12
(например, регулярно открываете новые филиалы), стоит разработать единые
правила их реализации (правила управления проектами), в которых также
будут описаны принципы формирования проектной группы.
При разработке регламента стоит учитывать опыт успешных проектов.
Можно начать с написания так называемого отчета о результатах первого
проекта. Поручите это руководителю рабочей группы проекта
13
.
В рабочей группе всегда есть ядро - люди, которые проходят через
каждый шаг. И есть специалисты, которые будут выполнять индивидуальную
работу (один раз или регулярно). Лучше поручить проект команде, которая
уже подготовила (при необходимости, обучить их дополнительно), чем
собирать новую группу для каждого проекта.
Однако окончательный состав участников рабочей группы должен
определяться руководителем проекта
14
.
Рабочие группы имеют статус временных ассоциаций, то есть
участники, помимо того, что работают в проекте, продолжают выполнять
свои прямые обязательства (отчитываются одновременно перед
руководителем проекта и функциональным руководителем). Лучше, если
члены рабочей группы в течение всего проекта полностью или частично
освобождаются от своей непосредственной ответственности и становятся
подчиненными руководителю проекта.
Если у компании нет культуры проектной деятельности, у персонала
может возникнуть негативная необходимость работать во временных
ассоциациях. Чтобы, избежать этого, роли рабочей группы должны быть
четко распределены (т.е. зафиксированы в письменной форме). Документ,
описывающий права и обязанности участников проекта, обычно называется
уставом проекта
15
.
13
Анохин, С. В. Современный менеджмент: стратегия на инновации // Эксперт. 2018, № 6.
14
Аришин А. И. Методика оценки выбора проектной организации с учетом
существующей конкуренции // Молодой ученый. — 2019. — №3. — С. 149-153
15
Горшкова, В. Поплавская, Л. Спивак Методика организационных изменений и
мониторинг бизнеса / Проблемы теории и практики управления. — 2018. — № 6. — С. 92–
99.
13
При формировании проектной команды важно помнить, что не все
подходят для работы в таких условиях. Лучше приглашать людей, которые
уже имели опыт подобной работы и хорошо зарекомендовали себя в проекте.
При реализации управления проектами люди, которые вынуждены работать
в соответствии с новыми правилами, могут покинуть компанию, потому что
они будут чувствовать себя некомфортно в новой роли.
Необходимо собрать проектную команду и вдохновить ее на прорыв,
вместо того, чтобы формально обобщать результаты выполненной работы
и быть довольным неполным результатом
16
.
Члены проектной группы должны быть заинтересованы в получении
результата с наименьшими возможными затратами как можно скорее.
Странно, однако, что во многих компаниях (включая крупные российские
и западные компании) люди не поощряются к участию во внутренних
проектах, и сотрудники воспринимают их как дополнительное бремя,
отвлекающее от их основного бизнеса. То есть, с точки зрения сотрудника,
участие в проекте ему абсолютно невыгодно. Конечно, в этих случаях
проекты останавливаются.
Чтобы выбрать критерии успеха (и зафиксировать их в уставе проекта),
нужно определить премиальный фонд проекта. Для внутренних проектов эту
сумму можно просто распределить сверху, так как зачастую невозможно
рассчитать экономический эффект, что означает отсутствие финансовых
рекомендаций. Затем необходимо установить правила изменения этого
фонда, если критерии не выполнены, частично достигнуты или переполнены.
Премиальная составляющая изначально определяется в бюджете
проекта. В этом случае работники, выполняющие отдельные работы, должны
быть вознаграждены за личный результат, полученный вовремя и без
перерасхода средств. Бонус за результат команды в конце проекта должен
16
Трусова С. В., Тараканова К. Л. Системный подход к совершенствованию менеджмента
организаций в современных условиях // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1476-
1478.
14
быть выплачен ядру рабочей группы - людям, которые прошли все стадии
проекта и полностью привержены ему.
Бонус менеджера должен рассчитываться на основе группового
результата для всей группы (например, окончательный финансовый
результат).
Поэтому, строго откладываемое вознаграждение не оправдывает
в долгосрочных проектах (более года) целесообразность выплаты бонуса
по результатам отдельных выполненных рабочих блоков.
Некоторые компании применяют штрафы за провал проекта. Они,
как известно, не мотивируют (наоборот). Такие меры оправданы в крайних
случаях, когда в компании работают несколько тысяч человек, и цена
ошибки каждого сотрудника очень высока (например, в авиации). Менеджер
проекта отвечает за мотивацию участников проектной группы, в то время как
роль генерального директора заключается в поддержании статуса текущих
преобразований в компании, чтобы закрепить результаты, полученные
в мыслях всей команды
17
.
Если проект является долгосрочным и окончательный результат
сложно описать, необходимо разделить его на этапы, для каждого из которых
будет определена четкая цель и прогнозируемая дата. Участники рабочей
группы должны чувствовать, что проект движется, они должны видеть
реальные изменения.
После завершения проекта также стоит установить символический
пункт: проведение встречи, церемония награждения, объяснение
благодарности, организация совместной поездки и т. д.
1.3. Процесс и принципы формирования команды проекта
Формирование команды — это естественный процесс в развитии
любого коллектива и проекта в целом. Процесс образования и сплочения
17
Черникова, А. Е. Место и роль планирования в системе функций управления
[Электронный ресурс] / А. Е. Черникова // Экономика и управление: анализ тенденций и
перспектив. — 2016. — № 24
15
команды — не простой, важно, чтобы в коллективе была рабочая атмосфера,
и все стремились работать на общий результат, поэтому необходимо знать
этапы формирования команды и какие трудности при этом возникают
18
.
Иногда, посмотрев на коллектив, может показаться, что команда
образовалась спонтанно, но, на самом деле, это всегда результат общей
корпоративной культуры, основы которой закладываются владельцем
бизнеса.
При приеме специалиста на работу руководитель учитывает
следующие признаки, из которых следует, подходит кандидат на эту
должность или не подходит
19
:
необходимость иметь специалиста на этом рабочем месте;
психологическая совместимость с другими членами команды;
необходимость наличия у человека качеств, без которых
выполнение командных целей не будет полным.
При формировании команды важно, чтобы командные цели
объединяли людей, а не приводили к конкуренции сотрудников. К тому же,
цели должны быть конкретными, измеримыми во времени и достижимыми
при совместных усилиях. Но, тем не менее, цели должны быть значимыми,
именно это служит отличной мотивацией для их достижения.
Этапы формирования команды в организации
20
:
1. Организационно-аналитический этап. Изучение общекомандных
характеристик важно при teambuilding по той причине, что это определяет
общую стратегию деятельности, количество уровней команды и их
функциональные связи.
18
Горшкова, В. Поплавская, Л. Спивак Методика организационных изменений и
мониторинг бизнеса / Проблемы теории и практики управления. — 2018. — № 6. — С. 92–
99.
19
Аришин А. И. Методика оценки выбора проектной организации с учетом
существующей конкуренции // Молодой ученый. — 2019. — №3. — С. 149-153
20
Черникова А. Е. Особенности управления проектами // Молодой ученый. — 2016. —
№24. — С. 256-258.
16
2. Оценка индивидуальных характеристик кандидата. На этом этапе
определяется соответствие каждого кандидата его конкретной роли
в организации в организации.
3. Синтез группового профиля команды. На этом этапе важную роль
играют межличностные отношения внутри команды, предрасположенность
к совместной работе, личностные параметры, такие как согласованности
темпераментов коллег.
На стадии формирования команды происходит распределение ролей,
согласование графика работы и совещаний, определяется состав участников.
На этом этапе люди сталкиваются с трудностями перехода
от индивидуальной работы к коллективной, поэтому здесь этапе важно
убедиться, что у каждого члена команды есть своя определенная роль,
а время от времени следует перераспределять роли между членами команды.
Чтобы работа велась эффективно, руководитель должен ввести некоторые
правила и довести их до сведения каждого участника, а также организовать
взаимообмен мнениями
21
.
Чтобы избежать разногласий и конфликтов в процессе формирования
команды, необходимо, чтобы каждый участник понимал, что разногласия
в любом случае неизбежны, но важно уметь сосредотачиваться
на общекомандной цели.
Существует шесть основных принципов формирования команды
22
:
1. Коллективное исполнение работы. Каждый член команды
выполняет ту работу, которую ему поручает команда, а не ту, что ранее
поручал руководитель.
2. Коллективная ответственность. Если кто-то из членов команды
затягивает со сдачей проекта, то наказывают всю команду, которая отвечает
за общий результат.
21
Трусова С. В., Тараканова К. Л. Системный подход к совершенствованию менеджмента
организаций в современных условиях // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1476-
1478.
22
Макаева К. И., Лиджиев Э. Е. Модель системы Управления Проектами // Молодой
ученый. — 2016. — №27.2. — С. 31-33.
17
3. Стимулирование сотрудников за результат. Адекватное
стимулирование команды и оценка работы зачастую бывает более
мотивирующей, чем материальная составляющая.
4. Автономное самоуправление команды представляет собой такую
организацию командной работы, когда команда работает самостоятельно, без
участия в работе руководителя.
5. Повышенная исполнительская дисциплина. Это принцип, когда
каждый член команды добровольно принимает дисциплину внутри команды.
6. Добровольное вхождение в команду. Это основной принцип
работы команды, потому что в команду может быть включен лишь тот
участник, который изъявил добровольное желание быть в команде.
Таким образом, формирование команды проекта — процесс непростой,
и зависит он от грамотно организованной руководителем работы и общего
настроя в коллективе.
1.4. Развитие команды проекта
Одним из ключевых элементов успешной проектной деятельности
является устойчивая и продуктивная работа проектной команды. Команду
возглавляет менеджер проекта. Он работает над созданием небольшой
команды и повышением ее эффективности. Этап развития команды зависит
от жизненного этапа на уровне задачи во время реализации проекта,
продолжительности проектной работы и изменений в требованиях.
Создание команды проекта - это многогранный процесс, который
влияет на навыки участников, проблемы мотивации и сплоченность команды.
Команда проекта развивается в связи с двумя событиями. Первое
послание развития - это развитие как цель деятельности. Второй
спецификацией событий являются запланированные и внеплановые события,
которые появляются непосредственно при запуске проекта после полного
включения команды.
18
По методике Б. Такмана команды в своем развитии-становлении
проходят следующие стадии
23
представленные на рисунке.
Рисунок 1. Стадии развитии-становлении команды
Обычно начало первого этапа предполагает организованную встречу.
Мероприятие довольно неформальное, и руководители проектов должны
выступать в роли лидера. Здесь важны низкая скорость, разговор, мягкая
обратная связь, активное прослушивание и т. д. Типовая повестка первого
совещания обычно включает
24
определенные постулаты.
23
Макаева К. И., Лиджиев Э. Е. Модель системы Управления Проектами // Молодой
ученый. — 2016. — №27.2. — С. 31-33.
24
Черникова А. Е. Особенности управления проектами // Молодой ученый. — 2016. —
№24. — С. 256-258.
Стадии
Формирование и начало работы
Выяснение отношений (конфликты и противостояния)
Согласование правил (нормализация)
Продуктивная работа (в полную силу)
Завершение работы (умирание)
19
Рисунок 2. Типовая повестка первого совещания команды
проекта
На втором этапе наблюдаются две тенденции в групповой динамике.
Первая тенденция характеризуется развитием членов группы в процессе
группового процесса, попытками принять и, в конечном итоге, закрепить
позиции своей команды в конкурентном секторе.
Другая тенденция заключается в том, что в умах участников есть
некоторое воздержание. «Туман рассеялся», задачи с результатами и сроками
предстали перед глазами, мировоззрение утратило свои яркие оттенки.
Усилия, которые действительно необходимы, не были на «канале» для
регулярных действий.
Сильные стороны участников еще не достаточны, чтобы
соответствовать потенциалу. Действуя нетрадиционным способом, каждая
часть их коллективной миссии выполняет понимание и ноу-хау. Действия
других людей непонятны и раздражают. Расследование, конфликты
и конфронтации начинаются. Задача объясняется снова и снова, решения
сортируются, и подчеркиваются наблюдения и сильные стороны решения
каждого члена. Конфликты разрешены.
Типовая повестка первого
совещания
знакомство друг с другом
ознакомление с уставом проекта
получение обратной связи по ожиданиям каждого из участников
разъяснение PM позиции руководства компании по проекту, его цели, задачи,
результаты, продукт и т.д.
уточнение состава участников
первичное распределение ролей
первые небольшие поручения членам микроколлектива
согласование графика работы, совещаний и контактов с менеджером
проекта
20
Когда первые два этапа развития команды завершены (это становится
очевидным во время встреч 3-4), эмоции немного меняются. Члены группы
начинают понимать, что они должны работать вместе.
Все понимают, что определенные правила игры необходимы. Опять же,
менеджер проекта должен взять «первую скрипку» и руководить людьми,
стоящими за ними, говоря, что они начнут с требований формальных
процедур (таких как стандартный график собраний, формы отчетности,
презентации и т.д.). Премьер-министр также поощряет развитие
невысказанных отношений и правил взаимодействия.
Однако руководитель проекта не должен доминировать и подавлять
мнение других участников. Хотя продолжающиеся дебаты медленные
и утомительные, новые соглашения являются предметом коллективного
творчества. Каждый участник соблюдает правила разработанной команды.
После принятия новой концепции командной работы участники
поймут, что работа, как говорится, «пошла», а личные и коллективные
результаты активно способствуют проекту. Менеджер проекта должен
поддержать итоговый прогресс: обеспечить подготовку заметок, отчетов
о ходе реализации проекта, получение положительного и делового ритма для
работы собрания
25
.
При этом члены команды начинают и проявляться по-новому
26
:
искать более мягкие формулировки оценки результатов
товарищей;
выражать доверие к позиции других участников;
критиковать более конструктивно;
демонстрировать приверженность договоренностям и командному
духу.
На этапе поиска согласованности руководитель проекта активно
обучает всех участников командной группы правилам планирования,
25
Пучков И. И. Управление проектами // Молодой ученый. — 2017. — №49. — С. 78-81
26
Аришин А. И. Методика оценки выбора проектной организации с учетом
существующей конкуренции // Молодой ученый. — 2019. — №3. — С. 149-153
21
отчетности, презентации - методам командной работы. Для этих целей
применяются несколько направлений (подходов), а именно общеизвестные:
«мозговой штурм», декомпозиционный, и др.
В какой-то момент работа команды начинается в полную силу. Чувство
стабильности и делового удобства, с которой начинаются встречи, являются
признаком того, что наступил новый этап. Их рабочая нагрузка позволяет им
быстро выявлять и решать проблемы, осуществляя эффективный спор, без
конфликтов.
Этому периоду свойственны следующие нюансы
27
:
1. Поведение участников спокойное и несколько позитивное.
2. План составляется вовремя, а иногда и выполняется заранее,
чтобы получить результаты.
3. Руководитель проекта не заставляет представлять отчет.
4. Члены команды продемонстрировали, как решать конкретные
проблемы, и продемонстрировали свою готовность сотрудничать для
достижения результатов.
При создании команды проекта работа и решение проблем стали
обычным явлением в новых реалиях, и вскоре возник «дрейфующий» эффект
команды. Это особенно верно в отношении долгосрочных проектов, где
долгосрочные проекты отражают ограничения эффективности производства,
а некоторые участники исключаются из проекта и конфликты интересов. Это
можно предотвратить, но это не всегда успешно. Руководитель проекта
должен разработать план действий для развития команды.
Программа помогает улучшить показатели группы на основе планов
проекта и непредвиденных обстоятельств. По этой причине лучше всего
воспользоваться советами руководства PMBOK. В разделе «Люди» проекта
подробно описан бизнес-процесс «Развитие команды проекта».
Эффектами процесса рассматриваются
28
:
27
Макаева К. И., Лиджиев Э. Е. Модель системы Управления Проектами // Молодой
ученый. — 2016. — №27.2. — С. 31-33.