36
выполнения работ (уровень автоматизации проектно-исследовательских
работ, использование последних достижений и разработок в области
проектирования). Практически все работники имеют высшее образование.
Средний возраст сотрудников - 30 лет. Персонал компании представлен как
опытными сотрудниками, с большим стажем работы в области
проектирования обустройства нефтяных и газовых месторождений, так и
молодыми специалистами, недавно закончившими высшие учебные
заведения по направлению деятельности предприятия. Компания
заинтересована в повышении качества выполняемых работ, в связи с чем на
предприятии существуют программы по повышению квалификации,
сотрудники компании постоянно принимают участие в различных семинарах
выставках, посвященных строительской деятельности.
Организационная структура управления ООО «Строй-Альянс» - это
совокупность специализированных функциональных подразделений, которая
может быть представлена в виде иерархической диаграммы, показывающей
состав, подчиненность и связи структурных единиц предприятия
(приложение 1). ООО «Строй-Альянс» имеет линейно-функциональную
структуру управления. Линейно-функциональная организационная структура
управления обеспечивает приоритет единоличного распоряжения всеми
ресурсами и ответственности за работу всего предприятия в целом. Она
основывается на целесообразной специализации производственно-
функциональных уровней, а также иерархичности распорядительских
полномочий и контроле за исполнение каждым подразделением и
исполнителем возложенной не него деятельности. Согласно уставу ООО
«Строй-Альянс» единоличным исполнительным органом Общества с
ограниченной ответственностью является гендиректор. В его компетенции
входит: руководство производственно-хозяйственной и финансово-
экономической деятельностью предприятия в соответствии с действующим
законодательством Российской Федерации, нормативно-правовыми актами
Российской Федерации, и уставом компании, а также внутренними
37
нормативными документами фирмы, трудовым договором и Должностной
инструкцией, занимаемой должности, неся ответственность за последствия
принимаемых им решений, сохранность и эффективное использование
имущества фирмы, также финансово-хозяйственные результаты его
деятельности и др.
В данной структуре управления в прямом подчинении у генерального
директора находятся следующие подразделения и должностные лица:
1. Главный инженер. Он несет ответственность за: формулировку
технической политики и направлений технического развития фирмы в
условиях рыночной экономики, организует проведение научно -
исследовательской деятельности и экспериментов, и выполняет работу в
области научно-технической информации.
2. Директор по развитию. Этот специалист исполняет функции
управления предприятием; занимается обеспечением безопасности и
материально-техническое обеспечения фирмы; руководит процессом
качественного изменения предприятия, ее выводом на более высокий
уровень.
3. Заместитель генерального директора по общим вопросам. Он
принимает решения во всех вопросах, которые связанны с привлечением
клиентов, также маркетингом, рекламой деятельностью и продвижением
предприятия в целом; принимает участие в заключении хозяйственных
договоров фирмы и осуществляет контроль за точным и своевременным их
исполнением.
4. Главный бухгалтер. Данный специалист контролирует грамотное
распределение и использование материальных, финансовых и трудовых
ресурсов, осуществляет сохранность собственности компании; также
формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете
учетную политику.
5. Финансово-правовой отдел также находится в непосредственном
подчинении у генерального директора. В компетенцию отдела входят
38
следующие функции: поиск источников финансирования производства;
оценка наличия и достаточности оборотных средств; управление
дебиторской и кредиторской задолженностью; анализ соответствия
имеющихся у компании средств его финансовым обязательствам;
отслеживает поступления выручки; прогнозирование и финансовое
планирование.
6. Режимно-секретное подразделение. Это подразделение занимается
документооборотом в организации; хранит все документы в условиях,
которые способны обеспечить их полную сохранность; проводит проверку
сведений через предоставленной отделом по управлению персоналом
информации, которая касается контрактов сотрудников, их письменных
обязательств, связанных с неразглашением государственной тайны
Успешное управления любой организацией важно для того, чтобы
каждый работник исполнял все необходимые по его должности функции. Но
линейно-функциональная структура несет в себе и недостатки, которые ранее
не являлись определяющими, однако в изменившихся экономических
условиях стали серьезными и требующими устранения. Структура
управления должна быть адекватной социально-культурной и экономической
средой предприятия, которое оказывает существенное влияние на решения
относительно уровня централизации и детализации, степени
самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров,
распределения полномочий и ответственности.
В организации ООО «Строй-Альянс» наблюдается «разрыв» между
действительным и желаемым. Обычно он проявляется в виде противоречий в
оценках количественных и качественных показателей эффективности работы
фирмы. Например, это могут быть расхождения между достигнутым и
нормативным уровнем чистой прибыли, количеством денежных средств или
иных благ, получаемых компанией за определенный период ее деятельности,
рентабельности продукции, объема продаж и др.
39
Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО
«Строй-Альянс» за период 2016-2018 гг. представлены в таблице 2.
Таблица 2.
Основные технико-экономические показатели деятельности
ООО «Строй-Альянс»
9
№
п/п
Показатели
Ед.
изм.
2016 г.
2017 г.
2018 г.
1.
Выручка от реализации
товаров (работ, услуг)
тыс.
руб.
309214,3
279600,3
251877,1
2.
Отгружено товаров
собственного производства,
выполнено работ и услуг
собственными силами
тыс.
руб.
260435,6
250435,6
222680,5
3.
Рентабельность продукции
(работ, услуг)
%
3
3
3
4.
Выведено на рынок новой
продукции (работ, услуг)
кол-во
единиц
-
-
-
5.
Доля продукции (работ,
услуг), реализуемой за
пределами Московской
области (оценочно)
%
32
30
26
Согласно данным таблицы можно дать заключение, что за
анализируемые периоды времени наблюдается отрицательная динамика
выручки от реализации товаров (работ, услуг), которая имеет тенденцию к
снижению. Так разница в 2018 году по отношению к 2016 году составляет
57337,2 тыс. руб. Также наблюдается значительный спад исполнения работ и
услуг собственного производства, отклонение составило 37755,1 тыс. руб. В
тоже время в 2018 году по сравнению с 2016 годом уменьшилась доля
реализуемой продукции на немалых 6 %.
Основу стратегического управления составляют методы
стратегического анализа, среди которых - SWOT-анализ, SNW-анализ и
PEST-анализ.
Проведем SWOT-анализ, который сможет помочь выявить и
структурировать сильные и слабые стороны компании ООО «Строй-Альянс»,
а также для выявления потенциальных возможностей и угроз.
9
По данным отчета о финансовых результатах ООО «Строй-Альянс» за 2017-2018 годы
40
Достигается это посредством анализа менеджерами предприятия
внутренних сил и слабостей своей фирмы с возможностями, которые дает им
рынок. Следуя из качества соответствия делается вывод о том, в каком
направлении предприятие должно развивать свой бизнес и в конечном итоге
определяется распределение ресурсов по сегментам.
Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей
представлен в табл.3.
Таблица 3.
Анализ факторов внутренней среды предприятия ООО
«Строй-Альянс»
10
Факторы внутренней среды
Оценка качества
5
4
3
2
1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1 Известность компании на
рынке
+
0,04
-
-
-
1.2 Доля рынка
+
0,04
-
-
-
1.3 Репутация в отношении
качества
+
0,05
-
-
-
1.4 Репутация в отношении
обслуживания
+
0,05
-
-
-
1.5 Реклама
+
0,06
-
-
-
1.6 Эффективность продаж
+
0,04
-
-
-
1.7 Эффективность НИОКР
+
0,03
-
-
-
1.8 Месторасположение
+
0,02
-
-
-
2. ФИНАНСЫ:
2.1 Стоимость капитала
+
0,05
-
-
-
2.2 Доступность капитальных
ресурсов
+
0,02
-
-
-
2.3 Доходность капитала
+
0,03
-
-
-
2.4 Финансовая стабильность
+
0,05
-
-
-
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1 Современное оборудование
+
0,04
-
-
-
3.2 Удовлетворение
покупательского спроса
+
0,05
-
-
-
3.3 Соблюдение сроков
предоставления услуг
+
0,04
-
-
-
3.4 Ассортимент продукции
+
0,05
-
-
-
3.5 Затраты на сервис
+
0,02
-
-
-
3.6 Технический уровень
ремонтной службы
+
0,03
-
-
-
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
10
По данным отдела маркетинга ООО «Строй-Альянс» за 2017-2018 годы
41
4.1 Квалификация руководства
+
0,04
-
-
-
4.2 Малый штат сотрудников
+
0,04
-
-
-
4.3 Квалификация и способности
менеджеров
+
0,05
-
-
-
4.4 Реакция на изменение
рыночной ситуации
+
0,04
-
-
-
4.5 Преданность работе
сотрудников
+
0,03
-
-
-
4.6 Инициативность руководства
+
0,04
-
-
-
4.7 Оперативность принятия
решений
+
0,05
-
-
-
Таблица 4.
Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО «Строй-
Альянс»
Оценка качества
Очень
слабое
Слабое
Нейтральное
Сильное
Очень сильное
Важность
Высшая
1.4., 2.1., 3.2.,
3.4.
1.5., 4.3
1.3, 4.7
2.4
Средняя
4.2.
1.6., 4.1.,
4.4.
1.2.
3.1,
3.3,
4.6
1.1
Низшая
1.7, 1.8
2.2., 3.5.
2.3.,3.6.,
4.5.
Анализируя данные таблицы можно сделать вывод: слабые стороны
организации преобладают над сильными. Также надо отметить, что
самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в
верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4, 2.1, 3.2, 3.4,
4.2, 1.5, 4.3, 1.6, 4.1, 4.4.
Следовательно, как показывают данные из табл. 4, отслеживаются
неважные показатели в сфере маркетинга. Исходя из этого желательно
скорейшее изменение данной ситуации.
Наблюдается, что сильные стороны финансового фактора несколько
превосходят слабые, следует отметить, что к преимуществу сильных
сторон относится финансовая стабильность фирмы.
42
Важнейший недостаток - в производственном факторе – наблюдается
недостаточный ассортимент продукции, что приводит к тому, что
организация не может полностью удовлетворить покупательский спрос.
Еще одним существенным минусом организационного фактора выступает
недостаточная квалификация руководящего состава и менеджеров
предприятия.
Таблица 5.
Итог анализа деятельности ООО «Строй-Альянс»
Факторы
Сильные
стороны
Слабые
стороны
Последствия
Маркетинг
Известность
компании на
рынке, занимает
весомую долю
рынка
Низкий уровень
обслуживания,
низкая
эффективность
НИОКР, невысокая
репутация в
отношении
качества, средняя
эффективность
продаж, имеет
неудобное
месторасположени
е, недостаточная
реклама
Падение уровня
продаж, возможно,
потеря клиентов
Финансы
Высокая
доходность
капитала,
финансовая
стабильность
Невысокая
стоимость
капитала
доступность
капитальных
ресурсов
Благополучное
финансовое
состояние фирмы
Производство
Высокотехнологич
ное современное
оборудование,
своевременная
поставка услуг
Очень "скудный"
ассортимент услуг,
большие затраты
на производство,
невысокая степень
удовлетворения
покупательского
спроса
Потеря клиентов,
увеличение
стоимости продукции
Организация
Инициативное
руководство,
достаточно
преданные
организации
работники
Недостаточная
квалификация
руководства
низкая реакция на
изменение
рыночной ситуации
Нескоординированна
я работа фирмы
43
Компания нуждается в первую очередь в повышение квалификации
менеджеров, а также руководства фирмы - ООО «Строй-Альянс».
Проведенный анализ факторов внешней среды, основных угроз и
возможностей представлен в табл. 6.
Таблица 6.
Анализ факторов внешней среды предприятия
Факторы внешней среды
Оценка качества
5
4
3
2
1
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1 Крупные клиенты
+
0,05
-
-
-
1.2 Мелкие клиенты
+
0,04
-
-
-
1.3 Угроза неплатежа со стороны
покупателя
+
0,04
-
-
-
1.4 Угроза потери покупателя
+
0,05
-
-
-
1.5 Важность появления нового
покупателя
+
0,04
-
-
-
1.6 Возраст покупателя
+
0,03
1.6.1 от 16 до 25 лет
+
0,05
-
-
-
1.6.2 от 26 до 45 лет
+
0,04
1.6.3 от 46 до 55 лет
+
0,04
-
-
-
1.6.4 от 56 и старше
+
0,03
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1 Преимущества
+
0,05
-
-
-
2.2 Слабость
+
0,04
2.3 Борьба с конкурентами
+
0,04
-
-
-
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1 Надежность
+
0,05
-
-
-
3.2 Необходимость поиска нового
поставщика
+
0,03
-
-
-
3.3 Репутация
+
0,04
-
-
-
3.4 Цены поставок
+
0,05
-
-
-
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1 Устойчивость законов, по которым
работает предприятие
+
0,05
-
-
-
4.2 Возможность появления новых
законов
+
0,03
-
-
-
4.3 Субсидии
+
0,05
-
-
-
4.4 Налоги
+
0,04
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально-экономического
развития
+
0,02
-
-
-
6. Уровень научно-технического развития
экономики
+
0,03
-
-
-
7. Уровень научно-технической развития
отрасли
+
0,04
-
-
-
8. Экономические кризисы внутри страны
+
0,03
-
-
-
44
На основании полученных в таблице 6 данных можно сделать
следующий вывод - практически любая угроза ведет за собой цепь
негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются
финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации
предприятия.
Следовательно, проанализировав исходные данные второй главы, в
третьей будут рассмотрены и предложены пути совершенствования
управления команды и стратегическим развитием ООО «Строй-Альянс».
2.2 Исследование механизма организации проектного управления
Выделяют четыре основных подхода к формированию команды:
1. Межличностный;
2. Ролевой;
3. Целеполагающий;
4. Проблемно – ориентированный.
Межличностный - ориентирован на улучшении межличностных
отношений в команде и основывается на том, что межличностная
компетентность повышает эффективность деятельности команды. Цель
подхода - это повышение группового доверия, а также поощрение
совместной поддержки, в частности повышение коммуникаций внутри
команды;
Ролевой - проведение дискуссии и переговоров среди участников
команды относительно ролей; предполагается, что роли участников команды
частично перекрываются. Командное поведение может быть подвергнуто
изменениям в ходе изменения их выполнения, в частности индивидуального
восприятия ролей.
Целеполагающий подход - то есть, основанный на целях, позволяет
участникам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и
исполнения проекта.
45
Проблемно-ориентированный подход, то есть через решение проблем,
подразумевает организацию заранее спланированных серий встреч со
специалистами в рамках команды, которые имеют общие организационные
отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие
факторов решения командных проблем и далее достижение главной
командной задачи.
Основной целью формирования команды является его самостоятельное
управление и преодоление своих проблем. Данный процесс может
происходить в течении длительного времени. Зачастую команде
препятствует эффективно выполнять свою деятельность само руководство
либо менеджер.
В процессе совместной деятельности выявляются самые важные,
актуальные проблемы команды, и следовательно группа может достичь
нового равновесного состояния, устанавливающего более высокий уровень
личного участия и общекомандного климата.
Выделяется следующие цели формирования команды, в ходе его
активной деятельности:
- проведение анализа и распределение способов трудовой
деятельности;
- изменения в выборе основных целей и главных приоритетов;
- анализ норм, коммуникаций, способа принятия решений;
- определяются степень взаимосвязей между сотрудниками.
Целесообразное формирование команды в ходе своей деятельности,
также влияет на эффективность последующей деятельности, а именно:
- улучшаются руководство и качество принятия решений;
- меняется командная организационная культура, обычно в сторону
большей открытости;
- появляются последовательность в отстаивании своей позиции и
разумная кооперация среди всех участников команды.
Команда проекта -это своего рода управленческая структура, в состав