35
получают наиболее быстрый рост проектов.
В ходе реализации той или иной идеи не исключен момент разрушения
основной концепции стартапа. В связи с этим, возникает необходимость в
кардинальном изменении ряда команд, что представляет собой «перезапуск».
Данная необходимость обусловлена тем, что по причине разрушения основной
концепции бизнес-план перестает работать. По мнению специалистов
венчурных фондов, при запуске проекта более двух раз, стоит отказаться от
такого проекта, если и второй перезапуск оказался безуспешным.
В команде стартапа, который ориентирован на продажи или сетевое
взаимодействие, необходимо, чтобы основатели были бизнес-
ориентированными. В команде стартапа, который ориентирован на продукт,
необходимо, чтобы его участники были технически профессиональными.
Именно в таком случае возможно масштабирование стартапа.
Специалисты компании H&F смогли выявить статистику показателей
эффективности проекта, учитывая какими из перечисленных выше участников
наполнена команда (бизнес-ориентированные, технически
профессиональные). В результате исследований выяснилось, что получение
дохода в данных командах на 30% больше и на 19 % меньше вероятность
совершения, так называемого, преждевременного масштабирования.
Кроме того, в рамках проведенного исследования удалось выявить
факт того, что успешными основателями стартапов движет импульс
«сделать», что также является очень важным.
Основателем и сооснователями формируется состав команды.
Основатель стартапа выдвигает определенную идею, а после чего направляет
свои усилия на поиски единомышленников и привлечение сооснователей.
Таким образом, основатель стартапа выступает автором идеи, которая в свою
очередь является основой создания проекта. В дальнейшем проект будет
протестирован, и, возможно, масштабирован.
Ключевой задачей сооснователей является создание из идеи такой
бизнес-модели, которая может быть воспроизводимой и масштабируемой.
36
Вышесказанное позволяет сделать следующие выводы, относительно
состава успешной команды стартапа:
- в состав команды должно входить не менее 2-ух участников
(основатель и сооснователи);
- в составе команды должны быть как бизнес-эксперты, так и
технические эксперты;
- участники команды должны иметь соответствующий уровень
образования и опыт;
- члены команды должны постоянно совершенствовать свои знания
и навыки, для того чтобы обеспечить выработку совместного видения на базе
самых разнообразных персональных идей.
Помимо факторов относительно состава команды, не менее важными
являются факторы качества членов такой команды. Например, при найме на
работы рядового сотрудника, в качестве желаемых, преимущественно,
рассматриваются следующие качества: добросовестность, исполнительность,
легкообучаемость. Указанные качества являются необходимыми для того,
чтобы сотрудник мог качественно выполнять поставленные перед ним
ежедневные задачи.
Что касается участников команды стартапа, то в данном случае данный
перечень характеристик и качеств должен быть расширенным. То есть,
недостаточно просто добросовестного выполнения задач. Участники команды
стартапа должны быть одержимы основной идеей проекта, то есть их
мышление должно быть нестандартным. Они должны мыслить не просто как
наемные работники, а как собственники бизнеса. Также стоит отметить, что
члены команды должны понимать, что проект предусматривает определенные
риски и не всегда может стать успешным. В таком случае необходимо
просчитывать различные ходы на несколько шагов вперед, а также направлять
усилия на минимизацию рисков.
Члены команды должны быть сопричастны к общему делу, и брать
ответственность за продукт или услугу, которая пока не существует.
37
Участники проекта должны понимать, что первоначальные доходы могут быть
крайне низкими, то есть на начальных этапах, возможно, им придется
«работать за идею».
Участникам команды также стоит и осознать тот факт, что объем
работы в команде стартапа может существенно превышать объемы работы при
обычной работе в найм. В качестве наглядного примера стоит привести
компанию Tesla. В 2018 году компания планировала выпуск 500 тыс.
автомобилей, что на 495% больше, чем в 2016 году. Однако в 2017 году
работниками компании было дано интервью газете The Guardian, в котором
они рассказали об условиях труда в компании. Бывший сотрудников
компании Майкл Санчез, говорил следующее об условиях работы в компании:
«Ты можешь пережить понедельник. Ты можешь пережить вторник. В среду
ты начинаешь что-то чувствовать. В четверг - боль. В пятницу - мука. В
субботу ты просто пытаешься дотянуть до конца дня».
Илон Маск, являляясь руководителем данного стартапа также говорил,
что работникам его компании приходится нелегко, но и он как основатель
испытывал определенные трудности. Маск рассказывал о том, что в самом
начале стартапа ему приходилось спать прямо на рабочем месте в спальном
мешке. Руководитель стартапа также подчеркивал, что все это делается не
ради денег, а в связи с верой в устойчивое энергетическое будущее: «Мы
пытаемся ускорить появление чистого транспорта и хотим производить
экологически чистую энергию».
Члена команды важно иметь понимание того, что стартап является
долгосрочным проектом. Некоторые считают, что работа в стартапе в полную
силу на протяжении трех-шести месяцев будет являться достаточно
прибыльной. Однако данное мнение является ошибочным. Вероятно, что
первые месяцы могут растянуться как минимум на год, а размер будущей
прибыли определить непросто.
В данном вопросе отрицательная роль была сыграна средствами
массовой информации, в особенности российскими. Преимущественно, в
38
СМИ приводят примеры самых успешных проектов и компаний, при этом
умалчивается о начальных этапах работы. Например, не говорится о таких
фактах, что на второй год своего существования известная и крупная на
сегодняшний день компания «Яндекс», была на грани закрытия. Причиной
этому стало отсутствие инвестиций в проект. Также не говорится и о том, что
топ-менеджерам Mail.ru Group, которые сегодня являются миллионерами, на
третий год существования проекта приходилось продавать свои автомобили,
чтобы оплатить серверы.
Стоит сказать о российской специфике венчурных фондов, которая
заключается в повышенных требованиях к скорости проектов. Создается
дополнительное давление на стартап, что приводит к негативным
последствиям – агрессивной внешней среде (ожидания инвесторов).
Е. Вишняковская придерживается точки зрения о том, что избыточное
финансирование стартапа не является гарантией его успеха. Встречались
ситуации, когда команда стартапа получала достаточно солидную
инвестиционную поддержку, но стартап не стал успешным. У участников
команды существенно снизилась готовность к напряженной работе, так как
они имели завышенные ожидания от своего проекта.
Наиболее эффективными являются те команды, в которых стартап
создается опытными людьми, которые четко понимают, что им предстоит
большая и сложная работа по проекту. Они осуществляют серьезную
подготовку к стартапу, проверяют свое здоровье, и подготавливают семью к
тому, что они будут много работать и часто отсутствовать. Работа в стартапе,
как было указано выше, является довольно сложной и не предусматривает
комфортных условий или же предсказуемых результатов.
Нередко основатели стартапов говорят о том, что до того, как они
начали заниматься проектом, их заработок был больше в несколько раз. При
этом они могли отдыхать и проводить время с семьей. Работа в стартапе
привела к тому, что времени на отдых практически нет, рабочий день
составляет 12-14 часов, возникают проблемы в семье.
39
Таким образом, указанные выше обстоятельства обуславливают и
наличие особых требований к руководителю команды стартапа. Одной из
важных задач руководителей является создание комфортного и
благоприятного микроклимата в команде. Каждый участник команда должен
чувствовать, что он равноправный член команды и от его усилий зависит
успешность проекта.
А. А. Дульзон говорил о том, что стиль руководства является не менее
важным фактором, от которого зависит успешность проекта. Руководитель
проекта может не обладать указанными выше компетенциями, которые
необходимы в проекте, главное, чтобы он видел будущее этого проекта, умел
«продавать» свою идею и иметь большую веру в успех.
Существенным качеством руководителя проекта стартапа является
толерантность. Это значит, что руководитель проекта может вмешиваться в
работу участников команды, но такое вмешательство должно
предусматривать определенные границы.
Помимо этого, руководитель проекта должен эффективно управлять
процессами даже в условиях неопределенности. Он должен нести
ответственность за последствия принятых им решений и действий. С учетом
того, что каждый стартап предусматривает определенные риски, руководитель
проекта должен принимать решения об оперативных изменениях. При этом
участники команды в любой ситуации должны выполнять свои функции и
задачи.
Стоит также сказать и о стратегических преимуществах стартапа. К
ним относят: скорость, темп, быстрое принятие решений при изменяющихся
условиях. Не всегда существует возможность принять именно коллективное
решение, что обусловлено потенциальными изменениями рынка и условиями
конкретного проекта. В связи с этим, руководителю необходимо быть готовым
к принятию самостоятельных решений.
Стоит сделать вывод о том, что команда стартапа играет важнейшую
роль в достижении успеха проекта.
40
К основным факторам, которые позволяют сформировать успешную
команду стартапа, относят: сбалансированность компетенций и сплоченность
команды; в состав команды должно входить не менее двух человек
(основатель, сооснователи); в составе команды должны присутствовать
бизнес-эксперты и технические эксперты; члены команды должны постоянно
совершенствовать свои знания и навыки, чтобы эффективно вырабатывать
совместное видение.
Руководитель команды стартапа должен проявлять толерантность к
членам команды. Кроме того, одной из важных задач руководителя является
создание благоприятного и комфортного микроклимата в команде.
Таким образом, можно сделать вывод, что процесс формирования и
управления командой проекта не может быть формальным и
неорганизованным, так как от него зависит успешность реализации проекта.
Участники команды проекта должны подбираться в соответствии с
квалификационными потребностями проекта. После формирования команды
проекта в руках проектного менеджера для успешного дальнейшего
управления должны быть такие документы, как обновленный план управления
проектом, ресурсный календарь, а также должностные инструкции, роли,
сферы ответственности участников команды проекта и т.п.
Управление командой проекта также должно реализовываться на
основе обновленной документации. Менеджеру проекта необходимо
использовать перечисленные ранее инструменты для того, чтобы отслеживать,
мотивировать и стабильно совершенствовать работу команды проекта.
1.3 Методы управления командой проекта
Совершенствование системы управления проектами позволяет
повышать уровень организации и эффективности деятельности предприятия.
Что требует адекватной системы оценки данного вида деятельности. В
настоящее время, отсутствие в системе управления подсистему управления
41
проектами не позволяет руководству своевременно координировать
возникающие риски не своевременного и качественного выполнения
проектных исследований. В настоящее время многие проекты
останавливаются на полпути и не успевают завершиться к установленному
сроку сдачи, а некоторые и вовсе не реализуются. Причиной этому чаще всего
является неправильный выбор метода управления проектом. Многие
организации игнорируют данный этап, а ведь именно эффективный выбор
системы управления проектом имеет решающее значение.
Проекты планируются при помощи различных методик управления,
которые выбираются в зависимости от сферы деятельности и желаемых
результатов. Цель управления проектами в оптимизации движения
финансовых и денежных потоков, и в принятии решений по вопросам,
возникающим между хозяйственными субъектами в процессе реализации
проекта. В общем представлении процесс управления проектом - это
совокупность деятельностей, направленных на достижение поставленных
целей, реализацию определённых планов, используя имеющиеся ресурсы -
время, капитал, людей
14
. Для начала рассмотрим и сравним подходы к
управлению проектом. Проекты планируются при помощи различных методик
управления, которые выбираются в зависимости от сферы деятельности и
желаемых результатов. Все методы управления проектом можно разделить по
трем подходам. Данная классификация представлена на рисунке 7.
14
Лоуренс Лич Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Лоуренс
Лич; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишерз, 2016. — с.18
42
Рисунок 7. Подходы к управлению проектом
Гибкий подход характеризуется хорошей адаптацией к постоянно
изменяющейся среде. Такой подход к управлению проектами рекомендуется
для творческих или инновационных проектов, где цель не совсем ясна и
непредсказуемы запросы заказчика. У данного подхода есть свои достоинства
и недостатки, которые нужно обязательно учитывать при использовании этого
метода. Данные методы, как и подходы имеют свои достоинства и недостатки.
Сравнение методов управления проектами Agie и Six sigma представлены в
таблице 2.
43
Таблица 2
Сравнение методов гибкого управления проектами Agie и Six
sigma
Гибкий подход
Agie
Six sigma
Достоинства
Недостатки
Достоинства
Недостатки
Адаптивность
и гибкость
Требует знаний,
упорства,
больших затрат
и
Административн
ых ресурсов
Предлагает
четкую схему
реализации
проектов
Необходимо наличие
высококвалифицирова
нных специалистов,
способных
организовать процесс
совершенствования
бизнес процессов
Быстрое
реагировани
е на
изменения
Необходимость
каждый раз
составлять
новую систему
управления
Позволяет
постоянно
улучшать и
оптимизировать
процессы
реализации
проекта
Служит причиной
возникновения у
проектных команд
путаницы в
приоритетах
Подходит для
разработки
инновационн
ых продуктов
Метод сопряжен
с изменениями
процедур
реализации
проекта и
базовых
ценностей
Легко
адаптируется под
нужды
конкретного
проекта
Требует тщательного
измерения и контроля
показателей проекта
Самым популярным и чаще используемым гибким методом является
Agile. Agile - это быстрый и гибкий подход к управлению проектом на основе
принципов сотрудничества, адаптивности и постоянного совершенствования.
Недостатком Agile можно назвать трудность при оценке необходимого усилия
и потребности в ресурсах
15
.
Сравнение гибких методов управления проектами APF и Scrum
представлены в таблице 3.
15
Совмещение традиционного и гибкого типов управления проектом - Метод гибкого управления проектом
(Agile) [Электронный ресурс]: http://www.pmtoday.ru/project-management/agile/traditional-and-agile-
blending/page-2.html (дата обращения 27.03.2020)
44
Таблица 3
Сравнение методов гибкого управления проектами APF и Scrum
Гибкий подход
A]
F
Scrum
Достоинства
Недостатки
Достоинства
Недостатки
Быстрая частота
демонстрации
результатов
Нужны
высококвали
фицированны
е сотрудники
Подходит для
проектов,
требующих
быстрых
результатов
Высокая
требовательность к
проектной команде
Возможность
быстро узнавать
о текущих
результатах и
надежность
вовлечения в
процессы.
Подходит для
применения
командами, где
есть сотрудники с
небольшим опытом
работы
Подходит для
разработки далеко
не каждого продукта
Позволяет быстро
исправлять ошибки
и повышать
эффективность
работы
Сотрудники должны
хотеть работать в
команде, быть
способны к
самоорганизации и
активно брать на
себя
ответственность
Так же достаточно часто применяют метод APF (Adaptive Project
Framework) - использование адаптивных рамок проектов. APF нацелен
согласовывать процессы и постоянные изменения в проекте. АPF
характеризуется быстротой и частотой демонстрации результатов, так как
этапы в APF являются короткими. Благодаря этому можно быстро узнавать о
текущих результатах и надежнее вовлекается в процессы. Но данный метод
так же имеет свои недостатки - для получения хорошего результата нужны
высококвалифицированные сотрудники, что не всегда, получается,
обеспечить проекту.
Не менее популярный и эффективный метод Scrum предусматривает
системный подход к оценке задачи, ключевым моментом метода является
сильная мотивация сотрудников и распределение ролей. Этот метод хорошо
подходит для длительных проектов при нестабильных условиях и в проектно-
строительных организациях. Преимуществом Scrum является командная
работа над проектом, частые обсуждения и выявление ошибок при