26
соответственно и эффективность работы всей команды в целом. Работа над
проектом стабилизируется, а его команда начинает работать с довольно
высокой эффективностью на протяжении всего этапа.
Этап трансформации либо расформирования команды или transforming.
На данном этапе происходит завершение работы команды. Когда работа над
проектом завершается, это требует решения проблем о дельнейшей работе его
команды. К этому периоду, эффективность работы команды может возрасти,
в случае если все члены команды могут концентрировать усилия на
завершении задачи, имея довольно четкую перспективу своего ближайшего
будущего, либо, наоборот снизиться. Это происходит, в случаях, если команда
испытывают сожаление по поводу завершения совместной работы, особенно
если их будущее не определено.
Процесс развитие команды проекта – является процессом повышения
квалификации участников для всей команды проекта. Он улучшает
взаимодействие между ними, улучшает общие условия работы команды, и в
целом влияет на повышение эффективности проекта.
В любом случае, все менеджеры проектов должны уметь формировать,
определять, мотивировать, поддерживать, руководить, а также вдохновлять
команды проектов в процессе повышения эффективности их деятельности, и
достижения общих целей проекта.
Процесс развития команды проекта должен быть направлен на
усовершенствование навыков его сотрудников, уровня их технической
квалификации, а также уровня командного микроклимата и повышения
общей эффективности в исполнении того или иного проекта. Для реализации
подобных целей, требуются эффективные, четкие и весьма действенные
способы для коммуникации между всеми членами команды на протяжении
жизненного цикла всего проекта.
Главные цели развития команды проекта должны включают в себя,
среди прочего:
27
повышение навыков и знаний как факторов саморазвития и
формирования способностей достигать результатов в проекте при
общем снижении уровня стоимости, сокращения сроков и
улучшении качества услуг и товаров;
формирования чувства доверия, а также сплоченности между ее
членами для повышения общего морального и командного духа,
снижения уровня конфликтов, а так же улучшения всей командной
работы;
формирование динамичной, сплоченной командной субкультуры для
повышения командной и индивидуальной производительности,
развития командного духа и сотрудничества, формирование
возможностей для взаимного обучения, которые необходимо
направлять на взаимный обмен и опытом и знаниями между всеми
участниками команды.
Процесс укрепления команды – это взаимодействие группы лиц по
оказанию помощи группе друг другу, а также организация скоординированной
работы между всеми участниками проекта, ее лидером, а также внешними
участниками проекта и самой организацией.
Командная работа должна стать результатом успешного укрепления
команды и успешного лидерства.
Задачи по укреплению команды формулируются следующим образом:
1. Постановка целей
2. Определение задач
3. Обсуждение ролей между участниками команды и процедур
Методы организации процесса укрепления команды:
1. Построение формы межличностного поведения с акцентом на
общении внутри коллектива
2. Проведение политики, направленной на урегулирование конфликтов
3. Создание и использование фактора мотивации
28
4. Ставка на роль лидерства
Создание атмосферы благоприятного климата в команде, как правило,
требует решения всех проблем, которые возникают в команде проекта, а также
их обсуждения всеми членами команды, без поиска виновных.
Меры для укрепления команды проекта можно еще более дополнить
определенным уровнем поддержки со стороны руководства, системой
поощрения отдачи для членов команды и назначением в этой связи
необходимых поощрений или премий. Кроме этого важно помнить о политике
моральных стандартов и эффективного сглаживания конфликтов,
формирования индивидуального духа команды, укрепления доверия, а также
создания условий для открытого уровня общения между всеми членами
команды и ее руководством командой.
Безусловно, процесс укрепления команды особенно актуален в самом
начале проекта, однако данный процесс не заканчивается никогда. А
дальнейшие изменения в окружающей среде проекта просто неизбежны.
В случаях, если команда работает эффективно и развивается процесс
синергии, то никакой необходимости в трансформации команды нет. Однако,
как только становится очевидной неслаженность или дезинтеграция в работе
команды, необходимо, как можно скорее принимать меры, направленные на
изменение в составе команды, стиле руководства командой, и другие по
исправлению ситуации.
Каждая организация, как правило, представляет собой завершенную
систему, со своими ценностями и комплексом правил, норм и принципов,
которые формируют культурную основу в процессе ее существования.
Такая система принципов, ценностей и норм по итогу должна быть
направлена на создание целостности структуры, формирование синергии, а
также соответствующего уровня экономического эффекта от процесса
интеграции. Если представить, что на определенном этапе эта система
ценностей начинает утрачивать свои отдельные части, то есть важные
29
компоненты самой организации перестают в нее верить, тогда постепенно
начинается процесс формирования своей системы ценностей, которая в корне
отличается от общей системы ценностей всей организации.
Начинается процесс распада, или дезинтеграции. При чем, в некоторых
случаях его еще можно остановить на начальном этапе. Однако, это станет
возможным лишь в случаях своевременного обнаружения сигнала о начале
дезинтеграционного процесса.
В арсенале современного управленца инструменты и методы
управления корпоративной культурой, должны полностью соответствовать
возникающим ситуациям, как внутри самой команды, так и во всего
окружающего мира.
Таким образом, можно сделать определенные выводы о том, что
процессы трансформации представляют собой реорганизацию команды в
целом, а в некоторых случаях также её роспуск. Этот инструмент может быть
необходимым и применимым в случаях неэффективной работы команды, когда
становятся очевидными процессы ее дезинтеграции.
1.3 Особенности формирования команды проекта в современной
российской экономике
Существует 4 основных подхода для формирования
команды: целеполагающий (основан на выборе целей), проблемно-
ориентированный, ролевой и межличностный (интерперсональный)
8
.
1. Целеполагающий подход – дает возможность членам группы
намного лучше ориентироваться в процессах реализации и выбора групповых
целей. Этот процесс осуществляется через консультанта. Цели, по своей
природе, могут быть стратегическими или установленными согласно
специфике функционирования, например, динамика уровня продаж или
8
Инвестиционный анализ. Колмыкова Т.С.М.: Инфра-М, 2009. С.65
30
продуктивности, а также как изменение внутренней среды или других
процессов.
2. Смысл проблемно - ориентированного подхода к образованию
команды (путем решения проблем) заключается в организации предварительно
спланированных серий встреч для упрощения процесса (при участии
консультанта - третьей стороны) с группой людей, у которых общие
организационные цели и отношения. В содержание процесса входит
последовательное развитие процедур по решению общих задач, а после
достижение основной цели команды. Считается, что вместе с наработкой такой
способности у всех участников команды активность по ее образованию должна
быть также основана на выполнении главной задачи, межличностных умениях,
а также может содержать в себе прояснение и целеполагание функционально-
ролевой соотнесенности.
3. Суть ролевого подхода - проведение переговоров и дискуссий
между участниками команды касаемо выполняемых ими ролей; есть
предположение, что их роли частично перекрываются. Поведение командное
может быть изменено из-за того, что роли воспринимаются индивидуально, и
их исполнение изменяется.
4. Основа межличностного подхода лежит в увеличении
эффективности существования группы как команды за счет межличностной
компетентности, его цель - улучшение отношений людей внутри группы. Его
цель состоит в увеличении группового доверия, внутрикомандных
коммуникаций и поощрение совместной поддержки.
Для образования эффективной команды требуется четкое представление,
для чего она создается, и какие навыки должны быть у ее участников.
Участников команды необходимо выбирать, учитывая функциональные
требования, а также их личностные характеристики.
31
По данным исследований стало понятно, что для создания эффективной
команды требуется, чтобы в ее состав входили люди, которые имеют
определенные навыки.
1. Аналитический склад ума и способность мыслить системно. Люди,
у которых есть такие навыки могут проводить анализ информации в команде,
стоить планы дальнейшего функционирования, выводить прогнозы, вовремя
обнаруживать проблемы. Эффективность команды зависит от следующих
умений ее участников:
Сбор информации, нахождение ее в разных источниках, выделение
общего, нахождение отличий относительно рыночных данных, сбор
данных о конкурентах, покупателях, новых технологиях,
экономическом состоянии страны, политических факторах и т.п.
Анализ полученных данных, выделение важного, способность
грамотно делать выводы, формирование прогнозов.
Оценка рисков, нахождение плюсов и минусов, за и против,
формирование сценариев развития событий.
2. Навыки коммуникативности:
Способность налаживать отношения, производить положительное
впечатление, создавать доверительную обстановку внутри команды.
Способность привлекать всех участников команды к общей работе,
делать выводы по каждому сотруднику, развивать его творческие способности.
Способность выяснять стимулы для каждого участника команды,
мотивировать его на результативную деятельность.
Способность настаивать на своей точке зрения, давать объяснения
по своим предложениям и выслушивать идеи других участников.
3. Лидерские способности участников команды.
Уверенность в своих силах, способность к самоанализу,
целеустремленность.
32
Способность мыслить позитивно, умение мотивировать других людей
на работу.
Способность воздействовать на людей, принимать решения в
конфликтных ситуациях.
Умение быть нацеленным на результат, способность нести ответ за
свои действия.
При создании команды следует также распределять обязанности между
ее участниками согласно их личным особенностям.
Разделение нужно производить в соответствии с некоторыми
признаками В первую очередь, согласно профессиональным навыкам. Исходя
из классификации Т.Базарова, команде необходимы:
Участник организатор.
Специалисты, имеющие высокую квалификацию, которые могут
справиться с возникающими проблемами.
Помощники специалистов.
Участник команды, который обеспечивает ее ресурсами для достижения
результата, достающий эти ресурсы.
Участник команды, который несет ответственность за то, чтобы в
команде было все необходимое для достижения результата.
Во вторую, в зависимости от взаимоотношений с окружающим миром в
команде должны быть:
Аналитик , человек с аналитическим складом ума.
Переговорщик, человек способный вести переговоры, заключать
договора и удовлетворять интересы обеих сторон переговоров.
Скептик, человек, имеющий критическое мышление, который способен
видеть все негативные моменты, риски.
Пробивной, человек, умеющий достать что угодно и где угодно для
решения возникших трудностей.
33
«Душа компании», человек, способствующий комфортной
психологической обстановке в команде, который создает позитивный
настрой.
Кроме того, роли должны распределяться согласно отношению к
решению проблемы и принятию решений:
Генератор, человек, который может выдавать новые идеи. Такие люди
обычно творческие и раскрепощенные.
Концептуализатор, человек, способный к системному анализу,
обобщению данных, приданию идее законченного вида, ее привлекательному
изложению перед другими людьми.
Оптимизатор, учатник команды, умеющий здраво и объективно давать
оценку идеям, соотносить идеи и информацию, предугадывать развитие
событий, создавать планы по достижению результата.
Реализатор, человек, способный реализовывать, осуществлять
запланированное. Такие люди имеют практический склад ума, прагматичный
характер.
Критик, человек, способный обнаруживать отрицательные моменты и
риски, обращать внимание участников команды на отрицательные стороны
сценария развития событий, останавливать всех в случае неоправданного риска.
Если в управленческой команде все роли распределяются грамотно по
всем признакам сразу, то у команды есть шансы быть результативной и быстро
справляться со всеми поставленными перед ней задачами.
Принципы, по которым формируется команда управленцев целой
компании или одного проекта одинаковые. Разница одна, источник набора
сотрудников: внутренние трудовые ресурсы организации или внешние с
применением метода активного поиска.
Подробно классифицировал роли в команде Р. Белбин (таблица 1).
34
Таблица 1
Классификация ролей по Белбину
Роли и описание вклада в работу
команды
Возможные слабости
Генератор идей (ГИ): креативность,
воображение, своеобразие,
необычность. Решает сложные
проблемы.
Игнорирует случайности. Слишком
занят, чтобы эффективно
обмениваться информацией.
Снабженец (СН): экстраверт,
энтузиазм, общителен. Не упускает
возможности, развивает контакты.
Чрезмерный оптимизм. Потеря
интереса если проходит
первоначальный энтузиазм.
Руководитель (РК): зрелость,
уверенность, хороший руководитель.
Разъясняет цели, стимулирует
принятие решения, делегирует
полномочия.
Часто воспринимается как
манипулятор. Разгружает
персональную работу.
Мотиватор (МТ): поиск, динамичность,
преодоление давления. Напористость
и смелость в преодолении
препятствий.
Склонность к провокациям. Обижает
чувства других людей.
Аналитик (АН): рассудительность,
стратегия, проницательность. Видит
все возможности. Умеет дать точную
оценку.
Недостаток напористости, неумение
воодушевлять других.
Вдохновитель (ВД): сотрудничество,
мягкость, восприимчивость,
дипломатия. Умеет слушать, строить, и
предотвращать трения.
Нерешительность в спорных
ситуациях.
Рабочая пчелка (РП):
дисциплинированность, надежность,
консерватизм, практичность.
Превращает идеи в практические
действия.
Недостаток гибкости. Медленно
реагирует на новые возможности.
Контролер (КН): старательность,
кропотливость, добросовестность,
щепетильность. Находит ошибки и
упущения, выполняет все вовремя.
Склонен к чрезмерному беспокойству
Неохотно делегирует полномочия.
Для определения ролей внутри команды проводятся специальные
тестирования, которые позволяют определить принадлежность членов команды
к определенному функциональному и ролевому типу.
Определить, что команда сформирована, можно по следующим
признакам: все сотрудники представляют цель, организационная структура
коллектива соответствует поставленной цели, в группе члены задумываются
над методами работы, и стараются их усовершенствовать. Кроме того,
35
дисциплина на высоком уровне, команда самостоятельно регулирует
сотрудников, люди обсуждают совместно проблемы и находят пути решения,
коллектив поддерживает всех своих членов и создает дружеские
взаимоотношения, отношения в группе открытые, и сотрудники готовы
встречать трудности и преграды на своем пути.
Вывод:
Рассматривая теоретические аспекты формирования и управление
командой проекта, сделаны следующие выводы:
1. Особую область менеджмента представляет управление проектом,
при котором осуществляется планирование, руководство, координация
человеческих и материальных ресурсов на протяжении проектного цикла. Цель
управления – достижение целей проектов наиболее оптимальным способом.
Процесс управления подразделяется на процессы планирования, исполнения и
контроля, анализа, управления исполнением, завершения.
Выполнение любого проекта осуществляется специальной группой,
представляющей собой команду и являющейся самостоятельным участником
проекта и включающей все навыки, необходимые для решения поставленных
задач. При эффективной деятельности команды, наблюдается процесс
синергии. При обнаружении некой неслаженности (дезинтеграций) действий,
требуется принять меры по изменению состава команды или стиля руководства
командой и т.п. – произвести трансформацию.
2. Процесс формирования команды проекта является созданием
группы, имеющей возможность самостоятельной аккумуляции реализации
инновационных и новаторских идей. Для достижения поставленной цели
команда разрабатывает единую стратегию и на каждого участника возлагается
ответственность за решение обшей задачи.
3. Целью формирования команды проекта является его реализация.
Поэтому специфика проекта — одна из значимых характеристик в создании
команды. Она определяет: