36
должно дополнять остальные, помогая при этом корректировать текущие
процессы и осуществлять запуск новых мероприятий.
Участниками проекта творческой команды являются люди или
организации, которые привлечены к выполнению мероприятия, а также те, кто
зависит от или заинтересованы в результатах проекта, в его успешном
выполнении.
Среди участников проекта особенно выделяют таких членов команды
управления проектом как менеджера проекта и функциональных менеджеров.
Они непосредственно заняты подготовкой проекта. В небольших проектах
команда управления может включать практически всех участников проекта.
В зависимости от типа проекта количество участников может колебаться
от одного до нескольких десятков или даже сотен.
Команда проекта должна чётко определить состав участников, их
потребности и ожидания для того, чтобы впоследствии управлять проектом,
воздействуя на эти ожидания для достижения успеха. Достаточно часто
определения всех участников проекта является непростой задачей.
Руководитель проекта контролирует выполнение всех целей проекта и
осуществления всех запланированных мероприятий в соответствии с
установленными правилами. Он также осуществляет надзор за соответствием
всех компонентов проекта: содержания проекта, административной и
финансовой составляющими.
При современном подходе к управлению проектами основная роль
руководителя проекта – лидерство, поэтому в дальнейшем мы будем говорить о
нём как о лидере проекта. В его обязанности входит:
1) задать команде исполнителей чёткий ритм работы;
2) руководить командой исполнителей во время процесса управления
проектом (создание и выполнение плана проекта);
3) получить одобрение проектного плана, реагировать на запросы по
его изменению;
37
4) способствовать сплочению команды – межличностного процесса,
направленного на объединение исполнителей проекта в единую команду;
5) устранять препятствия во время работы, чтобы команда могла
довести выполнение проекта до конца;
6) выполнять роль посредника при взаимодействии с донором и
заинтересованными сторонами;
7) организовывать и проводить собрания команды;
8) подготовить заключительный отчёт по результатам проекта [15].
Основная функция руководителя проекта – направить усилия команды
исполнителей таким образом, чтобы проект был успешно закончен.
Руководитель проекта несёт ответственность за его успех.
Члены команды проекта являются одним из важнейших факторов его
успеха. Член команды обязан:
а) предлагать идеи, которые могут помочь команде создать
качественный продукт вовремя и в рамках бюджета;
б) своевременно выполнять свою часть работы над проектом;
в) сообщать команде о проблемах, возникающих;
г) участвовать в командном процессе планирования;
д) помогать команде не сойти с правильного пути при воплощении
проекта;
е) стремиться к взаимодействию с командой и поддерживать ее боевой
дух.
Таким образом член команды проекта играет активную роль в
совместном управлении проектом. Он не только производит конечный продукт,
но также помогает в планировании и наблюдении за проектом.
Член команды отвечает за то, чтобы его доля работы способствовала
успеху всего проекта.
Важно помнить, что лидер проекта не должен выполнять весь проект
сам. Реализация большинства проектов и получение конечного результата
38
требуют наличия разнообразных навыков, опыта и специальной квалификации.
Это означает, что для работы над проектом требуется группа людей, каждый из
которых привнесет в команду что–то уникальное, а значит, выполнение
заданий каждого участника зависит от других. Такой взаимозависимости
участников группы можно добиться, только превратив их в единую команду
[16].
Именно благодаря взаимодействию членов команды сырые материалы
(информация, идеи и знания) сводятся воедино и превращаются в конечный
продукт, отвечающий конечной цели проекта.
Команду можно считать сложившейся только тогда, когда люди начнут
работать вместе, функционируя как единый целостный организм. Добиться
этого помогут семь принципов формирования команды, предложенные П.
Мартином и К. Тэйтом.
Принцип 1
Когда люди участвуют в создании чего–то, результаты работы
становятся их личным достижением. Когда мы вкладываем собственные время,
энергию и душу в какой–то процесс, он приобретает для нас статус «нашего».
Мы чувствуем себя его владельцами и принимаем на себя ответственность за
него.
Когда члены проектной команды работают вместе, создавая план
проекта, а затем, контролируя его выполнение, то их чувства собственности
распространяется не только на личную работу, но и на весь проект в целом. Тем
самым снимается груз ответственности с лидера проекта, и он разделяет
ответственность с членами своей команды. Когда команда «владеет» проектом,
у участников возникает чувство общности.
Члены команды «идут ко дну» или «празднуют» вместе. Этот принцип
лежит в основе создания настоящей команды.
Принцип 2
Члены команды, которые понимают сущность проекта, активнее
пытаются добиться его успешного выполнения. Понять – значит осознать
39
смысл того, что нужно лично от тебя, и то, как твоя работа впишется в единое
целое. Понимание предполагает, что человек настолько хорошо владеет
информацией и знаниями, которые уже стали частью его мировоззрения.
Когда члены команды понимают проект, почему он создан, чего
конкретно от них ожидают, как их работа отразится на других и как она
вписывается в общую картину, они работают более эффективно и сами по себе,
и вместе. Они также более мотивированы, поскольку понимание затрагивает не
только мысли, но и сердца людей.
И наоборот, если сотрудник понимает только свою небольшую часть
проекта, то он будет действовать так, как лучше для него лично, а не для
проекта в целом, и может нечаянно вызвать проблемы у других членов
команды.
Когда каждый понимает весь проект в целом, то недоразумения между
членами проектной команды сводятся к минимуму. Проще достичь понимания,
вовлекая в процесс управления всю команду, благодаря чему возникают
чувства собственности и понимания, а команда становится сплочённее.
Против участия команды в принятии решений выступают те, кто
считает, что лидер в этом случае потеряет контроль над проектом. У лидера
проекта возникнут опасения, что команда примет неправильное решение, а ему
придётся за это отвечать. Действительно, за результат несёт ответственность
лидер, однако достичь лучшего результата позволяет как раз совместная работа
команды. Снова и снова подтверждается тот факт, что группа людей находит
более правильные решения, чем отдельный человек.
Большинство проектов слишком сложны для того, чтобы их лидеры
смогли понять все технические аспекты. Попытки же лидера разобраться со
всеми тонкостями, в то время как у него в команде есть эксперты по
специальным вопросам, является пустой тратой времени. Почему бы не
задействовать специалистов, позволив им участвовать в процессе управления
проектом?
40
Лидеры боятся потерять контроль над проектом, но он никуда не
денутся, просто теперь контролируется не содержание проекта, а сам процесс.
Лидер обеспечивает команду необходимыми инструментами и ресурсами,
чтобы помочь ей принять правильные решения, и таким образом гарантирует
достижение прекрасных результатов.
Очень распространено мнение: если вы делаете что–то сами, значит, вы
это и контролируете. Но человек, который единолично принимает решения и
составляет план проекта, обычно получает не лучшие результаты.
Быстрее и надёжнее привлечь членов команды, чтобы они помогли вам в
разработке плана, чем пытаться составить его самостоятельно, а затем
представить команде для выполнения уже в готовом виде. План, созданный
лидером проекта без притока свежих идей, неизбежно даст трещину и, вряд ли
будет выполняться так, как было задумано.
Принцип 3
Люди вдохновляются тем, что важно для них. Наше основное желание –
найти смысл своей жизни или сделать его значимым. Мы хотим заниматься
тем, что позволит нам удовлетворить эту потребность.
Проект должен быть значимым для тех людей, которые над ним
работают. Чтобы сделать проект значимым для команды, необходимо связать
его со стратегическими целями организации. Члены команды должны
осознавать, что руководство поддерживает проект и его результаты важны для
организации.
Люди хотят думать, что деятельность каждого отдельно взятого члена
команды важна для проекта в целом. Несмотря на тот факт, что людям будут
платить независимо от того, важна эта работа или нет, они не желают
бесполезно тратить своё время на напряжённую работу, которая никому не
нужна. И предпочитают заниматься работой, которая ничего не меняет в целом.
Можно заставить людей почувствовать эту значимость, если
предоставить им возможность участвовать в процессе управления проектом:
определять конечный продукт, распределять ответственность, устанавливать
41
взаимозависимость различных конечных продуктов и тому подобное. Чем
лучше люди понимают сущность проекта, тем большую значимость он для них
приобретает, если, конечно, этот проект важен для самой организации. Если же
проект никому не нужен, то проблемы вам обеспечены, поскольку мало кого
можно заинтересовать работой, которая, в конце концов, не будет никакого
значения.
Принцип 4
Для планирования, контроля, генерирования идей, принятия решений и
решения конфликтов и приёмы работы, которые позволят членам команды
принимать правильные решения и быстро достигать общего согласия.
Методы, основанные на приёмах командной работы, позволяют всей
команде непосредственно участвовать в этих мероприятиях, будь то
планирование, принятие решений, генерирования идей или решение
конфликтов. Эти методы предоставляют каждому члену команды возможность
делать свой вклад в проект и вырабатывать решения совместными усилиями
(достигать консенсуса). Консенсус не означает, что будет выбрано именно то
решение, которое выбрал бы каждый из членов команды. На практике оно
означает лишь то, что все члены команды приходят к выводу, что выбранный
вариант вполне приемлемым. При этом далеко не каждый участник непременно
согласен с итоговым решением.
Использование методов совместной работы команды поможет группе
достичь консенсуса с минимальными конфликтами.
Принцип 5
Необходимо демонстрировать собственную благодарность каждому
члену команды за его вклад в работу, а также благодарность всей команде в
целом. Когда люди знают, что их ценят, они работают более продуктивно. Если
вся команда чувствует одобрение, она работает эффективно. Единого способа
выразить свою благодарность, общего для всех членов команды, нет. Однако
существуют стандартные способы для того, чтобы показать людям и команде,
как вы их цените:
42
• признавать достижения;
• благодарить людей за работу, которую они выполняют;
• праздновать успехи;
• уважать вклад в работу и личное мнение каждого члена команды;
• отстаивать интересы команды;
• быть честным.
Принцип 6
Чтобы организовать настоящую команду, необходимо создать и
поддерживать в ней атмосферу взаимного доверия и уважения. Чтобы возникло
доверие, нужно определённое время. Для создания доверительной атмосферы
нужно использовать следующие советы:
• уважение к разным точкам зрения, разные способы восприятия
информации и другие индивидуальные особенности;
• не давать обещаний, которых не сможете выполнить;
• всегда держать своё слово;
• поддерживать в людях уверенность;
• ценить личный вклад и идеи каждого человека;
• использовать ценные умения и навыки членов команды;
• использовать ценные навыки тех, кто желает помочь;
• избегать в работе упрёков и обвинений.
Хотя доверие появляется очень медленно, разрушить его можно в
считанные секунды, а на восстановление требуется довольно значительный
срок. Поэтому отведите время на то, чтобы развивать и поддерживать
доверительные отношения между вами и командой, а также между её членами.
Если вы сделаете что–то, что снизит ваш авторитет в глазах команды, открыто
признайте свои ошибки, исправьте их и попросите прощения. Это поможет вам
восстановить доверие к себе. Если вы открыты и честны, люди закроют глаза на
некоторые ваши недостатки. Но если вы делаете вид, что вы само
совершенство, не простят ни одной ошибки.
Принцип 7
43
Необходимо делегировать полномочия в своей команде. Команды с
определёнными полномочиями являются намного более эффективными, чем те,
которые таких полномочий не имеют. Уполномоченная команда – это команда,
в которой процесс принятия решений и ответственность за них распределены
до самого нижнего уровня рабочей иерархии. Когда у команды есть
определённые полномочия, её члены в большей степени отвечают за
результаты своей работы. Кроме этого, делегирования полномочий позволяет
лидеру переложить часть бремени ответственности за выполнение проекта на
плечи команды. Чтобы делегировать полномочия должным образом,
необходимо соблюдать следующие правила:
• чётко обозначить функции всех людей, задействованных в проекте, и
наблюдать за их выполнением;
• чётко определить, что именно ожидаете от команды и каждого её
участника;
• предоставить людям соответствующие ресурсы для выполнения
работы;
• убедиться, что члены команды имеют необходимые для выполнения
работы знания и способности;
• убедиться в том, что проектная команда обладает всеми навыками,
необходимыми для успешной работы, а также опытом командной работы;
• чётко определить ответственность за результаты.
Хотя это зависит от характера и культуры каждой организации, все же
есть некоторые общие обязанности среди менеджеров виртуальной коммерции
и других организаций. Успешные менеджеры по интернет–коммерции
пристально следят за собственной командой и другими отделами, которые
влияют на организацию, а также поставщиками и, конечно, заказчиками. На
него возлагаются следующие обязанности:
а) мониторинг и оптимизация результатов онлайн–продаж;
44
б) определение и выполнение стратегии интернет–коммерции наряду с
другими отделами, ответственными за такие задачи, как интернет–маркетинг и
управление контентом;
в) установление бюджета для канала интернет–коммерции;
г) управление членами группы интернет–коммерции и ролями команды;
д) сбор свелений о текущем состоянии рынка интернет–коммерции
внутри организации;
е) сообщение высшему руководству;
ж) активация учётных записей интернет–магазина для новых и
существующих клиентов;
з) сбор отзывов от клиентов, делающих онлайн–покупки;
и) управление коммуникациями, изменениями процессов и услугами,
связанными с интернет–коммерцией;
к) управление соглашениями с поставщиками.
Менеджер виртуальной коммерции может не быть прямо связан с
продажами, но его работа и видение имеют решающее значение для успеха.
Они должны уметь переводить бизнес, его ценности и продукты в онлайн–
среду. И им нужно иметь цели и КПИ, на которые нужно работать.
Виртуальная коммерция, и особенно b2b–продажи, являются
критической бизнес–стратегией для всей организации. Каждый отдел должен
принимать активное участие в процессе онлайн–коммерции и воспользоваться
преимуществами от интернет–магазина. Успешная команда виртуального
проекта состоит из таких должностей, как контент–менеджер, веб–разработчик,
дизайнер, копирайтер, администратор, менеджер по продажам и т. д.
Виртуальная коммерция должна быть стратегическим приоритетом для
всей организации. Для такого проекта должны быть доступны различные
ресурсы и выделен бюджет. Только после того, как эти приоритеты будут
решены, можно начать поиски нужных людей для формирования команды в
сфере цифровой коммерции.
45
Общие выводы по 1 главе
Команда является основным элементом стратегии успешных
организаций. Основное внимание организации может быть сосредоточено на
сервисе, качестве, стоимости, скорости, эффективности, производительности,
но команды остаются центральным методом достижения успеха большинства
организаций в любой сфере деятельности.
Когда команда становится более выровненной, существует чёткое
видение цели, её члены согласованно сотрудничают, то отдельные усилия
объединяются в один поток эффективной работы, обеспечивающий
организации большую производительность и конкурентоспособность на рынке.
Особенностью команд является общее видение цели, а также понимание
возможности дополнять усилия друг друга на пути к успеху.
Формирование команды в организации является достаточно сложным
процессом, требующим высокой управленческой компетенции, а для его
осуществления необходимы квалифицированные люди, которые хотят работать
вместе.