25
Структурное представление компетенций позволяет формировать модель
компетенций участников команды, включающую полный набор компетенций и
индикаторов поведения. По этим причинам нам представляется целесообраз-
ным использование модели С. Уиддетом и С. Холлифорд
40
. Применительно к
личностным компетенциям команды проекта требуемые компетенции можно
представить в виде следующих кластеров (см. рис. 2).
Рисунок 2. Кластеры компетенций участников команды проекта
41
Важным этапом в определении модели компетенции является определе-
ние уровня, необходимого для эффективной работы команды. Каждая компе-
тенция может быть развита до 3–4 уровней, однако не всегда требуется ее про-
явление на наивысшем уровне
42
. Представим требуемые уровни развития ком-
петенций для команды проектов в табл. 5.
40
Бояринцев С.А., Грабар А.А. Инновационный подход к управлению и развитию команды
проекта // В сборнике: Экономика и банковская система: теория и практика материалы заоч-
ной международной научно-практической конференции. ФГБОУ ВО "Дагестанский государ-
ственный университет"; ФГАОУ ВО «Северо-Кавказский федеральный университет»; ФГО-
БУ ВО «Финансовый Университет при Правительстве РФ». 2016. С. 87-90.
41
Кулакова Т.Н. Использование компетентностного подхода при формировании команды
проекта // В сборнике: Экономика и управление: теория, методология, практика труды IV
международной научно-технической конференции. 2012. С. 211-215.
42
Александрович А.В., Данилов Г.А., Базилевич С.В. Формирование и развитие команды
проекта // В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
26
Понимая важность формирования команды проекта и организации ее эф-
фективной работы, изначально необходимо диагностировать уровень развития
компетенции и в случае несоответствия ее требуемому уровню прописать и ор-
ганизовать процедуры развития для членов команды. Поэтапно этот процесс
выглядит следующим образом
43
.
Таблица 5
Требуемый уровень компетенций членов команды проекта
44
Компе-
тенция
Уровень
Индикаторы поведения
1
2
3
Управле-
ние отно-
шениями
Уровень 2.
Строит отноше-
ния вне группы
Учитывает свое влияние на установление внешних
контактов. Поддерживает регулярные двусторонние
внешние связи с участниками проекта (заказчиками,
инвесторами, проектировщиками, поставщиками ре-
сурсов, подрядчиками, консультантами, финансовыми
институтами). Устанавливает и поддерживает внешние
контакты, которые могут быть полезны при реализа-
ции проекта.
Уровень 3.
Поддерживает
внешние связи
Учитывает различные культурные ценности во внеш-
них отношениях с участниками проекта. Активно
управляет внешними контактами в среде проекта. Ор-
ганизует и использует любой случай и события для
развития внешних связен, положительно влияет на
результаты проекта.
Работа
в команде
Уровень 2.
Поддерживает
членов коман-
ды
Вдохновляет всех членов команды вносить полезный
вклад в проект. Определяет, какая поддержка требу-
ется членам команды, и оказывает такую поддержку.
Положительно реагирует на вклад в команду коллег.
Уровень 3.
Предлагает
направление
команде
Использует знание сильных сторон, интересов и ка-
честв, которые необходимо развивать у членов ко-
манды. Добивается понимания членами команды кол-
лективной ответственности за выполнение поставлен-
ных задач.
Влияние
Уровень 1.
Создает поло-
жительный об-
раз
Представляет четкую устную и письменную информа-
цию с учетом ее влияния на реципиента. Ведет себя в
манере, соответствующей ситуации. Положительно
относится к проекту и его участникам.
НАУКИ материалы IV международной научно-практической конференции студентов, аспи-
рантов и молодых ученых: в 2-х частях. Омский государственный университет путей сооб-
щения. 2016. С. 191-196.
43
Сабадош Л.Ю., Доценко Н.В., Чумаченко И.В. Комплексный подход к формированию ко-
манды проекта // Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2012. Т.
1. № 10 (55). С. 16-18.
44
Цебро Ю.А., Жук С.С. Особенности формирования команды проекта // Аспирант.
2016. № 6 (22). С. 132-133.
27
Продолжение таблицы 5
1
2
3
Уровень 2.
Влияет на об-
раз мыслей
других
Представляет убедительные обоснованные аргументы.
Убедительно излагает собственную точку зрения. Для
достижения желаемых результатов адаптирует и раз-
вивает аргументы.
Сбор и
анализ
информа-
ции
Уровень 2.
Проверяет и
анализирует
информацию
Устанавливает точность и актуальность информации.
Извлекает ключевые фрагменты и основное содержа-
ние из всего массива информации. Определяет связи
между разными блоками информации. Упрощает ин-
формацию для ясности понимания
и представления.
Принятие
Решений
Уровень 1.
Ежедневные
решения
Следует заранее установленным процедурам принятия
решений. Собирает и использует всю информацию,
необходимую для принятия решений. Регулярно пере-
сматривает и согласовывает пределы
принятия решений в соответствии со своей ролью.
Личное
Развитие
Уровень 1.
Развивает себя
Выстраивает собственное знание об организации, со-
трудниках, возможностях проекта. Ищет возможности
развития собственных навыков в разных областях.
Позитивно относится к обратной связи. Регулярно
анализирует и совершенствует планы личного разви-
тия.
Генериро-
вание и
обоснова-
ние идей
Уровень 1.
Участвует в ге-
нерировании
идей
Активно участвует в мероприятиях по генерированию
идей в проекте. Вносит критические замечания в цен-
ность освоенных методов исполнения. Активно вос-
принимает и обдумывает выдвинутые идеи
Планиро-
вание
Уровень 2.
Строит планы,
отвечающие
целям проекта
Точно оценивает ресурсы выполнения проекта. Вы-
страивает варианты альтернативных действий на слу-
чаи возникновении непредвиденных ситуации. Сооб-
щает планы всем членам команды, кого это касается.
Четкость
менедж-
мента
Уровень 1.
Берет ответ-
ственность за
выполнение
задач
Берет на себя ответственность за исполнение взятых
обязательств. Регулярно оценивает продвижение в
выполнения задач. Информирует членов команды о
прогрессе в ключевых задачах. Оценивает выполне-
ние комплексных задач.
Постановка
целей
Уровень 1.
Вносит вклад в
постановку ин-
дивидуальных
целей
Обеспечивает, чтобы цели были достижимы в преде-
лах согласованных обязательств. Находит корректные
критерии успеха и оценки. Вскрывает и освещает ве-
роятные обстоятельства для достижения целей.
1. Диагностика актуального состояния работника, заключающаяся в ана-
лизе уровня развития компетенции. Для диагностики могут использоваться раз-
личные методы. Наиболее простыми способами являются наблюдение и собе-
28
седование. К более точным методам можно отнести ассессмент центр, оценку
360°, психологические тесты, фокусированные поведенческие интервью
45
.
2. Мотивирование работника на развитие – одна из важнейших работ, как
его непосредственного руководителя, так и HR-менеджера. При удачном про-
ведении указанной процедуры возможно как значительное повышение произ-
водительности члена команды, так и его общая активизация: проявления ини-
циативы, примеры сверхурочной и безвозмездной работы
46
.
3. Постановка целей развития. Необходимо выяснение, насколько работ-
ник обладает мотивацией достижения. При определении состава команды про-
екта важно понимать, что перманентное обучение – это норма поведения члена
команды. Если человек обладает низким уровнем мотивации достижения, то
возможно его роль в команде проекта будет незначительна
47
. На наш взгляд,
предпочтение лучше отдавать кандидатам, которые обладают меньшими про-
фессиональными знаниями, но демонстрируют высокую мотивацию достиже-
ния. В силу того, что формировать профессиональные компетенции проще, чем
личностные. Цели должны определяться исходя из актуального состояния и
требуемого уровня развития компетенции (см. табл. 5).
4. Декомпозиция стратегических целей на промежуточные и соответ-
ствующие им показатели и этапы. В определенных координатах совместно с
работником должны быть выделены промежуточные этапы его развития и обя-
зательства работника по их достижению, а также определены процедуры разви-
тия, направленные на достижение цели
48
. В настоящее время чаще применяют-
45
Цебро Ю.А., Жук С.С. Особенности формирования команды проекта // Аспирант.
2016. № 6 (22). С. 132-133.
46
Лапкина И.А., Ходикова И.В. Потенциал коллектива и команду проекта // Восточно-
Европейский журнал передовых технологий. 2012. Т. 1. № 12 (55). С. 4-6.
47
Александрович А.В., Данилов Г.А., Базилевич С.В. Формирование и развитие команды
проекта // В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
НАУКИ материалы IV международной научно-практической конференции студентов, аспи-
рантов и молодых ученых: в 2-х частях. Омский государственный университет путей сооб-
щения. 2016. С. 191-196.
48
Бояринцев С.А., Грабар А.А. Инновационный подход к управлению и развитию команды
проекта // В сборнике: Экономика и банковская система: теория и практика материалы заоч-
ной международной научно-практической конференции. ФГБОУ ВО "Дагестанский государ-
29
ся тренинги, коучинг, горизонтальная ротация, теоретические курсы, семинары
и ряд других. Особенно широко возможности тренинга раскрываются при
внедрении командного метода работы, сплочении коллектива как психологиче-
ской предпосылки управленческих нововведений. По сути, это единственный
метод, позволяющий достичь реальных результатов в данной области, так как
приводит к изменению поведения. Наиболее ярко это проявляется при исполь-
зовании тренинга для формирования команды с использованием игровых видов
спорта
49
.
5. Исполнение процедур развития. Действия, направленные на всесторон-
нее совершенствование профессионально-важных качеств работника и выпол-
няемые всеми сторонами этого процесса: самим работником, его руководством,
службами, включенными в данный процесс; представителями сторонних орга-
низаций. Все они должны способствовать развитию требуемых личностных
компетенций
50
.
6. Контроль за достижением поставленных целей. Текущий контроль за
выполнением указанных процедур возлагается на представителей HR-службы.
Периодический контроль могут осуществлять совместно член и менеджер ко-
манды.
7. Коррекция процедур, целей и показателей. Цели, показатели и проце-
дуры могут корректироваться в соответствии с новыми обстоятельствами или
уже достигнутыми результатами
51
.
ственный университет"; ФГАОУ ВО «Северо-Кавказский федеральный университет»; ФГО-
БУ ВО «Финансовый Университет при Правительстве РФ». 2016. С. 87-90.
49
Александрович А.В., Данилов Г.А., Базилевич С.В. Формирование и развитие команды
проекта // В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
НАУКИ материалы IV международной научно-практической конференции студентов, аспи-
рантов и молодых ученых: в 2-х частях. Омский государственный университет путей сооб-
щения. 2016. С. 191-196.
50
Цебро Ю.А., Жук С.С. Особенности формирования команды проекта // Аспирант.
2016. № 6 (22). С. 132-133.
51
Бояринцев С.А., Грабар А.А. Инновационный подход к управлению и развитию команды
проекта // В сборнике: Экономика и банковская система: теория и практика материалы заоч-
ной международной научно-практической конференции. ФГБОУ ВО "Дагестанский государ-
ственный университет"; ФГАОУ ВО «Северо-Кавказский федеральный университет»; ФГО-
БУ ВО «Финансовый Университет при Правительстве РФ». 2016. С. 87-90.
30
Процедуры развития требуют дополнительных усилий со стороны руко-
водства, поэтому не всегда им принимаются. Многим руководителям кажутся
не очевидными преимущества развития персонала в условиях рынка труда, ко-
гда всегда можно не прилагая дополнительных усилий привлечь к работе спе-
циалиста требуемой квалификации. Здесь содержится значительная ошибка, так
как не учитывается групповой уровень достижений, что становиться крайне
важным при управлении проектом
52
.
В результате развития личностных компетенций приобретаются новые
навыки и специальные знания. При этом способы достижения необходимых ре-
зультатов обучения многочисленны и многообразны, но все части программ
развития персонала должны быть корректными, чтобы обеспечить успех. Если
за мероприятиями по обучению (тренингу) не следует деятельность по разви-
тию (внедрению в практику) навыков, то теоретически усвоенная методика
скоро забудется. Но и деятельность по развитию (практические занятия), игно-
рирующая методики, определяющие успех, неизбежно приведет к ошибкам.
Оба эти ущерба приведут команду проекта к демотивации, а компанию – к от-
сутствию прогресса в реализации проектного подхода. В этом смысле адекват-
но сконструированные модели компетенций помогают на всех ключевых ста-
диях развития – от определения необходимости и разработки программ разви-
тия до оценки успешности обучения. Их использование в практике формирова-
ние команды проекта и организации ее эффективной деятельности помогает
четко выстроить каждую ступень
53
.
52
Александрович А.В., Данилов Г.А., Базилевич С.В. Формирование и развитие команды
проекта // В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
НАУКИ материалы IV международной научно-практической конференции студентов, аспи-
рантов и молодых ученых: в 2-х частях. Омский государственный университет путей сооб-
щения. 2016. С. 191-196.
53
Бояринцев С.А., Грабар А.А. Инновационный подход к управлению и развитию команды
проекта // В сборнике: Экономика и банковская система: теория и практика материалы заоч-
ной международной научно-практической конференции. ФГБОУ ВО "Дагестанский государ-
ственный университет"; ФГАОУ ВО «Северо-Кавказский федеральный университет»; ФГО-
БУ ВО «Финансовый Университет при Правительстве РФ». 2016. С. 87-90.
31
Выводы по главе 1
Для реализации проекта создается команда, то есть группа людей, взаи-
модополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения постав-
ленных целей проекта.
В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте вы-
деляют три типа проектных команд:
команда проекта - организационная структура, создаваемая на период
осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей
руководства команды проекта является выработка политики и утверждение
стратегии проекта для достижения его целей;
команда управления проектом - организационная структура, включаю-
щая тех членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управ-
ление проектом, в том числе - представителей отдельных участников проекта и
технический персонал. Задачей команды управления проектом является испол-
нение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществле-
ния;
команда менеджмента проекта - организационная структура, возглав-
ляемая управляющим проекта и создаваемая на период осуществления всего
проекта или его фазы. Главными задачами команды менеджмента проекта яв-
ляются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегиче-
ских решений и осуществление тактического менеджмента.
При формировании команды для управления проектом учитывают два
главных принципа: во-первых, ведущие участники проекта – заказчик и под-
рядчик создают собственные группы, которые возглавляют руководители про-
екта от заказчика и подрядчика; во-вторых, для управления проектом создается
единая команда во главе с руководителем проекта.
Основными методами формирования команды проекта являются: целепо-
лагающий (позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах вы-
бора и реализации общих групповых целей реализации проекта); межличност-
32
ный (сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и ос-
нован на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность
деятельности команды); ролевой (проведение дискуссии и переговоров среди
членов команды относительно их ролей); проблемно-ориентированный (пред-
полагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специа-
листов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и це-
ли).
33
Глава 2. Формирование команды на примере проекта открытия
нового магазина компании ТОО «Дега Плюс»
2.1. Краткая характеристика компании ТОО «Дега Плюс»
Организационно–правовая форма компании «Дега Плюс» - товарищество
с ограниченной ответственностью.
Компания зарегистрирована в 2007 г. в г. Уральск по адресу: ул. Ленина,
д. 43.
«Дега Плюс» – это сеть магазинов одежды для детей и подростков. Ком-
пания основана в 2007 г. и с момента основания открыто три магазина. В соот-
ветствии с Уставом, основными целями ТОО «Дега Плюс» являются наиболее
полное и качественное удовлетворение потребностей клиентов в детской одеж-
де и получение в результате своей деятельности прибыли. Позиционирование
компании: «Сеть магазинов детской и подростковой одежды, отвечающая по-
следним тенденциям детской моды »
Магазин работает в нескольких товарных группах:
одежда (верхняя, повседневная, школьная, костюмы на праздник);
головные уборы (шапки, кепки);
аксессуары (галстуки, украшения для волос);
наборы для выписки для новорожденных.
Ассортимент магазина широкий и состоит преимущественно из европей-
ских, турецких марок. В зависимости от коллекций также могут быть представ-
лены товары российского производства и фабричный Китай. Поставка товара
осуществляются ежемесячно.
В городе Уральске присутствуют три магазина «Дега Плюс». Один из них
основной, открыт в 2008 г. по адресу: г. Уральск, ул. Ленина, 43. Второй мага-
зин располагается по адресу: ул. Пролетарская, 443, открыт в 2010 г., а третий
находится по адресу: ул. Пионерская, 213 и основан в 2012 г. Стоит отметить,
что все магазины работают в полном режиме, имеют схожий ассортимент и
взаимосвязанная работа между ними присутствует.
34
Сводный профиль магазина представлен в Приложении 1.
Что касается перечня предоставляемых услуг ТОО «Дега Плюс» можно
выделить следующее: в магазине можно приобрести одежду для детей любого
возраста от 0 до 15 лет.
Организационная структура ТОО «Дега Плюс» (рис. 3), является линей-
но-функциональной. Сущность линейно-функциональной структуры управле-
ния состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться
только одним доминантным лицом – руководителем, который получает офици-
альную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц,
принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части
объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководи-
телем.
Рисунок 3. Организационная структура предприятия
Основными конкурентами ТОО «Дега Плюс» являются следующие мага-
зины: «Катюша», «Оранжевый верблюд», «Микс», «Леди и Хулиган». Перечис-
ленные конкуренты были выделены на основании критериев, а именно: ассор-
тимента, уровня цен, клиентского сервиса и популярности среди целевой ауди-
тории. Особой популярностью среди потребителей пользуется магазин «Катю-
ша», включающий в свой ассортимент детскую одежду, обувь и игрушки. По-