46
команды управления входят специалисты, которые являются менеджерами
по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером
проекта, который отвечает за его реализацию в целом. Примерная структура
команды проекта в обобщенном виде приводится на рис. 4.
Рисунок 4. Модель формирования эффективной команды
проекта
К менеджеру проекта предъявляются следующие требования.
В самом общем виде менеджер - это управляющий или руководитель,
который занимает постоянную должность в команде проекта и наделен
47
полномочиями в области принятия решений по конкретным видам
деятельности.
Менеджеру необходимо уметь предсказывать наступление очередного
этапа развития, а также вести команду вперед. В случае успешного
завершения проекта возникает чувство удовлетворенности проделанной
работы, которое в следствии формирует желание к дальнейшей совместной
деятельности.
Примерный состав команды проекта представлен на рисунке 5.
Рисунок 5. Примерный состав команды проекта
Проект-менеджер должен обладать качествами преданализа, должен
представлять возможные трудности на пути создания команды,
своевременное профессиональное осознание трудностей способствует
решению проблемы. Источниками проблем, которые препятствуют
становлению команды можно назвать следующие:
- нечеткость целей;
- отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;
- неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;
48
- нехватка открытости и конфронтация в команде;
- плохое техническое оснащение.
Менеджеру необходимо уметь устанавливать приоритетные
направления работ в их исполнении, уметь концентрировать внимание на
нескольких участках деятельности, где возможно ожидать наибольшие
результаты.
Рассмотрим роль проект -менеджера в управлении проекта, он должен:
- своевременно и эффективно организовать начало работ по проекту;
- целесообразно распределять работы по проекту между участниками
команды проекта;
- организовывать, координировать и контролировать процесс работ по
проекту;
- контролировать отклонения от запланированного хода работ и
следить за изменениями по проекту;
- осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для
эффективной и своевременной его реализации;
- осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью
мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, разрешения
конфликтных ситуаций в ходе работ взаимодействий.
2.3 Проблемы командообразования в организации
В ходе выполнения проектной деятельности во взаимоотношениях
должностных лиц и подразделений в организации ООО «Строй-Альянс»
возникают служебные конфликты, поскольку интересы функций нередко
различаются. К примеру, производственное подразделение испытывает
нужду в срочных дополнительных поставках материала, так как были
допущены неточности в расчетах итоговых потребностей в ресурсах.
В следствии этого производственный отдел выражает недовольство от
выполнения работы конструкторов, которые определяли массу производимой
49
детали. В свою очередь финансовый отдел неодобрительно относиться к
внезапным дополнительным расходом, который руководствуется планом
проекта.
Менеджер, который несет ответственность за качество проекта в
следствии не удовлетворен работой менеджера по производству и фиксирует
некачественное выполнение запланированных параметров, в свою очередь
менеджер по производству ссылается на недостатки и ошибки технического
отдела, которые вызвали отклонения по качеству, а также предъявляет
претензию отделу материального обеспечения, так как последний подобрал
плохих поставщиков с целью снижения затрат.
Далее отдел охраны труда и техники безопасности задерживает начало
производство поскольку было выявлено несоблюдение условий охраны
труда, менеджер производства в свою очередь заинтересован в соблюдении
графика работ проекта и старается форсировать начало работ, закрывая глаза
на нормативные требования по безопасности.
В сложившиеся ситуации следует организовать тесное взаимодействие
между подразделениями компании для устранения конфликтов.
Значительное внимание следует уделить проведению совещаний и
согласованию решений, которые затрагивают деятельность множества
подразделений и должностных лиц.
Поскольку команда была сформирована недавно, январь 2017 г.,
проанализируем ошибки, возникающие в процессе деятельности и
возможные пути их решения.
Ошибки, выявленные со стороны заказчика:
- Включение специалистов, ограниченных во времени, в команду.
Затраты на проект и его продолжительность увеличивается в
результате повседневных обязанностей, закрепленных за специалистом,
выполнение которых необходимо, что приводит к недостатку времени на
проект.
Возможное решение:
50
Необходимо перераспределение обязанностей среди подчиненных, а
также на этапе планирования необходимо произвести расчет временных
затрат со специалистом в этой области.
- Недостаток технических знаний у специалистов.
В каждом проекте нужен необходимый уровень технической
экспертизы, так как недостатки профессиональных навыков работников
влекут за собой приводит к не достижению цели проекта или к не
используемости конечного продукта проекта.
Возможное решение:
Необходимо назначить ответственного сотрудника на этапе
планирования проекта и способствовать в получении технических навыков и
дополнительного обучения на курсах повышения квалификации.
Ошибки, выявленные со стороны исполнителя:
Деятельность команды становиться неэффективной в условиях
отсутствия ясности закрепленных функциональных обязанностей за каждым
членом. Как результат продолжительность проекта увеличивается, члены
команды теряют общую цель, появляются конфликты и разногласия в
решениях, которые принимаются, меняется приоритеты в деятельности
проекта.
Возможное решение:
Грамотное, четкое доведение для каждого из членов команды цели и
функциональных задач, а также степенью ответственности и участия в
проектной деятельности. Далее необходимо выполнять мониторинг на всех
стадиях исполнения проекта и производить оценку рисков.
- Слабость в планировании и в мониторинге действий участников.
Взаимосвязь между целями бизнеса и целями проектами, считается
решающим критерием в завершенности проекта. Недостатки в контроле и
мониторинге процесса проекта приводит к отсутствию управления
изменениями, последовательным, а не параллельным работам и конфликтам
внутри команды. Как итог, проект не доходит до окончательной стадии и
51
возникает необходимость в восстановлении взаимоотношений между
членами проекта.
Возможное решение:
Следует проводить организацию решений и согласование задач на
стадии планирования проекта и только ориентируясь на цели проекта.
Организовать и зафиксировать в документации график периодических встреч
со всеми ответственными лицами проекта.
Вывод по 2-й главе:
ООО «Строй-Альянс» является современной организацией, которая
входит в число ведущих проектно-изыскательских предприятий страны,
выполняющая весть спектр проектно-изыскательских работ.
Взаимоотношения подразделений и должностных лиц фирмы, в ходе
реализации проекта подвергаются возникающим в процессе деятельности
конфликтам, так как интересы функций зачастую различаются.
Для того, чтобы устранить выявленный недостаток необходимо
включить в деятельность проекта их тесное взаимодействие. Огромную роль
при этом играет проведение совещаний и согласованных решений, которые
затрагивают работу множества отделов и должностных лиц.
Также не менее важным фактором развития компании выступает его
организационная структура. Она представляет собой комплекс
распределения задач по подразделениям, их координации во взаимодействии.
На предприятии ООО «Строй-Альянс» линейно-функциональная.
На основе проведенного в компании экономического, кадрового,
технического и производственного анализа в ООО «Строй-Альянс» можно
сделать вывод, что организация функционирует нормально, однако
необходимо внести корректировки по ее совершенствованию.
52
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКИ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕШЕНИЮ
ПРОБЛЕМ В СФЕРЕ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ
ПРОЕКТА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТРОЙ-АЛЬЯНС»
3.1 Методики решения типичных проблем связанных с формированием
и развитием команды проекта на предприятии ООО «Строй-Альянс»
В условиях изменяющейся внешней среды ООО «Строй-Альянс»
необходимо думать о будущем, оперативно реагировать на условия рынка.
Предприятию необходимо найти свой стиль работы, который наилучшим
способом учитывает специфику условий, возможностей, целей и ресурсов.
Для ООО «Строй-Альянс» важно определить такую степень ценности,
которую она способна предложить, если использовать свои ключевые
компетенции.
Поиск ключевой компетенции для ООО «Строй-Альянс» можно
ограничить основными сферами функционирования предприятия: сбытом,
маркетингом и профессиональными навыками рабочих. Каждая из
выявленных ключевых компетенций может стать залогом успешной
деятельности предприятия на существующих рынках или стать
возможностью для выхода на новые рынки.
Идентифицированные ключевые компетенции проверяются на
соответствие ключевым признакам. После того, как ключевые компетенции
были определены, их необходимо оценить, т.е. выполнить их
количественную оценку. Это возможно сделать с помощью пятибалльной
шкалы («1» - самый низкий балл, «5» - высший балл). На основе метода
экспертных оценок определяется состояние ключевой компетенции на
уровне предприятия и ее важность, путем произведения этих показателей
рассчитывается взвешенная оценка, результаты суммируются и таким
образом получается общее значение.
53
Учитывая то, что ключевые компетенции имеют разную важность и
состояние развития, для лучшего восприятия их значимости целесообразно
составление их рейтинга, чтобы в дальнейшей деятельности обратить
внимание и развивать именно те компетенции, которые имеют наибольшее
значение для предприятия.
Относительно улучшения системы управления планированием
персонала компании ООО «Строй-Альянс», можно предложить следующие
мероприятия:
- использовать зарубежный опыт в управлении планированием
персонала;
- рассматривать персонал как основной источник повышения
эффективности производства и движущую силу, благодаря которой
организация достигает необходимого уровня конкурентоспособности;
- подбор персонала осуществлять по следующим основным критериям,
как образование, практический опыт работы, психологическая
совместимость, умение работать в коллективе;
- изучать сильные и слабые стороны личности работника и подбирать
для него подходящее рабочее место;
- подготавливать и обучать кадры для собственных нужд;
- также уместно привлечение работников из других организаций,
предприятий;
- руководствоваться системным подходом в управлении персоналом,
так как он позволит оперативно реагировать на непредвиденные события,
предотвратить нежелательным последствиям;
- подготовка и повышение квалификации работников должны
продолжаться непрерывно, с учетом целей организации.
Пути повышения эффективного использования персонала данного
предприятия являются общими как и для других крупных и малых
предприятий. Некоторые из них предлагаем для данного предприятия, что в
54
конечном итоге приведет к росту производительности труда, объема
изготовленной продукции и других важных экономических показателей:
- организовать всем сотрудникам без исключения аттестацию на
ответственность теоретических и практических знаний своей должности или
рабочем месте;
- организовать переподготовку и повышение квалификации работников
на предприятии с целью освоения каждым работником смежной профессии;
- за счет компьютеризации рабочих мест экономистов, бухгалтеров,
руководителя предприятия оставить их численность на 1-2 лица;
- заинтересовать и создать условия для получения высшего и среднего
специального образования среди широкого круга работников без отрыва от
производства;
- создать систему материального поощрения всех работников, каждая
хорошая инициатива, новация, ведут к росту производительности труда,
должна быть учтена, оценена и соответственно оплачена;
- периодически доводить до сведения всех работающих основные
экономические показатели, результаты совместной работы, постоянно
убеждать коллектив в том, что основой роста заработной платы является рост
производительности труда;
- своевременно решать социальные вопросы, создать надлежащие
условия труда и отдыха;
- создать в коллективе позитивный психологический климат, проводить
мероприятия, которые укрепляют коллектив;
- руководителю предприятия постоянно повышать свой авторитет,
завоевать в коллективе к себе доверие и уважение.
Предлагаемые мероприятия по моральной мотивации ООО «Строй-
Альянс» включают четыре основных направления:
- разработка методики внутреннего обучения персонала, с
использованием дистанционного обучения;
55
- введение CRM, или концепции управления взаимоотношениями с
клиентами;
- усовершенствование системы контроля за работой персонала;
- дополнительное стимулирование для сотрудников предприятия,
выполняющее также роль привлечения новых, более профессиональных и
компетентных работников.
Мероприятия по улучшению корпоративного климата в ООО «Строй-
Альянс»:
1. В рамках тренинга нацеливания или отдельно от него провести с
персоналом комплекс разъяснительно-информационных мероприятий:
- текущие и перспективные цели ООО «Строй-Альянс»;
- подходы к формированию уровня заработной платы и планы ее
увеличения;
- место и роль различных видов поощрений в стимулировании
повышения эффективности деятельности персонала.
2. С учетом реальных финансовых затрат на выделенные к внедрению
льготы и объема их востребованности персоналом, разработать гибкую
системы их полного или частичного (выборочного -по желанию работников)
предоставления.
3. Разработать кредо ООО «Строй-Альянс» и утвердить его на общем
собрании работников.
Цель: выработка единого подхода к формулированию целей
организации и видению ее структуры; четкое определение перспективных и
текущих целей учреждения и их согласование с жизненными целями самих
соучредителей; оптимизация процесса распределения функциональных задач
между руководителями организации. В ходе этих занятий также
рассматриваются вопросы формального взаимодействия руководителя с
подчиненными, построения оптимальной системы контроллинга и другие
управленческие проблемы, стоящие перед руководством ООО «Строй-
Альянс».