21
Таблица 1 Особенности поведения персонала
ы
После того, как разработана стратегия формирования проектной
команды, осуществляется кадровое планирование, которое основано на
решении следующих проблемных вопросов:
Таблица 2 Стратегия формирования команды проекта
ы
о
н
Тип поведения
Характеристика, особенности
Индивидуальное
поведение
Индивидуальные способности, одаренность и склонность
предрасположенность к тому, чтобы уметь реализовывать ту или ину
деятельность, ориентироваться на ее выполнение
Специфика мотивации — специфика потребностей человек
представление о том, какие цели профессиональной деятельности
Индивидуальные ценности — вера, общие убеждения, представления
мире, мировоззрения
Демографические — возрастные и половые особенности
Культурные и национальные особенности — усвоенные в опы
способы, нормы и правила поведения, детерминирующие конкретн
реакции человека в каких-либо конкретных ситуациях
Групповое поведени
Особенности корпоративной культуры — правила поведени
ценности, которые характерны для какого-либо конкретного трудово
коллектива
Феномены групповой динамики — этап развития коллектива, спосо
поведения в ситуации конфликта, особенности лидерства
Поведение
руководителей,
членов
управленческой
команды
Руководителей можно рассматривать как:
субъектов, которые обладают индивидуальными особенностями;
членов группы, которые имеют корпоративную культуру;
функционеров определенной управленческой технологии (ти
управления), которые обладают собственными правилами поведения
Стратегия
Содержание стратегии
Подбор
специалистов
Этап определяет успешность командной работы и включает:
определение формальных требований (опыт, образование, специальн
навыки); данные требования можно измерить довольно точно;
определение индивидуально-психологических требовани
учитывающие не только специфику деятельности, но и особенности т
людей, с которыми нужно будет взаимодействовать новому сотруднику
предварительное проведение конкурса рекомендаций и собеседование;
оценка претендентов, основываясь на психодиагностических методика
профессиональном тестировании, а также на методах ситуативн
диагностики
Адаптация
Включает в себя средства и цели, которые дают возможность чле
команды в промежуток времени, совпадающий с испытательным сроко
22
Кадровый
мониторинг
Обучение
развитие
Мотивация
стимулирование
Обеспечение
взаимодействия
Стабилизация
освоить все свои обязанности, поведения и стандарты деятельности
выйти на необходимый уровень эффективности деятельности в коман
проекта
На завершающем этапе адаптационного периода обязательно проводят
контрольные процедуры, которые дают возможность оценить, насколь
сотрудник освоил собственное рабочее место, а также принять решен
об окончании данного испытательного срока
Предполагает планирование карьеры и проведение аттестаций. Да
возможность руководству проекта получить целый ряд результатов:
«будоражащий», позитивный эффект;
возможность объективной оценки персонала;
получить информацию о том, какие именно характеристики сотрудник
более проблемные;
поставить перед сотрудником цели на личностное и профессиональн
развитие до следующей аттестации;
сообщение сотрудникам о возможностях, которые касаются развития и
карьеры, включая за счет повышения ответственности и придания новы
функций
Предполагает различие между развитием (совершенствование
личностных характеристик) и обучением (повышение
профессиональной квалификации). В этой стратегии значимос
личностных характеристик, которые благоприятствуют реализаци
профессиональных задач, значительно выше, чем значимость уров
квалификации, так как индивидуально-психологические характеристик
могут заблокировать эффективность профессиональной деятельност
Стратегия развития и обучения организовывается по результата
оценивания на этапе подбора специалистов, а также их аттестации.
Применяются 3 варианта обучения и развития:
регулярно обновляемая система инструктажей, реализующие
внутренними ресурсами команды проекта;
совокупность краткосрочных развивающих и обучающих програм
(семинаров, лекционных курсов, программ психологического тренинг
которая предполагает привлечение внешних ресурсов);
фундаментальная подготовка специалистов и управленцев в ВУЗах.
Данная стратегия направлена на то, чтобы члены команды постоянн
испытывали желание результативно и интенсивно работать именно
данной команде.
Выделяют следующие мотивационные подсистемы нематериального
материального стимулирования, которые имеют между собо
определенную связь, связанные с:
стажем деятельности;
результатами деятельности;
статусом;
стабильностью стилевых характеристик деятельности, а такж
соответствием поведения ценностям команды проекта
Стратегия направлена на то, чтобы достигнуть отчетливости и ясности
стандартах взаимодействия сотрудников, а также в интерес
достижения командой проекта собственных целей. В рамках данно
стратегии достигаются цели постановки задач, согласованных стиле
управления, обязательных стандартов коммуникации, а также взаимно
поддержки
Предназначение — стабилизировать и сохранить самых лояльных
23
сколько специалистов, какая у них квалификация, где и когда
понадобится;
как можно привлечь необходимых специалистов, и сократить (или
оптимизировать) применение излишнего персонала;
как лучше всего применять персонал в соответствии с его
умениями, способностями и внутренней мотивацией;
как лучше всего обеспечить условия для развития персонала;
каких затрат будут требовать все запланированные мероприятия.
Оценка потребности проекта в персонале может носить как
количественный, так и качественный характер
34
.
Количественная оценка потребности в персонале, которая призвана,
чтобы ответить на вопрос «сколько?» основывается на анализе
организационной структуры команды проекта (уровни управления,
распределение ответственности, количество подразделений), требований
технологий (форма организации совместной деятельности всех исполнителей),
маркетингового плана (поэтапность разворачивания работ, план реализации
проекта), а также прогнозе изменения количественных характеристик
персонала (с учетом, к примеру, изменения этапов проекта, технологии). В
данном случае, важной остается информация о том, сколько заполненных
вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале является попыткой
ответить на вопрос «кого?». Данный вид диагноза является наиболее сложным
видом прогноза, потому что вслед за анализом, который является аналогичным
для целей количественной оценки, необходимо учитывать ценностные
ориентации, уровень образования и культуры, профессиональные умения и
навыки и умения того персонала, который нужен команде проекта.
34
Алябина Е. В. Формирование команд в контексте организационного развития инновационных компаний /
Е. В. Алябина, Д. А. Зверев // Историческая и социально- образовательная мысль. – 2015. – Т. 7. – № 2. – С.
97-101.
полезных сотрудников, костяк команды проекта, который ориентиров
на эффективную и долгосрочную работу
персонала
24
Важным моментом в оценке персонала является разработка финансового
планов и организационного укомплектования, которые включают
35
:
разработку программы мероприятий, необходимых для
привлечения персонала;
адаптацию или разработку методов оценки кандидатов;
расчет финансовых затрат, произведенных на привлечение и оценку
персонала;
разработку программ развития персонала;
реализацию оценочных мероприятий;
оценку затрат на организацию программ развития персонала
36
.
Рисунок 4. Источники привлечения персонала
Оценка, осуществляющаяся в административных целях, требуется для
принятия административных решений во время планирования кадрового
35
Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. – М. : Олимп-Бизнес, 2015.
– 552 с.
36
Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. – М. : Олимп-Бизнес, 2015.
– 552 с.
25
резерва или каких-либо персональных перемещений (понижение или
повышение в должности, перевод, увольнение)
37
.
Оценка, осуществляющаяся в информационных целях, необходима для
того, чтобы люди имели представление о степени качества своей деятельности
и имели возможность посмотреть на себя со стороны.
Мотивационные цели оценки персонала заключаются в том, чтобы верно
распределить вероятные способы мотивации (моральной, материальной,
принудительной, властной) поведения сотрудников.
Главными критериями оценки персонала выступают:
1) уровень имеющегося образования и степени профессиональной
подготовки;
2) практические знания и умения, производственный опыт;
3) организационные качества;
4) манера держаться (аккуратность и опрятность, корректность,
вежливость, умение сдерживать свои эмоции, обязательность, обаяние,
уверенность в себе, честность);
5) целеустремленность (усердие, нацеленность на карьерном росте,
инициативность, энергичность, желание приобретать новые навыки и знания);
6) интеллектуальные способности (эрудиция в целом, внимательность,
способность мыслить абстрактно, умение вести переговоры, уровень
суждений);
7) стиль ведения разговора (ясное и четкое изложение своих мыслей,
находчивость, многословность);
8) возраст и состояние здоровья.
Вышеперечисленные критерии оценки имеют общий характер.
Осуществление их на практике предусматривает конкретизацию по отношению
к должности и выбор способов оценки, позволяющих действенно и в короткие
37
Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. М.: Вильямс,
2015. 480 c.
26
сроки осуществлять эту деятельность согласно характеру проблем,
появляющихся перед компанией и складывающихся ситуаций в них.
Подготовка и переподготовка руководителей и специалистов команды
проекта может осуществляться двумя путями
38
:
1. Повышение общего профессионально-квалификационного уровня
персонала. Система повышения квалификации включает курсы
переподготовки:
краткосрочные (от 2—3 дней до недели);
среднесрочные (от недели до 2—3 месяцев);
полные (до года).
Эти курсы осуществляются вузами, бизнес-школами, институтами
повышения квалификации и т.п. По большинству учебных планов существуют
федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент,
управление проектами, управление персоналом и др.). Рынок этих услуг
достаточно развит и качество их постепенно растет.
2. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма
персонала в реализации проекта. В рамках данной проблемы возникают задачи
развития управленческого персонала
39
:
умение найти свою роль и место в ходе управления проектом,
понимание стратегии и целей проекта в общем и функций в рамках команды
проекта;
умение ясно сформулировать важнейшие задачи и проблемы,
которые необходимо решить его подразделением и персонально;
приобретение знаний по современным методам и подходам
решения задач управления проектами;
38
Конев И.В., Федосюк Я.В. Технологизация формирования управленческой команды // Научный результат.
Серия «Социология и управление». – 2015. − № 3. − С. 75-82.
39
Конев И.В., Федосюк Я.В. Технологизация формирования управленческой команды // Научный результат.
Серия «Социология и управление». – 2015. − № 3. − С. 75-82.
27
получение навыков выбора и применения данных методов и
подходов с целью результативного решения определенных задач на своем
рабочем месте;
освоение технологии групповой работы в процессе решения
проблем;
освоение навыков и методов действенной работы подчиненных,
мотивации их деятельности на необходимые итоги.
Чтобы найти решение перечисленных задач, требуется целевая
подготовка, которая привязана к реальным задачам управления проектами на
практике и, в том числе, управления человеческими ресурсами проекта.
Достигнуть такого результата можно при помощи привлечения консультантов
из специализированных компаний и организаций, обладающих требуемым
опытом, работников зарубежных предприятий.
Рекомендуемые формы обучения
40
:
1) общеобразовательные курсы, которые проводятся для специалистов
команды проекта преподавателями консалтинговых фирм и ВУЗов;
2) тематические семинары, которые проводятся консультантами с
приглашением пилотных (имеющие соответствующий опыт) компаний;
3) стажировки некоторых специалистов и руководителей в компаниях,
занимающихся реализацией проектов, с участием консультантов;
4) «штабные игры» — целевое обучение, осуществляемое чаще всего
консультантами при участии руководителей и специалистов по решению
конкретных задач;
5) обучение консультантов и преподавателей, передача технологий
обучения и управления проектами.
Планирование программ подготовки является составным элементом
общего планирования трудовых ресурсов вместе с расчетом потребности в
сотрудниках, формированием планов набора, планированием карьеры.
40
Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. – СПб.: Питер, 2015. – С.7.
28
Для выявления необходимости в обучении и планировании образования
следует
41
:
применять итоги оценки персонала и труда, обнаруживающие
проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники;
проводить анализ плана технического обновления;
проводить оценку специфики общих программ подготовки,
проходящую студентами университетов и колледжей, которые приходят на
работу в компанию;
определять средний уровень подготовленности новых сотрудников.
Система подготовки может быть результативной только тогда, когда будет
проведен анализ имеющегося положения и оценка перспективы,
спрогнозированы изменения, сформирован образ желаемого будущего,
подготовлены проекты изменения, определены затраты и сроки
42
.
1.3
Критерии и показатели эффективности команды проекта
Эффективность команды — это степень, в какой команда реализует свои
цели, насколько команда близка к их достижению. Общую эффективность в
реальных организациях трудно измерить, многие руководители испытывают
трудности при оценке эффективности, так как методы этой оценки основаны на
измерении таких характеристик, которые нельзя описать количественно.
Общие факторы, влияющие на эффективность работы проектной
команды
43
:
Размер команды. Идеальная команда должна состоять из трех-
девяти человек. По мере увеличения размера команды общение между ее
членами усложняется и становится более трудным в достижении согласия по
41
Лапин А. Формирование системы управления персоналом. ''Кадровый вестник''№5, 2016
42
Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации. Управление
персоналом - № 3, 2016.
43
Хвалев Е. Практика формирования команды проекта [Электронный ресурс] URL: http://proitclub.ru/2013/
(дата обращения: 20.06.2019).
29
вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач.
Увеличение размера команды также усиливает тенденцию к разбиению ее на
подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей,
образованию группировок.
Состав команды. Под составом понимается степень сходства
личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении
проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение команды является
использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Как
правило, рекомендуется, чтобы команда состояла из непохожих личностей, так
как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены команды имели
схожие точки зрения.
Сплоченность команды. Высокий уровень сплоченности может
повысить эффективность всей организации. У высоко сплоченных команд
меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности,
враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в
несплоченных группах. Потенциальным отрицательным последствием высокой
сплоченности является командное единомыслие.
Командное единомыслие. Этот фактор неоднозначно влияет на
эффективность командной деятельности. С одной стороны, он перекликается со
сплоченностью и оказывает положительное влияние, а с другой — несет в себе
некоторую опасность. В атмосфере единомыслия первостепенная задача для
отдельного человека — держаться общей линии обсуждения, даже если он
имеет иную точку зрения. В результате проблемы решаются с меньшей
эффективностью, так как альтернативные решения не обсуждаются и не
оцениваются.
Роли членов команды. Существуют две основные
направленности ролей для создания нормально работающей команды. Целевые
роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать
командные задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают
30
поведение, способствующее поддержанию активизации жизни и деятельности
команды.
Говоря о команде в целом, не стоит забывать о том, что любая команда
состоит из отдельных индивидов. Поэтому, говоря об эффективности команды,
стоит упомянуть о следующих значимых элементах: уполномочивание,
необходимые навыки и личное участие каждого.
Уполномочивание. Чаще всего в этой связи упоминают следующие
категории базовых мотиваторов: принадлежность, признание, личная
самоценность и контроль. Уполномочивание подразумевает перераспределение
власти и обязанностей таким образом, чтобы человек мог принимать решения и
контролировать свою собственную работу. Таким образом, можно говорить о
неком воодушевлении — каждый человек чувствует личную самоценность, что
помогает ему признавать и поддерживать других
44
.
Необходимые навыки. Выделяют пять таких навыков:
1) навыки участия (в совместной деятельности);
2) навыки управления (планирование, организация, логистика и
проведение встреч);
3) навыки продумывания процесса;
4) навыки разрешения проблем;
5) навыки представления результатов/презентаций.
Личное участие. Без личного участия не будет команды, несмотря
ни на какие тренинги, уполномочивание и поддержку руководства. Причем
необходимо участие, граничащее с полной самоотдачей. Предлагается
стратегия усиления такого участия, состоящая из трех компонентов:
подготовки, инициации и поддержания. Она основана на факте, что чаще всего
люди боятся всего неизвестного, и это означает, что они, попав в команду, не
сразу начнут действовать эффективно. Члены группы должны принимать
участие в подготовке создания команды, они должны иметь представление, что
44
Хвалев Е. Практика формирования команды проекта [Электронный ресурс] URL: http://proitclub.ru/2013/
(дата обращения: 20.06.2019).