15
Из данного рисунка видно, что в процессе своего развития команд а
проходит 5 этапов. На этапе формирования происходит знакомств о участников
команды друг с другом, ознакомление с целями и масштабами проекта. На
данном этапе происходит формирование организационной структуры,
распределяются формальные права и обязанности, ус танавливаются
неформальные роли уча стников команды, устанавливаются границы
допустимого межличностного поведения и нормы группового общения,
начинается работа по достижению целей проекта.
Основные задачи руководителя команды на данном этапе жизненного
цикла состоят в следующем:
• Ориентирование членов команды
• Создание комфортной психологической атмосферы в команде
• Формирование общих ценностей
• Оформление правил и норм командной работы
• Прояснение целей
• Опреде л ение путей и принципов достижения целей
На следующем этапе жизненного цикла (этап «бури») завершается процесс
самоопределения участников команды и ус ил ивае тся конкуренц ия между ними
за обладание более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют
о направлениях развития. Группа испытывает внешнее давление, между ее
участниками складываются достаточно напряженные отношения.
На третьем этапе – этапе нормирования – члены команды становятся все
ближе к достижению общих целей, устанавливаются равн овесие
конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов,
сотрудничество членов команды становится все более эффективным. На данном
этапе возмож на смена лидеров, которые приведут команду к успешному
достижению поставленных целей.
На этапе функционирования команда вступает в стадию зрелости, она
способна решать самые сложные задач и, каждый ее член исполняет несколько
функциональных ролей. Именно на данном этапе командное взаимодействие
16
является наиболее эф фективным, что обеспечивает решение поставленных задач
и достижение целей командной работы.
На завершающей стадии жизненного цикла происходит расформирование
команды, если создана матричная структура управления или формирование
новой команды, если создана проектная структура, и разработка и реализация
проектов является основным для организации видом деятельности.
В процессе своего функционирования команда проекта привлекает
различные ресурсы, состав и объем которых дифференцируются в зависимости
от стадии жизненного цикла команды проекта. В процессе разработки и
реализации проекта привлекаются различные виды ресурсов: материальные,
финансовые, информационные, трудовые. При формировании команды проекта
первоочередное внимание должно быть уделено трудовым ресурсам,
численность и состав которых может изменяться на различны х этапах
жизненного цикла. Как правило, наибол ьшая численность трудовых ресурсов
наблюдается на этапах нормирования и функционирования ко манды проекта. На
данных этапах жизненного цикла помимо непосредственно участников команды
пр оекта в процесс его реализации могут быть вовлечены и другие участники
(например, подрядные организации), работу которых должны организовывать и
координировать учас тники проектной команды.
Исходя из сущности команды проекта следует, что они приобретают
большое значение при решении сложных задач, требующих объединения знаний
и усилий спец иалистов из различных областей знаний, а также соблюдения
жестких ср оков. Командная работа наиболее полезна при освоении новых видов
деятельн ости, при решении не корректных, неопределенных проблем, когда
возникают элементы риска вследствие выбора и предпочтений тех, кто
принимает ре шение.
Таким образом, командообразование выполняет важную роль в
современном проектном ме неджменте, т.к. обеспечивает решение текущих задач
на протяжении всего периода разработки и реализации проекта.
17
1.2. Этапы формирования команды проекта
Достижение основных целей и реше ние задач проекта в процессе ег о
реализации возможно только при условии рациональной орган из ации
управления командой проекта. Система управления командой проекта показана
в Приложении 1. Как видно из данного приложения, одной из основных
подсистем в системе управления командой проекта является подсистема ее
формирования. Основная зада ча данной подсистемы состоит в определении
взаимоотношений между участниками проекта и распределении полномочий и
ответственности между членами команды проекта.
В процессе формирования команды проекта должны быть соблюдения два
основных принципа. Первый принцип состоит в том, что ведущие уча стники
пр оекта, такие как, например, заказчик и подрядчик создают собственные
группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от
заказчика и подрядчика. Эти руководител и подчиняются едином у руководителю
пр оекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта,
руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем
всего проекта. Руков одитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат
сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников
пр оекта.
Второй принцип заключается в том, что для управления проектом
создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят
полномочные представители всех участников проекта для осуществления
функций согласно принятому распределению зон ответственности.
Формирование команды проекта рассмотрено как отдельный процесс в
руководстве РМВоК в разделе «Набор персонала», котор ый является частью
плана обеспечения перс оналом проекта. В данном руководстве набор команды
пр оекта опреде л яется как процесс подтверждения доступности человеческих
ресурсов и привле че ния команды, необходимой для выполнения операций
пр оекта. Развитие команды проекта – процесс совершенствования компетенций,
18
взаимодействия членов команды и общих условий команды для улучшения
исполнения проекта
12
.
Проведем более детальный анализ каждого из этих процессов. С точки
зрения системного подхода процесс формир ования команды проекта
необходимо рассматривать в ед инстве трех элементов: входы, инструменты и
методы реализации проекта и выходы.
Входами процесса форм ирование команды проекта являются:
1. План управления человеческими ресурса ми;
2. Факторы среды предприя тия;
3. Активы процессов организации.
Ключевая роль планир ования управления человеческими ресурсами состоит в
том, что он устанавливает роли в проекте, сферы ответственности,
организационные диаграммы проекта, план обеспечения персонала. Пла н
управления человеческими ресурсами необходим для идентификации
человечески х ресурсов и профессионально важных характеристик, которыми
должны обладать участники проек тной группы. При идентификации
человечески х ресурсов необходимо учесть такие факт оры, как:
1. Жизне нный цикл проекта, а также процессы, которые должны быть
реализованы на каждой фазе проекта;
2. Порядок выполнения работ для достижения целей проекта;
3. Порядок уп равления изменениями;
4. Порядок уп равления конфигурацией проекта;
5. Порядок п оддержания целостности базовых планов проекта;
6. Порядок комм уникации между заинтересованными сторонами и
участниками проекта.
Помим о перечисленных выше факторов при определении потребности в
человечески х ресурсах также необходим о учесть факторы внешней среды.
Такими факторами являются:
12
ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK)
19
1. Организационная структура и культура компании, в которой
разраб атывается и реализуется проект;
2. Уже имеющиеся в организации человеческие ресурсы;
3. Географическое расположение членов команды проекта;
4. Политика управления персоналом;
5. Общая рыночная ситуация.
На процесс формирования команды проекта также могут существенно
повлиять активы процессов организации. Это прежде всего кадровая,
финансовая, инвестиционная и т.д. политика организации, органиграммы и
должностные инструкции, наличие опыта формирования структур проектных
команд при реализации прошлых проектов, процедуры решения пробл ем внутри
команды и исполняющей организации.
Основными инструментами планирования человеческих ресурсов при
формировании команды проекта являются организационные диа граммы и
должностные инструкции, различные методы экспертных оценок, совещания.
Процесс планирования считается завершенным при формир овании итогового
плана управления человеческим и ресурсами. В данном плане должны быть
определены роли и сферы ответственности участников команды, построена
организационная диаграмм а прое кта, опре делен порядок и источники
привлечения персонала, необходимость дополнительного обучения, определен
бюджет затрат.
Процесс планирования человечес ких ресурсов является входом для
пр оцессов формирования команды. В качестве основных инструментов и
методов формирования команды проекта в руководстве РМВoК выделены
следующ ие:
1. Предварительное назначение;
2. Переговоры;
3. При обретение;
4. Виртуальные команды;
5. Анализ решений на основе множества критериев.
20
Метод предварительного назначения применяется в том случае, когда
члены команды заране е известны. Такая ситуация возникает в том случае, когда
в результате конкурсного отбора определенным лицам было обещано участите в
пр оекте, а также если выполнение проекта зависит от знаний определенных лиц
или если назначение определенных лиц на должности предусмотрено уставом
пр оекта.
В большинстве случаев назначение персонала в проектные команды
осуществляется путем переговоров. Такие переговоры проводятся с
руководителями функционал ьных подразделений организации, в которой
осуществляется разработка и реализация проекта, другими командами
управления проектами внутри организац ии, внешними организациями.
В том случае, если исполняющая организация испытывает недостат ок
персонала для реализ ации проекта, она может обратиться к сторонним
организациям и привлечь персонал из внешних ис точников. В этом случае
организация может использовать традиционные технологии набора персонала,
но при этом учитывать профессиональные и личные компетенции участников
проектной группы, разработанные на предыдущем этапе.
Широкие возможнос ти для формирования проектных команд
современным организациям предоставля ют технологии виртуальных команд.
Участники виртуальных команд объединены общей целью, однако личный
контакт между ними сведен к минимум или полность ю отсутствуе т. Работа таких
команд орг анизуется благодаря использованию эле ктронной почты, проведению
аудио и видеоконференций, совещаний, основанных на web – технолог иях.
Преимуществом данного метод а формирования команды проекта является
возможнос ть привлекать людей, находящихся в разных географи чески х
регионах, неспособных по различным причинам перемещаться в офис
разраб отки проекта и обратно, существенное сокращение командировочных
расходов. В то же время недостатками такой формы формирования команд
являются возмож ность нед опонимания, сложность обмена знания ми между
участниками команды, высокая ст оимость необ ходимых технол огий.
21
Непосредственно в процессе на бора команды проекта также может быть
использован метод анализа на основе множества критериев. В качестве основных
критериев, которые используются для оценки членов команды проекта,
рассматривают доступность, опыт, способности, знания, навыки участника
команды, наличие надлежащего опыта, способностей работать в команде.
Процесс формирования команды проекта считается завершенным после
назначения персонала проекта и формирования соответствующе й документации,
а именно, приказов, с правочников команды проекта, ресурсных календ арей. В
случае необходимости после завершения формирования команды проекта могут
быть внесены изменения в план управления человеческими ресурсами проекта.
После формирования команды проекта работа с ней не заканчивается. Так
как реализация проекта – это не одномоментный процесс , реализующийся в
течение определенного зачастую продолжительного пери ода времени. Поэтому
на протяжении всего периода реализации проекта возникае т необходимость в
развитии команды. Входы, инструме нты и выходы процесса развития команды
пр оекта показаны на рисунке 3.
Рисунок 3. Развитие команды проекта: входы, инструменты,
методы, а также выходы
13
Входами данного процесса являются выходы, полученные от реализ ации
пр оцессов формирования команды, а именно план управления человеческими
ресурсами, назначения персонала проекта и ресурсные календари. Развитие
команды проекта осуществляется с использованием различны х инструментов и
методов.
13
ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK)
22
Одним из осн овных инструментов развития команды проекта является
формирование навыков межличностного общения или социальных навыков. К
ним относятся поведенческие компетенции, которые включают в себя
коммуникационные навыки, эмоциональный интеллект, разрешение
конфлик тов, укрепление команды и организацию групповой работы. Данные
социальные навыки необходимы для повышения эффективн ости
взаимодействия членов команды проекта.
Одним из осн овных инструментов развития команды проекта является
обучение, которое может осуществляться в различных формах: обучение на и
вне рабочего места, электронное обучение, наставничество, коучинг и т.д.
Обучение может быть запланированным (осуществляется в соответствии с
планом управления человеческими ресурсами), и незапланированным (решение
о проведении принимается по результатам наблюдения, оценки участ ников
проектной группы).
Важную роль в развитии команды проекта выполняют действия по ее
укреплению. Они направлены на повышение эффективности взаимодействия
между членами команды. Формы, в которых реализуются данные действия,
могут быть различны: формальные совещания, тренинг и в области team –
building – а, организация совместного досуга и т.д.
Среди других инструментов и метод ов ра звития команды проекта
необходимо отметить сл едующие:
1. Установление основных правил поведения и взаимодействия участников
команды проекта;
2. Совместное расположение всех или наиболее активных членов команды
пр оекта в одном месте для расширения их возможнос тей работать в единой
команде;
3. Признание услуг и вознаграждение членов команды;
4. Разработка и применение различных инструментов оценки персонала,
такие как опросы для оценки отношения к работе, структурированные интервью,
тесты, фокус – группы и т.д.
23
После того как выполнены действия по развитию команды проекта,
команда управления проектом осуществляет оценку эффективности и
результативности работы команды проекта. В качестве основных кри териев
оценки эфф е кти вности могут использоваться сл едующие показатели:
• Улучшение навыков членов команды, позволяющих им более
эффективно выполнять полученные за дания;
• Улучшение компетенций, пом огающих работать группе как единой
команде;
• Сокращение текучести кадров;
• Повышение сплоченности команды
14
.
Также в результате развития команды проекта могут быть изменены
факторы среды предприятия. Это может быть обновление основных элементов
системы управления персоналом, формирование новых навыков сотрудников.
1.3. Критерии оценки коман ды проекта
Важным условием эффективной работы команды является не тол ько
профессионализм ее участников, но и наличие у них определенных социальных
качеств, способных обеспечить командное взаимодействие. Такими
характеристиками пре жде всего являются:
1. Четко определенные индивидуа л ьные цели участников команды,
наличие четких личных ценностей и осознание мотивов п оведения;
2. Позитивные ожидания и соответствие команды личным потребностям
участников.
3. Дружественная и теплая атмосфера .
4. Взаимная симпатия участников группы друг к другу.
5. Взаимодоверие участников команды, уважение к чувствам и мнениям
друг друга , эм патия.
6. Стрессоустойчивость, низкий уровень конфликтности.
14
ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK)
24
Все перечисленные выше социал ь ные характеристики команд ы
необходимы для обеспечения межличностной совместимости ее участников. По
определению В.И. Гостениной, совместимость членов команды означает, что
данный ее состав возм ожен для обеспечения ее функций в ус ловиях
эффективного взаимодействия. Данный автор выделяет также три основных
составляющих межличностной совместимости
15
:
1. Эмоциональная составляющая, то есть совместимость возникает на основе
симпатий – антипатий;
2. Деловая составляющая, то есть совместимость возникает на основе
результатов деятельности;
3. Г рупповая составляющая, то ест ь совместимость за висит от успешности
пр ошлой деятельн ости.
Возможность достижения межличностной совместимости определяется
множеством различных ф акторов. Это прежде всего различия типов личности
участников команды, степень сходства у участников команды таких важных для
межличностного взаимодействия характеристик, как ценностные ориентации,
социальные установки, мотивы, потребности, темпера мент, темп и ритм
психофизиологических реакций.
В зависимости от того, в какой степени соответствуют друг другу данные
факторы, можно говорить о формировании межличностной совместимости на
трех уровнях. Первый (нижний) уровень межличностной совместимости
характеризуется пси хофизиологической совместимостью темпераментов и
характеров членов команды, сенсорно – моторной согласованностью при
выполнении ими совм естных действий, интенсивностью и развитостью сети
коммуникаций.
Второй уровень межличностной совместимости в команде
характеризуется согласованностью функционально – ролевых ожиданий,
которые указывают на особенности взаимодействия между отдельными ее
15
Гостенина В.И. Социология управления: Учебник. – СПб.: Питер, 2013. С. 138