22
деятельности сложилась в компании. Важнейшие для стратегической
реализации проекты получают особый статус, а проект-менеджер – полный
карт-бланш на привлечение любого необходимого ему персонала. Реалии
российской практики управления проектами в организациях коммерческо-
производственного типа таковы, что приоритет проекта может только
усугубить имеющиеся противоречия.
Для менеджера проекта в стратегическом плане большое значение
имеют гармоничные отношения с функциональными руководителями.
Подбор участников команды – весьма деликатный вопрос, несмотря на
всю жесткость сроков и требований к качеству его решения. Расширение
плацдарма ресурсного обеспечения команды персоналом всегда находится
в двух направлениях. Первое направление – внутренние мотивы и задачи
самого ресурса. А второе – внешняя среда, которая неисчерпаема,
особенно с учетом международного аспекта. В ходе набора команды также
нужно учитывать следующие факторы
20
:
1. Отсутствие у кандидата в команду страха перед проблемами в
условиях неопределенности.
2. Загруженность специалиста с учетом рисков может вырасти в
перегруженность.
3. Опыт «победителя» в других проектных мероприятиях, который
повышает доверие к проекту за счет привлечения таких опытных
участников.
4. Хорошие политические связи кандидата с важными для проекта
подразделениями.
5. Инициативность, предприимчивость и честолюбие кандидата в
члены команды.
При построении отношений применяется много навыков, таких как
умение слушать и слышать, взаимопонимание, умение наладить
20
Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс МВА). - М.:
Эксмо, 2011. С. 106.
23
доверительный контакт. Но перед использованием этих навыков следует
узнать индивидуальные типы людей, входящих в команду проекта, и
свойства, привносимые ими в нее. Понять их бывает сложно и, как
следствие, выработать лучший способ управления ими бывает столь же
сложно: менеджеру проекта придется упорно трудиться, чтобы узнать и
понять их.
Для начала рассмотрим четыре типа характера людей, на которые
можно разделить команду проекта и менеджер проекта. Это поможет
понять, как они работают отдельно и в составе команды. Менеджер
проекта также сможет распознать типы людей, с которыми ему придется
работать, сможет изменить свой стиль управления, что улучшит
отношения и ограничит вероятность конфликтов внутри команды
21
.
1. Аналитический тип. Люди этого типа больше всего ценят факты,
иногда они выглядят необщительными, они ценят точность, время,
способности и логику выше мнений и часто стремятся уйти от риска.
Обычно отзывчивы, если имеют право и полномочия организовывать свою
работу. В отношениях они сначала более осторожны и сдержанны, но как
только доверие заслужено, они становятся верными и лояльными.
2. Дружелюбный тип. Эти люди больше беспокоятся о близких
отношениях, чем о результатах. Они обычно кажутся сердечными,
приветливыми и отзывчивыми, минимизируют риски и часто используют
личные мнения для принятия решений. Они получают удовольствие
пребыванием в составе команды и любят получать общее признание. Они
предпочитают достигать целей за счет понимания и взаимоуважения, а не
силы и власти. Управляемые силой без отношений, они вначале будут
сотрудничать, но, вероятно, не будут верны целям и могут позже
противиться реализации.
21
Полковников А.В. Управление проектами. Полный курс МВА. - М.: Олимп-Бизнес,
2013. С. 78.
24
3. Экспрессивный тип. Основной мотив для них — признание,
одобрение и престиж. Они кажутся общительными и доступными, часто
делятся своими чувствами и мыслями. Они могут непрерывно
вдохновляться следующей хорошей идеей, но они часто не
придерживаются конкретных планов и не доводят дела до конца. Они
принимают риск и больше полагаются на мнения авторитетных или
успешных людей, чем на свою логику или анализ. Хотя они считают
отношения важными, они склонны к соперничеству, что заставляет их
искать более спокойных друзей, поддерживающих их мечты и идеи.
4. Ведущий тип. Нацелен на результат, начинают работу и дают
четкие распоряжения. Они стремятся контролировать свое окружение. При
принятии решений ведущие типы хотят знать примерный результат
каждого варианта. Они охотно принимают риски, но хотят двигаться
быстро и иметь право окончательного решения. В отношениях они могут
казаться необщительными, независимыми и соперничающими. Ведущие
типы сосредотачиваются на эффективности или продуктивности, а не
уделяют время и внимание повседневным отношениям. Они редко делятся
личными побуждениями и чувствами.
Установление того, какие типы людей входят в проектную команду
может дать хорошую отправную точку для построения отношений с
командой.
После того, как выполнены действия по развитию команды проекта,
например обучение, укрепление команды и совместное расположение,
команда управления проектом может давать официальные и
неофициальные оценки эффективности работы команды проекта.
Эффективные стратегии и действия по развитию команды должны
повышать производительность труда команды, что в свою очередь
способствует достижению целей проекта. Критерии оценки
производительности труда команды должны определяться всеми
соответствующими сторонами и использоваться как входы процесса
25
развития команды проекта. Это особенно важно в проектах, связанных с
контрактами или коллективными трудовыми договорами.
Эффективность работы успешной команды измеряется в единицах
благоприятного результата в соответствии с согласованными целями
проекта, исполнением расписания проекта (выполнено вовремя) и
исполнением бюджета (выполнено в рамках финансовых ограничений).
Высокоэффективные команды характеризуются именно такой работой,
ориентированной на задачу и результат. Кроме того, они демонстрируют
особые рабочие и человеческие качества, которые представляют собой
косвенные показатели эффективности исполнения проекта.
Для оценки эффективности команды могут использоваться
следующие показатели
22
:
1. повышение навыков членов команды, позволяющих им более
эффективно выполнять порученные задания;
2. развитие компетенций, помогающих группе лучше работать как
единой команде;
3. сокращение текучести кадров; и
4. повышение сплоченности команды, когда члены команды могут
открыто делиться информацией и опытом друг с другом для улучшения
общей эффективности исполнения проекта.
В результате проведения оценки общей эффективности командной
работы команда управления проектом может выявить необходимость
проведения специального обучения, инструктирования, наставничества,
помощи или изменений, необходимых для улучшения эффективности ее
работы. При этом также определяются подходящие или требуемые
ресурсы, необходимые для достижения и внедрения улучшений,
выявленных в ходе оценки. Данные ресурсы и рекомендации для
улучшения команды должны быть соответствующим образом
22
Павлов А. Управление проектами на основе стандарта PMI РМВОК. Изложение
методологии и опыт применения. – М.: Бином, 2014. С. 89.
26
документально оформлены и переданы соответствующим сторонам. Это
особенно важно, когда члены команды состоят в профсоюзе, являются
сторонами по коллективному договору, связаны условиями выполнения
контракта или находятся в других подобных ситуациях.
Краткие выводы
Под «проектом» следует понимать целенаправленное, ограниченное
во времени и в ресурсах изменение системы, имеющее определенные
требования к качеству результата, а также отличающееся специфичностью
организации и реализации. Управление проектами выступает
практическим приложением знаний, навыков, инструментов и методов к
проекту для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.
Проект как форма организации деятельности предусматривает такое
явление, как командная работа. Каждый участник проекта решает
индивидуальные задачи, которые ставит менеджер проекта, но есть задачи,
которое могут быть решены исключительно в коллективном
взаимодействии. Даже элементарная декомпозиция ключевой проектной
задачи полноценно производится в коллективном творчестве.
Формирование команды проекта – важная часть предстартовой подготовки
и существенный блок работы в период реализации проекта. В результате
исследования выявлены основные особенности проектной команды в
отличие от рабочих групп. Главной ценностью материала является акцент
на убеждение, что каждый менеджер проекта имеет возможность выйти за
рамки ресурсных ограничений и найти тех кандидатов, которые составят
успех из индивидуальных ресурсов и командного прогресса.
27
Глава 2. Основы формирования и управления командой проекта в
ООО «Альтеко»
2.1. Анализ деятельности ООО «Альтеко»
Нефтегазодобывающее управление «Альтеко» является структурным
подразделением вертикально-интегрированной компании ОАО
«Татнефть», имеющее свою организационную структуру и
функциональные обязанности. ОАО «Татнефть» ― крупнейшая
нефтегазодобывающая компания в Республике Татарстан и одна из
ведущих высокотехнологичных нефтяных компаний в Российской
Федерации.
Нефтегазодобывающее управление «Альтеко» образовано 1 октября
1952 года на базе нефтепромысла № 2 треста «Бугульманефть».
Осуществляет свою деятельность на территории Альметьевского,
Сармановского, Лениногорского и Заинского районов республики на
площади более ста тысяч гектаров. НГДУ «Альтеко» осуществляет
разработку Ромашкинского (Миннибаевской, Альметьевской, Северо-
Альметьевской, Березовской площади, которые расположены в
центральной и северо-западной частях), а также открытого в 1993 году
Бухарского нефтяных месторождений.
Следуя принципам устойчивого развития компании, НГДУ
«Альтеко» берет на себя социальные обязательства перед своими
работниками. В частности, регулярно выделяются средства на улучшение
качества жизни сотрудников и жителей муниципальных образований в
регионах присутствия НГДУ. Управления содействуют развитию
образования, здравоохранения, спорта. Силами и по инициативе НГДУ
создаются спортивные центры, базы отдыха, детские оздоровительные
лагеря, парки культуры и другие объекты социально-экономической
сферы. На балансе ЖКХ НГДУ «Альтеко» находятся: рабочее общежитие
на 320 мест и дом студента на 300 мест, 3 жилых дома площадью 8797м
2
и
др. объекты социального значения и административные здания. Каждый
28
год проводится текущий ремонт базы ЖКХ. В НГДУ функционируют 5
здравпунктов, где получили доврачебную помощь 9 784 человек.
НГДУ «Альтеко» входит в состав ОАО «Татнефть» в качестве
структурной единицы и действует на основании положения об НГДУ. При
данной линейной структуре, управление осуществляется вышестоящим
руководителем по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам
применительно к выполняемым функциям. Руководит управлением НГДУ
по доверенности утвержденный Советом Директоров и назначенный
приказом ОАО «Татнефть» начальник, который осуществляет общее
руководство за деятельностью управления и через своих заместителей
всеми отделами, службами, подразделениями НГДУ. На сегодняшний день
в состав управления входят: шесть цехов по добыче нефти и газа; два цеха
комплексной подготовки и перекачки нефти; цех по приему и сдаче нефти;
цех поддержания пластового давления; десять цехов вспомогательного
производства; жилищно-коммунальное хозяйство.
В структуру предприятия входит база отдыха «Альтеко», к
работникам которой предъявляются требования, которые обязательно
должны выполняться не только уже работающими сотрудниками, но и
новыми наборами персонала. Прежде всего, быть: квалифицированными
рабочими; вежливыми; пунктуальными; готовыми проконсультировать
любого желающего клиента в любое время; быстро и добросовестно
выполнять свою работу; иметь опрятный внешний вид (волосы, ногти,
вещи должны быть чистыми); иметь медицинское обследование.
На базе отдыха «Альтеко» в составе персонала на данный момент
числятся 44 человека. Структура управления базы отдыха представлена на
рисунке 6. Для получения прогрессивного результата от деятельности базы
отдыха, директор и работники, занимающие ответственные должности
должны быть грамотными, квалифицированными, знающими свое дело и
стремящимися внести вклад в создание чего-то нового или поделиться
29
Рис. 6. Организационная структура базы отдыха «Альтеко»
идеями, что с открытием горнолыжного спуска будет
поддерживаться на базе, также должен быть стаж работы около года в
данной отрасли.
Директор базы отдыха «Альтеко»:
― организует и обеспечивает эффективную работу базы;
Директор б/о «Альтеко»
мед. сестра 1 чел.
кладовщик 1 чел.
гл. администратор 1чел.
инструктор-методист по
плаванию 2 чел.
нач. хоз. отдела 1 чел.
горничные 10 чел.
уборщик
производственных
помещений 4 чел.
слесарь-ремонтник 2чел.
зав. производством
(шеф-повар) 1 чел.
экономист 1 чел.
бухгалтер 1 чел.
распределитель работ 1
чел.
кастелянша 1 чел.
эл. монтер 1 чел.
слесарь-сантехник 1чел.
аппаратчик ХВО 1чел.
официанты 6 чел.
кух. рабочий 2 чел.
повар, 5 чел.
30
― осуществляет контроль за качеством обслуживания отдыхающих,
правильным использованием, учетом и распределением жилых номеров;
― направляет работу персонала и служб базы отдыха на обеспечение
сохранности и содержания помещений и имущества в исправном
состоянии, в соответствии с правилами и нормами эксплуатации,
бесперебойной работы оборудования, внешнего благоустройства,
соблюдение санитарно-технических и противопожарных правил;
― организует работу по профилактическому осмотру жилых
номеров, подсобных и других помещений базы отдыха и их плановому и
внеочередному текущему ремонту;
― принимает меры к укреплению и расширению материально-
технической базы «Юности», повышению уровня ее комфортабельности;
― обеспечивает ведение и своевременное представление отчетности
по хозяйственно-финансовой деятельности базы отдыха. Принимает меры
по обеспечению базы отдыха квалифицированным персоналом, по
наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию
нормальных условий труда;
― обеспечивает правильное сочетание экономических и
административных методов руководства;
― способствует развитию коммерческой деятельности;
― решает все вопросы в пределах предоставленных ему прав.
Директор базы отдыха имеет право на все предусмотренные
законодательством социальные гарантии; совершать сделки в процессе
обычной хозяйственной деятельности; утверждать штаты, издавать
приказы и давать указания, обязательные для исполнения всеми
работниками базы отдыха; подписывать и визировать документы в
пределах своей компетенции и др. Он несет ответственность за
ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных
обязанностей; за правонарушения, совершенные в процессе осуществления
своей деятельности; за причинение материального ущерба.
31
В подчинении директора находится администратор, который в свою
очередь также является руководящим работником. Администратор
является организатором всей работы внутри базы. Основная задача
администратора заключается в доброжелательном приеме гостей, причем,
организовать это все нужно так, чтобы гости чувствовали себя комфортно,
не нуждаясь ни в чем. Утром, приходя на работу, он должен проверить
техническое состояние помещений: зала, вестибюля, туалетной комнаты,
обращая внимание на качество проведенной уборки, на наличие и
исправность мебели, оборудования, освещения и т.д. Тут же он принимает
необходимые меры по устранению недостатков. После осмотра всех
помещений администратор знакомится с записями, предварительно
сделанными на трудовой день, делает соответствующий анализ и отдает
распоряжения каждому из сотрудников. Администратор ведет учет
рабочего времени сотрудников; принимает участие в работе по оценке
качества труда, ведет журнал учета. В течение целого дня он должен
держать в памяти много важной информации, а в первую очередь число
свободных мест. Он имеет право не допускать или отстранять от работы
работников нарушивших трудовую дисциплину или правила внутреннего
распорядка; докладывать о произошедшем инциденте высшему
руководству; давать предложения по найму и увольнению персонала;
проверять знания персонала и давать заключение об уровне их
профессиональной подготовки; вносить предложения по поощрению
работников базы.
Экономист по труду осуществляет работу по совершенствованию
организации труда, форм и систем заработной платы, материального и
морального стимулирования, разрабатывает проекты перспективных и
годовых планов по труду и заработной платы базы, планов повышения
производительности труда, рассчитывает фонды заработной платы и
численность работающих с учетом необходимости наиболее
рационального использования трудовых ресурсов, обеспечения