13
Рисунок 1. Модель формирования эффективной команды
проекта
7
На этапе организационного планирования определяется качественная
потребность в персонале, и их основные обязанности. На практике одним из
популярных методов определения потребности в персонале является
построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица
наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных
работах, составляющих бизнес-процесс
8
. Использование МРФ на разных
7
Кортелева Н. В. Управление проектами как инновационным процессом / В. Кортелева // Вестник
Восточноукраинского национального университета им. Владимира Даля. - Луганск: Изд-во ВНУ им.. Даля. -
2014. - Вып. 1 (107). - С. 218
8
Кортелева Н. В. Управление проектами как инновационным процессом / В. Кортелева // Вестник
Восточноукраинского национального университета им. Владимира Даля. - Луганск: Изд-во ВНУ им.. Даля. -
2014. - Вып. 1 (107). - С. 219.
14
этапах деятельности дает руководителю команды облегчить работу при
определении состава и формировании команды.
МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы
предприятия с их подробной детализацией, исполнителей работ и функции,
которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе
(Приложение 2).
Заполненная матрица дает представление о сфере обязанностей
каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно
демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров
можно приступать к определению качественных параметров для каждой
должности, то есть составляются должностные инструкции каждого
работника.
На следующем этапе определяется количественная потребность в
каждой из выделенных ранее должностей. Количество работников по
отдельной категории будет определяться в зависимости от планируемых
объемов произведенной продукции или выполненных работ. Далее
происходит отбор сотрудников и формирование команды
9
.
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми
критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть
специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность
с позиций: а) профессиональной деятельности по проекту и б)
организационно-психологического климата деятельности.
а) В профессиональном отношении эффективность – это, прежде
всего, нацеленность команды на конечный результат, инициатива и
творческий подход к решению задач. Высокая производительность и
ориентированность на лучший вариант решения, активное и
заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее
характеристику.
9
Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами. – СПб.: Питер, 2015. – С.29.
15
б) С позиций организационно - психологического климата
эффективной можно назвать такую команду, в которой:
-неформальная атмосфера;
-задача хорошо понята и принимается;
-ее члены прислушиваются друг к другу;
-обсуждают задачи, в которых участвуют все ее члены;
-выражают как свои идеи, так и чувства;
-конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и
центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
-группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не
на голосовании большинства.
10
При соблюдении таких условий команда не только успешно
выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные
потребности своих членов. На рисунке 2 представлена модель
формирования команд. Она включает описание:
-характеристик задачи,
-рабочей структуры,
-индивидуальных характеристик, командных характеристик,
-командных процессов,
-процессов формирования команд,
-изменений в команде, командной деятельности,
-индивидуальных изменений.
Непосредственный результат на выходе –реализованный проект с
запланированными характеристиками как показатель командной
деятельности.
Существуют и другие внутрикомандные результаты, к которым могут
быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и
индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений,
10
Егоршин А., Филимонова С. Карьера одаренного менеджера М: Логос, 2016 – 251 с
16
навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной
деятельности.
Рисунок 2. Переменные для анализа эффективности
команды
11
Зарубежные ученые, на основе исследований значительного числа
эффективно действующих команд, выяснили: что же отличает успешную
команду, каковы стимулы успешности, а также каковы препятствия
(барьеры) в достижении эффективности
12
.
Можно выделить шесть стимулов в наибольшей степени
увеличивающих эффективность работы команды:
-наличие профессионального интереса и стимула к работе;
-признание достигнутых результатов;
-хорошие межличностные отношения;
-надлежащее техническое обеспечение и хорошее руководство
командой;
-высокая квалификация сотрудников;
11
Макаренко А. Г. Креативный менеджмент: учебное пособие / А. Г. Макаренко, В. Н. Лазарев. - Ульяновск:
УлГТУ, 2011. - 154 с.
12
Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами. – СПб.: Питер, 2015. – 144 с.
17
-возможности для профессионального роста.
Основные шесть барьеров, снижающие эффективность:
-неясные цели проекта и направления его реализации;
-недостаточные ресурсы;
-борьба за власть и конфликты;
-незаинтересованность в проекте высшего руководства организации;
-низкий уровень безопасности труда;
-изменение целей и приоритетов.
Анализ существующих методик оценки эффективности команды
показал, что все методы оценки можно разделить на 2 группы.
1). Метод оценки KPI.
KPI (Key Performance Indicators) – система показателей, с помощью
которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много
общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием:
показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим
KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация).
Цель системы – сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не
были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других
подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение
стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.
2). Метод оценки компетенций.
К этим методам относятся весьма разнообразные, оценивающие
мотивацию, квалификацию, потенциальные способности и возможности
участников проектной команды.
Наиболее эффективным и наглядным является метод оценки на основе
системы KPI. Для разработки системы показателей на базе KPI в первую
очередь необходимо рассмотреть функциональные обязанности работников
команды, а также определить цели каждого из них. Каждой цели
18
присваивается свой вес
13
. Затем для каждого сотрудника на плановый период
строится матрица KPI.
Система KPI позволяет оценить эффективность работы как
подразделения, так и каждого отдельного работника. На основе показателей
KPI можно выстроить систему мотивации персонала, которая считается
одной из эффективных, так как подкрепить интерес сотрудников к
достижению результатов и решению поставленных задач можно только
путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при
достижении результатов.
1.3. Подходы к управлению командой проекта
Управление проектами — перспективная и важная область
менеджмента, и ключевым элементом при реализации проектов являются
люди.
От того, насколько эффективно выстроена работа и взаимодействие
команды проекта, насколько участники вовлечены в реализацию проекта,
насколько компетентен руководитель в области управления проектами
зависит соблюдение необходимого баланса ключевых факторов проекта —
стоимость-время-качество.
В командной работе присутствует все: обмен опытом, работа, мысли,
чувства, волнение, счастье, напряжение, удовольствие, эмоции, сомнения и
успех.
Основные особенности управления проектом
14
:
У начинающегося проекта всегда должна быть четко
обозначенная и однозначно сформулированная цель, чтобы все стороны
могли предвидеть результаты проекта еще до его начала.
13
Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами. – СПб.: Питер, 2015. – 144 с.
14
Дунченко Н.И., Бердутина А.В., Громов А.С. Применение концепции управления проектами //
Компетентность, 2015. - № 7. - С. 24
19
Проект планируется на ограниченный период и возобновление
работ по завершении проекта не предполагается.
Полученный в результате реализации проекта результат должен
обладать уникальными свойствами. Возможен вариант, когда проект
создается в условиях, отличающихся от обычных в данной компании.
Ресурсы, выделяемые для разработки проекта, четко
установлены, их доступность существенно влияет на ход проекта и на его
результат.
При несоблюдении хотя бы одного из указанных условий нельзя
считать деятельность проектной.
Успех проекта во многом зависит от профессионализма руководителя,
поэтому назначение проект-менеджера должно приниматься ответственно.
Если в структуре организации существует должность «менеджер проекта»,
можно делать вывод о том, что компания серьезно относится к своему
развитию.
На проект-менеджера возлагаются обязанности:
идентификация целей и задач проекта;
определение требований к конечному продукту;
исполнение обязательств в утвержденные сроки в рамках бюджета;
управление проектом с соблюдением корпоративных стандартов.
При решении разных задач может изменяться состав команды,
работающей над проектом, но обязанности проект-менеджеров при этом не
меняются. На предприятиях с действующими корпоративными стандартами
системы управления проектами должен содержаться перечень функций
менеджера. Если такой стандарт отсутствует, обязанности могут разниться в
зависимости от специализации конкретного специалиста.
Основа успеха проект-менеджера
15
- опыт и знания в сфере
руководства персоналом, управления контрактами, поставками, финансами,
15
Акименко В.И. Методика управления инвестиционной деятельностью предприятия на основе теории
жизненного цикла // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика, 2016. Т. 38. - № 3. - С. 286
20
качеством. Без достаточного опыта крайне сложно реализовать крупный
проект. Часто возникают внештатные ситуации. Это неизбежно из-за слабого
понимания того, какие именно методы работы будут эффективны для
удовлетворения потребностей внешней среды. Но через нештатные ситуации
проходят и вполне сформированные компании. От того, как компания
работает в кризисный момент, зависит, ждет ли ее успех и стабильная работа
в спокойный период. Но небольшие проекты, не выходящие за пределы
отдельной специализации (настройка программного обеспечения, например),
можно выполнять, приобретая постепенно опыт в управлении.
Также, одним из ключевых факторов успешной реализации проекта
является система связи (коммуникации) между членами проекта, которая
позволяет эффективно координировать действия участников проекта. Это
прямая обязанность руководителя проекта. Руководитель проекта тратит
порядка 90 % своего времени на взаимодействие и коммуникации с
различными стейкхолдерами проекта.
K ним относятся:
• Планирование коммуникаций (Communications Planning);
• Определение потребностей участников проекта в информации и
формах коммуникаций (кому, когда и какая информация необходима)
• Распространение информации (Information Distribution);
• Своевременное предоставление необходимой информации
участникам проекта.
• Отчетность по исполнению (Performance Reporting);
• Распространение информации о текущем состоянии, прогрессе и
прогнозах выполнения работ проекта.
• Управление Участниками Проекта (Manage Stakeholders);
• Удовлетворение требований участников проекта и решение
возникающих проблем.
21
Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы,
необходимые для своевременной подготовки, сбора и хранения информации
по проекту, а также ее распространения между участниками проекта.
От эффективности управления коммуникациями в целом зависит
скорость реализации проекта, что влияет и на сроки, и на качество, и на
стоимость проекта.
Также менеджеры проектов считают полезным использовать
жизненный цикл проекта как краеугольный камень во время реализации
проектов.
Обычно проект имеет несколько этапов. Количество этапов, их
необходимость для проекта, а также уровень необходимого контроля для
каждого этапа изначально определены характером проекта, его сложностью и
отраслью, где внедряется проект. Этапы проекта, как правило,
последовательны по природе, но могут иметь параллельные связи. Этапы и
связи вместе формируют жизненный цикл проектного менеджмента. Дальше
утвержденный жизненный цикл проектного менеджмента зачастую является
стандартом проектного менеджмента организации. В действительности
проектный менеджер может не иметь мнения относительно утвержденного
подхода к жизненному циклу, но понимание разных подходов и методологий
может помочь проектному менеджеру лучше приспособиться к
изменениям.
16
При управлении командой проекта используют определенные модели
жизненного цикла. Традиционный жизненный цикл проектного
менеджмента. Он также известен как метод водопада. Стандарт PMBOK 5
именует данный метод как «Прогнозирующий жизненный цикл», что
представлен на рисунке 3.
16
Жанказиев С.В., Халилев Р.Ф. Становление жизненного цикла локального проекта интеллектуальной
транспортной системы // Автотранспортное предприятие, 2015. - № 11. - С. 31
22
Рисунок 3 Стандарт PMBOK 5 - «Прогнозирующий
жизненный цикл» «Водопад»
В этом типе модели определенные этапы могут иметь
последовательные или параллельные отношения или даже комбинацию
обоих. Работа, выполняющаяся на каждом этапе, отличается от предыдущего
или последующего этапа. Этот тип подхода хорошо соответствует малым
проектам с минимальной сложностью, а также там, где довольно хорошо
изучен продукт, который будет производиться.
Как отображено на рисунке 3, исходный критерий должен быть
выполнен до начала последующей фазы. Существует сильный акцент на
документы. Основные недостатки этого подхода к жизненному циклу или
модели, это неспособность модели адаптироваться к изменениям, не приводя
при этом к большему количеству переделок или лишней работе.
Это один из основных факторов, который привел к эволюции новых
подходов, более сосредоточенных на изменениях.
17
Итерационный жизненный цикл проектного менеджмента. Данный
подход направлен на борьбу с существующими ограничениями в
традиционном подходе, особенно там, где существует необходимость
17
Володин С.В. Управление фазами жизненного цикла проектов в наукоемкой отрасли // Вестник
Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление, 2013. - № 2. - С. 42