поведение может быть изменено в результате изменения
исполнения ролей, а также индивидуального восприятия
ролей
Ролевой
• в активной стадии процесса формирования команды выделя-
ется четыре основные цели: изменение набора целей или
приоритетов; анализ и распределение способа работы;
анализ норм, способа принятия решений
Проблемно-
ориентированный
17
применить для того, чтобы убедиться, что команда проекта заработала в
полную силу
16
:
1. цели и задачи проекта объединяют и сближают людей в команде;
2. индивидуальные и командные результаты обретают признанное
качество и однозначность;
3. руководитель проекта обладает чертами не только формального, но и
неформального лидера;
4. в коллективе царит уважение и позитивный настрой, конфликты
носят конструктивный характер и быстро улаживаются;
5. ошибки возникают, не рассматриваются как трагедия, сделанные
выводы исключают повторения;
6. команда осознает потребителя и заказчика проектного продукта и
точно ориентирована на удовлетворение их запросов;
7. проблемы не остаются без разрешения, а командные навыки
позволяют находить оптимальные выходы;
8. высока мотивация членов команды на решение задач.
Особенности и специфика проектной команды определяют
поэтапность ее становления. Наиболее признанной считается модель
американского социального психолога Б. Такмана, который предложил
выделять пять стадий развития команды как малой группы:
1. Стадия формирования. Участники знакомятся, выжидают, как
будут развиваться события. Менеджеру проекта рекомендуется помочь
членам команды преодолеть неуверенность, давая для коллективного
исполнения несложные задания.
2. Стадия выяснения отношений. Также дискомфортный этап, когда
немного освоившись, люди начинают действовать каждый, как умеет.
Менеджеру проекта целесообразно спокойно реагировать на возникшую
критику членами друг друга, совместно обсуждать результаты и
показывать сильные стороны каждого участника.
16
Заренков В. А. Управление проектами. - М.: Изд-во АСВ, 2014. С. 156.
18
3. Стадия согласования правил. Наступает фаза привыкания и
принятия друг друга, появляется конструктив в диалогах и общих
обсуждениях. Менеджеру нужно постепенно включать свое лидерство и
вдохновляющий посыл к команде, сокращать время на споры и
организовать работу по формализации правил совместной работы.
4. Стадия продуктивной работы. Команда развернута,
максимизировано сотрудничество и взаимодействие. Руководитель
проекта должен поддерживать деловую атмосферу, не допускать
неконструктивные конфликты и быстро разрешать их. Конструктивные
противоречия нужно приводить к позитивным решениям.
5. Стадия завершения.
17
Помимо функциональных ролей, определяющих компетенция в
некоторой области, члены команды при выполнении работы могут играть
и социальные роли, которые показывают, как данный член команды влияет
на процесс выполнения работы.
Доктор психологических наук и выпускник Кембриджа Мередит
Белбин выделил следующие девять социальных ролей, которые
независимо от численного состава должны присутствовать в каждой
команде проекта, которая стремится эффективно организовать свою
работу.
Социальные роли в команде по Мередиту Белбину
18
:
1. «Мыслитель» - обладает богатым воображением, выдвигает новые
идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с
которыми сталкивается команда. Привносит креативность, оригинальный
и нестандартный подход;
17
Ньютон Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон; Пер. с англ. А. Кириченко. -
М.: Альпина Пабл., 2013. С. 201.
18
Ильина О.Н. Методология управления проектами: становление, современное
состояние и развитие. - М.: ИНФРА-М: Вузовский учебник, 2011. С. 207.
19
2. «Исполнитель» - претворяет идеи в практические действия.
Консервативен, обладает развитым чувством долга и предсказуем.
Выполняет работу, которую никто не хочет делать;
3. «Доводчик» - следит за тем, чтобы задания выполнялись
полностью и своевременно. Поддерживает в команде настойчивость в
достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует
повышенного внимания и старается, насколько возможно, избавить
команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с
бездеятельностью. Старателен и добросовестен;
4. «Оценщик» - анализирует проблемы с прагматической точки
зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда
могла принять сбалансированные решения. Исповедует беспристрастный
критический анализ ситуации;
5. «Исследователь ресурсов» - владеет искусством переговоров и
эффективных коммуникаций, налаживает внешние контакты, которые
могут быть полезными для команды, и проводит все последующие
переговоры;
6. «Формирователь» - ориентирован на решение поставленной
задачи. Придает законченную форму действиям команды, направляет
внимание и пытается придать определенные рамки групповым
обсуждениям и результатам совместной деятельности;
7. «Коллективист» - гармонизирует отношения в команде и
устраняет разногласия, делает возможным применение навыков членов
команды с трудными характерами, улучшает взаимопонимание между
ними. Мягкий, восприимчивый и дипломатичный;
8. «Координатор» - выбирает путь, по которому команда движется
вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее распределение её ресурсов,
умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить
наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Полон
энергии, обладает высокой мотивацией. Является социальным лидером;
20
9. «Специалист» - преданный и самодостаточный. Обладает редко
встречающимися навыками и умениями. Предпочитает вносить вклад на
этом узком фронте.
Следует отметить, что один и тот же человек может реализовывать
одновременно несколько ролей. Поэтому чем шире спектр ролей, которые
способен человек реализовать в команде, тем более ценным членом
команды он является. Таким образом, понимание и принятие личностных и
психологических особенностей сотрудников позволит руководителю
проекта сформировать команду таким образом, чтобы все члены команды
занимались именно той работой, которая наиболее полно соответствует их
характеру, что в конечном счете повлияет на продуктивность их
деятельности и результат проекта.
1.3 Подходы к управлению персоналом проекта
Формирование персонала проекта является отдельным процессом,
отвечающим за подбор и набор ее членов. Основным результатом процесса
рассматривается описание и руководство отбором членов команды с
закреплением сфер ответственности за создание результативной команды.
Далее представляется визуальная модель процесса управления персоналом
проекта (рис. 5). Подбор команды, набор ее членов для успешного
функционирования требуют учета нескольких обстоятельств. Первое, что
следует учитывать, – это возможное противодействие функциональных
руководителей отбору у них сотрудников для участия в команде (неважно,
частично или в полном объеме). Менеджер проекта должен быть готовым
проводить результативные переговоры с должностными лицами компании
и уметь оказывать на них влияние.
Входами в процесс набора команды являются: план управления
человеческими ресурсами, факторы среды компании и активы процессов
организации.
21
Рис. 5. Процесс управления персоналом проекта
19
По согласованию с некоторыми сотрудниками компании и
внешними лицами производится их предварительное назначение, что
облегчает начало работы по набору. Далее наступает переговорный
процесс с руководителями функциональных звеньев, менеджерами других
проектов или внешними потенциальными исполнителями.
Набор команды производится либо исключительно самим
менеджером проекта, либо с привлечением службы персонала, а также
внешних рекрутинговых агентств, исходя из результатов плана и
внутрикорпоративных возможностей. Подбор команды осуществляется по
результатам анализа решений набора на основе множества критериев,
таких как: доступность; расходы; опыт; способности; знания; навыки;
отношение; международные факторы.
Для управления персоналом команды важен вопрос статуса проекта.
Также значение имеет, какая организационная структура проектной
19
Позняков В.В. Логико-структурный подход в управлении проектами. - М.: УЦ
Газпром, 2014. С. 312.