25
подходов чуть подробнее.
В качестве исходной точки принято естественное развитие команд,
развернутое во времени и включенное в более широкий процесс жизни
группы. В рамках данного подхода исследователи выделяют различные
стадии развития команды (M. Kelly, Wellins, Tuckman, Т. Ю. Базаров).
Самая известная попытка принадлежит М. Келли. Он определяет
развитие команды на пяти ступенях:
- Первая ступень первоначальной ориентации;
- Вторая ступень конфликта и сопротивления;
- Третья ступень консолидации вокруг задачи;
- Четвертая ступень командной работы и решения задачи;
- Пятая ступень перехода к решению прочий задачи.
Следующая попытка принадлежит R. Wellins. Wellins использует
предыдущую концептуальную схему, но обходится описанием четырех
ступень развития команды:
- «старт»: оптимизм, распознавание миссии, границ, ролей;
- «вход в круговорот»: напряжение в коллективе, внутренний
конфликт;
- «выход на курс»: прием различий, большая преданность группе;
- «полный ход вперед»: усовершенствование системы, большие
перспективы, помощь остальным командам.
Модель Б. Такмена признана как самая популярная и часто цитируемая.
Он выделил четыре этапа развития команды:
- «формирование» (forming) — знакомство членов команды;
- «штурм» (storming) — установление иерархии внутри команды и
предписание ролей членам команды;
- «нормирование» (norming) — сформированная команда
разрабатывает «правила игры» в общении друг с другом, в исполнении
поставленных заданий и добивается подсознательного действий в команде по
типу «само собой разумеется»;
26
- «выполнение» (performing) — прямо к выполнению работы команда
приступает только после успешно пройденных предыдущих этапов.
Обычно, использование какой-либо технологии командообразования
вырабатывается профессиональной грамотностью тренеров-консультантов и
формой заказа (административный, организационный, политический).
В европейской социальной психологии есть опыт создания
теоретических принципов, концепций и технологий осуществления
командообразования. Е. Ю. Безрукова подмечает, что в последние годы эта
разработка реализовывается не только в рамках тех или иных подходов, но и
на трех уровнях:
- на уровне определенного члена команды (развитие, улучшение, рост
навыков, нужных в командной работе);
- на уровне сплоченного и сыгранного коллектива;
- на уровне организации, где работает команда.
Для российской психологии присуща «своеобразная ситуация
несоответствия между развитием социальной психологии в традиционном
академическом исследовательском ключе и актуальными запросами на
«психологическую технологию»
12
Е. Ю. Безруковой считает, что данное
положение дел возможно объяснить преобладанием деятельностного
подхода в течение долгого времени и, в том числе, обусловленными этими
мировоззренческими причинами преимуществами научного исследования
практическим разработкам в области результативной работы с командой.
Есть уже интересный накопленный опыт в исследованиях социально-
психологических состояний и процессов в группах и командах,
комплектования и подбора команд, для осуществлении совместной
деятельности, образования, организации и управления коллективами,
психологической подготовки группы, повышения эффективности совместной
работы коллективов, планирования социально-психологического развития
коллективов и др. (Немов Р. С., Уманский Л. И., Лутошкин А. Н., Базаров Т.
12
К.ороткина Е.Д.Вестник Санкт-Петербургского университета, сер.12 2017
27
Ю., Аксенова Е. А., Белкин П. Г., Иванов М. А., Емельянов Е. Н., Аникеева
Н. П. и т. д.).
Стоит отметить, что на рынке консалтинговых услуг часть из
отечественных технологий командообразования пользуются популярностью.
Например, в работе Е. Ю. Безруковой приводятся следующие периоды
работы по командообразованию:
1. Формирование вида желаемого будущего. Тут достигается
слаженность между всеми членами команды, группа обозначает свою
миссию, определяет цели, задачи и направление движения.
2. Позиционирование. Тут участниками определяются позиции в своем
коллективе и соответствие участников команды этим позициям.
3. Составление плана. Планируется первый шаг. Участники в ходе
дискуссии приходят к общему мнению по поводу планирования
деятельности компании и непосредственно его осуществляют.
Все эти стадии улучшения продолжаются во время всего процесса
командообразования: к примеру, образование вида желаемого будущего
происходит в течение всей жизни организации.
Обычно при формировании коллектива выделяются 4 направления
работы:
- диагностика;
- достижение или выполнение задачи;
- отношения в команде;
- командные процессы формирования команды
13
В одной из работ предлагается другое обозначение стадий
формирования командообразования:
- вход в рабочую группу, тут происходит сбор данных;
- диагностика проблем группы;
- извлечение решений и обсуждение плана действий (активное
планирование); выполнение этого плана (активный процесс); мониторинг и
13
Короткина Е.Д.Вестник Санкт-Петербургского университета, сер.12 2017.
28
оценка результатов.
Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева предлагает пошаговую технологию
командообразования («10 шагов к своей команде»), в которой повышенное
внимание уделяется традиционным ценностям как специфике русской
команды.
Иной тип тренингов - более популярный на консалтинговом рынке. Он
предполагает объединение участников группы для совместного выполнения
заданий. Задачи могут быть как сложными в физическом, (к примеру,
различного рода физические эстафеты), так и в моральном плане (например,
участие в различных моделируемых ситуациях или в ролевых играх). Но при
выполнении подобных заданий в людях пробуждается соперничество, будь
оно хоть личностное или между подгруппами. К тому же в связи с
присутствием такого азарта, сотрудники забывают, перестают анализировать,
что на данный момент происходит в группе и с какой целью все это было
сделано изначально. В конечном результате группа может объединиться, но
не для выполнения целей предприятия, а для личных предпочтений и
интересов. В связи с этим сотрудники долю рабочего времени будут
расходовать на общение, которое не связано с целями и задачами
предприятия, а, следовательно, производительность будет падать.
Г. Н. Сартан рассматривает технологию «SNED» как приоритетную и
целесообразную. «SNED» позволяет создавать команды, которые сами
организуются и нацелены на результат. Подобные команды обладают
большим запасом энергии, который необходим для их постоянной динамики.
Вышеописанная программа командообразования включает в себя три этапа:
- организационная диагностика предприятия;
- тренинг командообразования;
- послетренинговое сопровождение.
По мнению Г. Н. Сартан, любое предприятие может организовать
команду, но для этого нужно знать, какой этап развития реализует данное
предприятие и какие цели и задачи преследуются руководителями.
29
Следующая методика формирования эффективной команды
заключается в том, что необходимо совместить людей с равными ролевыми
характеристиками. Это поможет сотрудникам распределить функциональные
и психологические роли, поддержать интерес членов команды друг к другу,
использовать несколько типов мышления и подходов к решению задач и
сохранить образовавшийся коллектив на весь срок достижения цели.
Члены команды при выполнении должностных обязанностей помимо
функциональных ролей, которые зависят от компетенции в той или иной
области, играют еще и социальные роли, определяющие влияние данного
члена команды на процесс выполнения деятельности. Одним из первых, кто
заметил особенность этого различия ролей, был английский ученый, доктор
психологических наук Реймонд Мередит Белбин, который выделил девять
социальных командных ролей:
мыслитель обладает хорошей фантазией, характеризуется повышенной
креативностью; исполнитель превращает идеи в практику, упорядочивает
действия команды;
доводчик следит за полным и своевременным выполнением заданий;
оценщик беспристрастно и критически анализирует ситуацию;
исследователь ресурсов искусно ведет переговоры и разбирается в
эффективных коммуникациях; формирователь нацелен на решение
конкретной поставленной задачи, побуждает команду работать интенсивнее;
коллективист отвечает за гармонию в коллективе, устраняет
разногласия, разрешает конфликты; координатор четко ставит задачи,
определяет и формулирует цели, является лидером команды; специалист
обладает редкими в данной социальной среде навыками и умениями.
Один и тот же человек способен выполнять несколько функций. Чем
больше ролей он способен взять на себя в команде, тем лучшим командным
«игроком» он является.
Как известно, в успешном коллективе каждый из ее участников
понимает свои и другие роли, поэтому старается распределить работу и
30
ответственность в соответствии с этими ролями;
пытаются не давать поручений члену команды в не подходящей ему
роли, если это не обучение новым навыкам;
представлено большое количество ролей и каждый член команды
способен выполнять не только свою роль, но и некоторые другие, возможно
даже обладают сразу несколькими ролями;
нет деления ролей на первостепенные и второстепенные, носитель
каждой роли занимает равное место в достижении согласия.
Особое значение занимает роль координатора, которым является
формальный руководитель команды. Его основная задача - проложить начало
механизма самоорганизации, способствовать развитию команды, устранять
противоречия, управлять эмоциями в коллективе и добиваться
согласованного и добровольного достижения целей.
Члены коллектива должны уметь нести ответственность за всю работу
не только по своей специализации, но и за каждого члена команды, быть
мастерами своего дела, иметь творческую жилку и внутренние параметры
качества. К тому же они должны быть коммуникабельными, то есть,
сотрудничать, доверять коллегам и, естественно, самим быть надежными.
Способность воспринимать конструктивную критику и отличать её от
деструктивной, идти на компромиссы в случае необходимости, обладать
организаторскими способностями, созидательной энергией и адекватным
уровнем агрессии-все это тоже является необходимыми аспектами для
успешной работы коллектива. Командным работникам необходимо иметь
хорошее чувство юмора и чувство такта, обладать достаточной самоиронией.
Теперь об управлении командой. Есть три способа стать
руководителем команды:
1) его назначают сверху. Он подчиняется только тем, кто его назначил,
самостоятельно выбирает методы и средства для достижения целей:
2) его избирает команда. Он авторитетен, но зависим от избравших его
людей. Он ограничен в принятии решений, которые не одобряет команда,
31
выборе целей и средств их осуществления, и поэтому должен советоваться с
ней;
3) неформальный лидер использует в коллективе свои методы. Он
свободен в принятии решений, но может мягко направить команду в нужную
сторону ее развития.
Независимо от случая лидер является создателем команды, умеет
строить отношения с ней, начиная от авторитарных и заканчивая
невмешательством.
Авторитарный стиль больше всего востребован в период становления
команды, когда нет навыков совместной работы, видения целей, путей и
методов их достижения. Руководитель передает свое видение и опыт
коллективу, эффективно распределяет ресурсы. В данной ситуации
руководителю нужно завоевать авторитет у подчиненных не только как
наделенное властью лицо, но и как специалист, опытный организатор,
хороший и чуткий наставник. У авторитарного, как и у остальных стилей,
есть свои отрицательные стороны: он понижает творческую инициативу
команды, в ней падает социально-психологический климат, он может
привести к текучке кадров.
Демократический стиль больше всего подходит для формирования
коллективных взаимоотношений, в основе которых лежат
доброжелательность и открытость, как со стороны руководителя, так и со
стороны подчиненных. Это скорее обучающий стиль. Он максимально
способствует приобретению навыка к командным действиям; объединяет
нацеленность на задачу и людей, способы и методы убеждения и
принуждения; поощряет проявление инициативы, адекватно заинтересован в
личности, ее росте и развитии, пониманию смысла задач благодаря
совместному принятию решений. Негативными сторонами применения этого
стиля можно выделить дополнительную трату времени на обсуждение
проблем, что в условиях его нехватки может значительно снизить
эффективность.
32
Стиль делегирования, который является наиболее широко
обсуждаемым среди менеджеров, также является наиболее сложным в
применении, так как рассчитан на руководителей, которые умело
ориентируются в ситуации, степени зрелости сотрудников и наделяют их
только теми обязанностями, с которыми они смогут справиться. Этот стиль
нужно использовать только в тех командах, которые уже прошли все стадии
развития и имеют в своем коллективе специалистов высокого класса,
которые нацелены и мотивированы на работу. В этой ситуации опытный
руководитель, который указывает что, кому и когда делать, может вызывать
раздражение. Такой команде необходим руководитель, который имеет
возможность и умеет всегда находиться «под рукой», если нужен совет.
Разделяя полномочия, он повышает статус сотрудника, что является важным
тем людям, которые имеют опыт, знания и высокую квалификацию, и хотят
работать самостоятельно и видят в этом следующий этап саморазвития.
Итак, анализ трех данных стилей управления показывает, что лидер не
может и не должен во всех ситуациях использовать единственный стиль.
В любой команде ценится:
- открытость, честность и доверие в отношениях руководителя и
подчиненного;
- способность адекватно и аргументированно критиковать, и
выслушивать критику;
- умение войти в положение коллег;
- эмпатия;
- умение и желание измениться, если команде это будет необходимо в
соответствии с вектором ее развития.
Противопоказано:
- сокрытие полезной информации для демонстрации своей власти и
знаний;
- приказной тон по отношению к членам команды;
- навязывание одобрения по отношению к себе и положительного
33
мнения о своем особом вкладе в работу коллектива;
- безразличие к проблемам коллег.
Рассмотрим командообразование в крупной компании «ИКЕА». Она
настроена не только на то, чтобы продать и произвести товар, но и на
создание приятной и легкой обстановки в коллективе.
В первую рабочую неделю новичков отправляют на интродакшн-
тренинг, которые делятся на две части: два дня в начале работы и день через
два месяца после получения оффера. Тренинги проводятся представителями
разных отделов компании, рассказывающие про свою функцию, цели, задачи.
Подобное обучение помогает понять взаимосвязь отделов друг с другом и
какова их главная миссия. После «путешествия» по офису новичкам
предлагается небольшой квест, выполнение которого не составит труда тем,
кто быстр и внимателен. Ученикам необходимо как можно скорее найти
нужный отдел, сделать селфи на фоне его вывески и спросить у коллег, чем
они занимаются. Ещё одно задание: новички делятся на группы и на скорость
собирают по инструкции стеллаж или шкаф. Именно такие спонтанные
задачки и способствуют прокладыванию первых шагов на пути к дружному
коллективу.
Вводный тренинг - это только начало. В ИКЕА разработана целая
система для адаптации, обучения, развития профессиональных навыков,
личных качеств и создания дружественной атмосферы. К примеру, спустя 3
месяца у каждого работника есть возможность бесплатного изучения
английского. Самое главное, чтобы любой тренинг в команде отвечал
реальным потребностям бизнеса. Для более удобного распределения
направлений и форматов обучения в ИКЕА работает система получения
знаний для сотрудников My learning. Это глобальная платформа, на которой
собраны все виды электронного обучения, предоставляемые ИКЕА, и
информация об офлайн-тренингах, доступных в компании. Там можно найти
и зарубежные обучающие программы, и локальные российские тренинги
14
.
14
Interactive PDF Программа по подбору и развитию лидеров ИКЕА 2017.
34
Помимо тренингов, руководители создают специальные пространства, где
сотрудники и гости могут выращивать растения или наблюдать за
аквариумом. Во время ланча они могут сходить и посмотреть, как поживают
их растения.
Единство и энтузиазм - это гарантия успеха. Поэтому в IKEA огромный
промежуток времени выделяется на построение команды. Для поддержания
дружественной атмосферы в коллективе каждый отдел хоть один раз в год на
целые сутки выезжает за пределы магазина. Сотрудники заряжаются
позитивной энергией, общаются с людьми из других отделов, структур,
играют в подвижные игры, катаются на плюшках, проходят веревочные
курсы, что помогает выработать доверие друг к другу. После подобного
совместного отдыха работники возвращаются к работе с пониманием, что
команда - это не просто слово. Так же несколько раз в год магазин устраивает
корпоративные вечеринки. Для того чтобы вечеринки проходили веселее и
еще надолго оставались в памяти, каждый раз тема вечеринки меняется.
Например, вечеринка в стиле популярного мюзикла, фильма или церемонии
награждения.
В связи с такой атмосферой, сами сотрудники очень лестно отзываются
о своей работе, коллективе: «ИКЕА берет на себя основную часть расходов
на питание, так что в нашем Ресторане для сотрудников можно отлично
пообедать всего за 30-40 рублей! Всегда есть выбор горячего, салаты, супы,
свежие фрукты. Все очень вкусное и полезное. А еще в Ресторане очень
уютно и можно пообщаться в приятной обстановке с коллегами и
менеджером»
15
.
«Все очень позитивные, дружелюбные и всегда поддерживают друг
друга независимо от должности или уровня. Несмотря на то, что ИКЕА —
многонациональная компания, здесь чувствуется семейная атмосфера,
которая так часто встречается в маленьких компаниях.»
16
.
15
Interactive PDF Программа по подбору и развитию лидеров ИКЕА 2017.
16
Interactive PDF Программа по подбору и развитию лидеров ИКЕА 2017.