25
занятость менеджеров проекта будет частичной, а занятость сотрудников –
равна нулю. По причине того, что организация делает акцент именно н
операционной деятельности, наибольшая власть будет принадлежать
руководителем функциональных отделов.
1. Матричные организации (рисунок 2).
Указанная форма рассматривается как переходная между
функциональной и проектной структурой. На сегодняшний день именно такая
форма является наиболее интересной. Это самый распространенный тип
организации, в рамках которого наблюдаются различные соотношения
функциональной и проектной части.
Матричные организации могут быть классифицированы на слабые,
сбалансированные и сильные. Такая классификация обусловлена степенью
полномочий и влиянием функциональных и проектных руководителей.
Слабые матричные организации достаточно близки к функциональным
организациям (рисунок 2). Что касается руководителя проекта, то в данном
случае, он является координатором и исполняет обязанности помощника
персонала. В связи с этим, свобода принятий решения для него сильно
ограничена.
Рисунок 2. Слабая матричная организация
26
Серым цветом на рисунке 2 выделен персонал, который задействован в
проекте
7
. В рамках сбалансированной матрицы в организации признается
необходимость руководителя проекта. Несмотря на указанное обстоятельство,
руководитель проекта не наделен полной властью над таким проектом и его
финансированием (рисунок 3).
Рисунок 3. Сбалансированная матричная организация
Серым цветом на рисунке 6 обозначены сотрудники, которые в той или
иной мере принимают участие в проекте
8
. Что касается сильных матричных
структур, стоит сказать, что они являются максимально близкими к
проектным структурам (рисунок 4). Руководители проектов в таких
структурах обладают существенными полномочиями. Административный
персонал проекта при этом также переходит на полную занятость.
7
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). - Введ. 2013. - Project
Management Institute, 2016.
8
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). - Введ. 2013. - Project
Management Institute, 2016.
27
Рисунок 4. Сильная матричная организация
Серым цветом на рисунке 4 выделен персонал, который задействован в
проекте
9
. 3. Проектные организации (рисунок 5).
Рисунок 5. Проектная структура организации
Серым цветом на рисунке 5 выделен персонал, который задействован в
проекте
10
.
В таких компаниях, за счет акцента на проектной деятельности, власть
9
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). - Введ. 2013. - Project
Management Institute, 2016.
10
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). - Введ. 2013. - Project
Management Institute, 2016.
28
менеджеров проектов максимальна. И сотрудники, и проектные менеджеры
полностью заняты в реализующихся проектах.
Состав проектной команды включает в себя руководителя и участников
проекта, которые осуществляют совместные действия в рамках реализации
проекта, чтобы достигнуть поставленных целей. Данная команда, обычно,
формируется из представителей различных групп. Важно, чтобы они владели
знаниями и навыками в определенной предметной области, которые
необходимы для выполнения работ по реализации конкретного проекта.
Взаимоотношения руководителя и других участников проекта могут
быть различными, что обусловлено разновидностью вышеуказанных
организационных структур. Если в одном случае менеджер проекта может
выступать в качестве линейного руководителя и иметь всю власть над
проектной командой, то в другом случае – менеджер проекта не имеет
значительных организационных полномочий (неполная занятость, работа по
контракту).
В PMBOK 5th Edition стандартно выделяют два ключевых состава
проектных команд:
1) Выделенная
2) Глава предприятия
3) Руководитель проекта
4) Персонал
5) Координация проекта
В рамках данной команды все или же большая часть участников
осуществляют работу над проектом с полной занятостью. Деятельность такой
команды контролируется непосредственно руководителем проекта. Что
касается субординации в данной команде, то она является достаточно четкой.
Команды с неполной занятостью. Формирование данных команд
осуществляется преимущественно для проектов, которые рассматриваются
как временная дополнительная работа. Участники таких команд
осуществляют свои привычные рабочие обязанности в компании в обычном
29
режиме. Каждая из перечисленных выше типов команд может работать в
любой организационной структуре.
Выделенные команды могут встречаться в проектных организациях, в то
время как команды с неполной занятостью типичны для функциональных
организаций
11
. За участниками команды всегда определены роли и их сферы
ответственности за выполнение проекта. Однако участие всех участников
команды в планировании проекта и принятии решений является особо
ценным. На рисунке 6 приведена схема процессов управления командой
проекта.
Рисунок 6. Процессы управления командой проекта
Основная сущность планирования в сфере управления человеческими
ресурсами состоит в том, чтобы идентифицировать и документировать роли
проекта, сферы ответственности, а также создать план обеспечения
персоналом. Набор команды проекта является достаточно сложным процессом
– согласуется доступность человеческих ресурсов и привлекаются участники,
которые в дальнейшем будут выполнять работы по проекту.
Команда проекта должна развиваться. Развитие заключается в
совершенствовании необходимых компетенций, а также процесса
взаимодействия участников проектной команды.
Процесс управления командой проекта предусматривает мониторинг и
контроль за деятельностью членов команды.
Стоит подробнее рассмотреть особенности процесса набора команды, а
также процесс управления такой командой.
11
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). - Введ. 2013. - Project
Management Institute, 2016.
30
При подборе участников команды проекта стоит обращать внимание на
следующие факторы и условия:
- менеджментом проекта должны проводиться эффективные
переговоры с теми, кто занимает соответствующие должности (цель –
обеспечить проект необходимыми участниками);
- сроки, бюджет, а также качество проекта могут быть нарушены по
причине неспособности или невозможности набрать необходимых участников
проекта. Кроме того, по этой же причине существенно снижается вероятность
успеха проекта, что в конечном итоге может привести к его полной отмене;
- недоступность человеческих ресурсов приводит к необходимости
использования, так называемых, альтернативных ресурсов. Зачастую,
альтернативные ресурсы имеют более низкий квалификационный уровень,
Для начала набора команды проекта нужны:
1. Формализованный план управления человеческими ресурсами.
Он формируется на стадии планирования управления командой проекта
и определяет роли и сферы ответственности, навыки и компетенции,
количеств людей, необходимое для проекта и т.п.
2. Факторы среды предприятия.
Они включают в себя информацию о доступности человеческих
ресурсов и их стоимости, а также об организационной структуре организации.
3. Активы процессов организации (стандартные политики, процессы и
процедуры организации)
12
.
При процессе набора команды проекта используются такие
инструменты,
как:
1. Предварительной назначение (иногда участники команды известны
заранее);
2. Переговоры (с функциональными руководителями, другими
12
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). - Введ. 2013. - Project
Management Institute, 2016.
31
командами управления проектами внутри организации, внешними
организациями, исполнителями, поставщиками, подрядчиками);
3. Набор персонала (при недостатке персонала возможен наем
отдельных консультантов или передача некоторых работ сторонним
организациям);
4. Виртуальные команды (группа людей, объединенных общей целью
выполняют необходимые работы при минимальном личном контакте с
другими или полном его отсутствии);
5. Анализ решений на основе множества критериев.
При выборе последнего инструмента определяются критерии для
ранжирования потенциальных членов команды проекта. Им присваивается
весовой коэффициент, который отражает важность той или иной потребности
в рамках команды.
Часто в этом инструменте используются такие критерии, как
доступность, расходы, опыт, способности, знания, навыки, отношения и
международные факторы.
Команда проекта считается укомплектованной тогда, когда назначен все
необходимые для его реализации лица.
Управление командой проекта реализуется на основе плана управления
человеческими ресурсами, журнала проблем, активов процессов организации
и отчетов об исполнении работ.
Как и процесс набора команды, управление также имеет свой набор
инструментов.
1. Наблюдение и обсуждение.
Реализуются с целью осведомленности о работе и настроении
участников команды проекта.
2. Оценка исполнения проекта.
В рамках оценки происходит уточнение ролей и сфер ответственности,
обеспечение обратной связи участникам команды, выявление различных
проблем и постановка целей на будущие периоды.
32
3. Урегулирование конфликтов.
Для решения конфликтных ситуаций используются следующие методы:
- уклонение или избегание (отступление от конфликта);
- сглаживание или приспосабливание (отказ от своей позиции в пользу
других, поиск точек соприкосновения вместо поиска точек противоречий);
- компромисс (принятие решений, удовлетворяющих все стороны
конфликта);
- принуждение;
- сотрудничество или разрешение проблем (готовность к
сотрудничеству и открытому диалогу, рассмотрение проблемы со всех
взглядов и сторон).
4. Навыки межличностного общения.
Данные навыки позволяют извлекать выгоду из сильных сторон всех
членов команды. Чаще всего менеджеры проектов используют:
- лидерство;
- влияние;
- результативное принятие решения
13
.
Как гласит американская пословица: «Если ты такой умный, отчего ты
такой бедный?». Термин «стартап», что означает «start up» - начать с нуля,
заимствован именно и английского языка. Соответственно, простыми словами
стартап – это бизнес, который был начат с нуля усилиями команды творческих
и талантливых единомышленников. Основой создания такого бизнеса
является собственная идея, которая была настолько убедительной, что под нее
участники смогли привлечь финансовые средства без определенных гарантий.
В некотором смысле, понятие «стартапер», может рассматриваться в
качестве синонима термина «предприниматель». Это обусловлено тем, что
настоящий стартап есть полноценный бизнес. Стоит отметить, что стартапер
по роду своей деятельности может являться как бизнесменом, так и
13
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). - Введ. 2013. - Project
Management Institute, 2016. С.12
33
разработчиком, инженером, экономистом, дизайнером и не только.
Главным отличием стартапа от корпорации является то, что стартап –
это тестирование новых идей. Однако не всегда новые идеи могут
воплощаться в жизнь. Достаточно не просто предугадать, насколько хорошим
является тот или иной замысел, поэтому необходимо протестировать его на
реальном рынке. Только тес на реальном рынке способен показать, является
ли тот или иной проект жизнеспособным с позиции коммерческого спроса,
интереса рынка и т.д. Если обратить к статистике Кремниевой Долины, где
условия являются достаточно жесткими, то стоит сказать, что из тысячи
стартапов только несколько становятся серьезными компаниями.
Важно учитывать, что стартап является не просто идеей, а
профессиональной сплоченной командой. Участники такой команды должны
эффективно развивать и продвигать ту или иную технологию. Таким образом,
команда стартапа играет важную роль в плане его успешной и эффективной
реализации. Результаты исследований компании CB Insights показали, что
около 25% стартапов становятся неуспешными по причине плохой команды.
Также результаты исследования венчурного фонда «The Untitled
Ventures» показали, что мелкие инвесторы, готовые вкладывать инвестиции в
стартапы, в большинстве своем отдают предпочтения уже сложившимся
командам.
Специалисты компании «Odgers Berndtson» считают, что в состав
команды стартапа необходимо набирать людей, которые имеют основные
компетенции в сфере маркетинга, продукта и технологий. В том случае, когда
в команде отсутствует человек с необходимыми компетенциями, по мнению
инвесторов компании «Odgers Berndtson», возникает необходимость в
усилении команды. Соответственно, основной фактор успешной команды
стартапа, по мнению представителей указанной компании, представлен
наличием у участников команды соответствующего образования, опыта
работы и умения работать в коллективе. Предпочтительным является
ситуация, при которой планирование стартапа осуществляется друзьями
34
детства, одноклассниками по той причине, что среди них достаточно редко
случаются внутренние конфликты.
Для того чтобы выявить ключевые факторы успеха команды стартапа
стоит привести пример команд стартапа, которые стали успешными.
Стартапы, которые имеют одного основателя, затрачивают
практически в 3 раза больше времени до этапа масштабирования, в сравнении
со стартапами, которые имеют двух основателей. Кроме того, у стартапов с
двумя основателями в несколько раз снижается вероятность перезапуска.
Соответственно, указанные выше обстоятельства позволяют сделать вывод о
том, что стартап, который был организован в одиночку, не всегда срабатывает.
Многие успешные предприниматели Кремниевой Долины считают, что
идеальной командой основателей технологического стартапа, является
команда от двух до четырех человек.
Важно, чтобы в команде процесс обучения был непрерывным.
Сплоченность команды проявляется не в отсутствии конфликтов, а в
постоянном присутствии, так называемых, конфликтов идей. Выработка
совместного видения членов команды происходит постепенно, то есть
изначально выделяются различные персональные идеи, а после формируется
общая. Таким образом, конфликт идей в данном случае рассматривается как
часть диалога. При наличии совместного видения, могут быть различными
идеи того, как именно его воплотить.
Стоит отметить, что определенные факторы могут существенно
уменьшить возможности достижения общего видения. Прежде всего, такими
факторами выступают: отсутствие конкретики, а также возвышенность
видения. Выработка новых решений возможна исключительно тогда, когда
происходит непрерывное обучение, а внутри команды присутствует конфликт
идей.
Специалистами компании H&F было отмечено, что основатели
стартапа, которые постоянно совершенствуют свои знания в рамках обучения,
могут адекватно оценивать свои результаты и результаты иных проектов,