15
Оценка стратегии предусматривает оценку различных стратегических
вариантов для определения их соответствия и сопоставления результатов
реализации стратегии с достигнутыми целями.
Эффективная система оценки требует наличия трех основных
составляющих: мотивации, информации и критериев оценки принятия решений
по результатам оценки стратегии.
Основными критериями оценки стратегии организации являются:
планомерность реализации стратегии, соответствие требованиям среды,
возможность реализации стратегии, конкурентные преимущества.
Существуют специальные методы оценки стратегии, самыми известными
из которых являются следующие: анализ портфеля заказов, матрица Мак-Кинси,
анализ ЖЦТ, бенчмаркинг.
Рассмотрим подробнее каждый из них:
1. Анализ портфеля заказов предприятия.
Портфель заказов предприятия - весь комплекс предложений от
постоянных и случайных клиентов на производство определенных видов
товаров, заказов, услуг в определенном количестве и на определенных ценовых
условиях.
Возможны три случая соотношения портфеля заказов и
производственных мощностей предприятия:
- Портфель заказов> производственных мощностей.
В данном случае предприятие выбирает между продукцией, для
производства которой не надо прилагать особых усилий (есть риск застоя) и
наращиванием мощностей. обновлением производства (большие затраты, только
на долгосрочную перспективу, иначе нерентабельно). Предприятие выбирает
наиболее рентабельную продукцию и может перейти таким образом к застою из-
за неправильного выбора продукции. Как правило такие предприятия лишаются
экономических стимулов.
- Портфель заказов ~ Производственным мощностям. Оптимальный
вариант для предприятия, так как не требует никаких изменений.
16
В данном случае необходимо задуматься о рациональном использовании
незадействованных производственных мощностей и о рентабельности и
целесообразности производства данного товара вообще. Также необходимо
увеличить спрос на товар с помощью:
-повышения качества продукции;
-снижение затрат;
-повышение рентабельности и т.д
8
.
2. Матрица Мак-Кинси.
Матрица GE, или матрицу Мак-Кинси используют при оценке
привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе
двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической
хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая
из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.
Рисунок 2. Матрица Мак Кинси
Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области
в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества
по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта
или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в
прибыльность компании.
Для победителей — дополнительные инвестиции, получим прибыль,
защиту преимуществ. Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до
8
Баташева, М. А., Баташева, Э. А. Конкурентоспособность предприятия : сущность и способы ее эффективного
повышения // Молодой ученый. - 2015. - №21. С. 356
17
остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных
областей — либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.
- Анализ ЖЦТ
ЖЦТ включает в себя отрезок времени с момента разработки товара до
полной остановки производства и реализации. В основе концепции лежит
утверждение о том, что не существует вечно востребованного продукта, рано или
поздно его вытесняют другие товары с улучшенными характеристиками и более
высокой покупательской ценностью.
Факторы влияния на ЖЦТ:
-внешние (макросреда);
-внутренние (микросреда);
-маркетинговая политика.
Бенчмаркинг - сравнительный анализ на основе эталонных показателей -
это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров
эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной
работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и
сопоставление
9
.
Можно сделать вывод, что существует множество разных стратегий,
среди которых предприятие выбирает наиболее подходящую для себя стратегию
или совмещает несколько. Самое важное, чтобы выбранная стратегия была
направлена на достижение поставленных предприятием долгосрочных целей.
Выбор стратегии - сложная задача, поэтому руководство предприятия решает:
самостоятельно оно будет определять и выбирать путь развития организации или
правильнее будет обратиться в консалтинговые агентства и предоставить право
выбора стратегии развития профессионалам.
Несмотря на многообразие видов существующих конкурентных страте-
гий, все они имеют одинаковый алгоритм процесса разработки.
9
Валявин Н.А. Конкурентная стратегия организации//В сборнике: Научное творчество молодежи – лесному
комплексу России материалы XV Всероссийской научно-технической конференции. 2019. С. 608
18
Как становится ясно из вышеприведенного материала, процесс разработ-
ки стратегии конкурентной борьбы достаточно сложен и трудоемок. Централь-
ное место в его структуре занимает именно аналитический этап рассмотрения
текущего конкурентного положения компании на рынке ее функционирования,
требующий наибольшего информационного обеспечения.
Выводы по главе 1
Понятия «конкуренция» и «конкурентоспособность» занимают централь-
ное место в современной науке. Конкуренция - это процесс борьбы между субъ-
ектами рыночных отношений за потребителей своей продукции.
Конкурентоспособность предприятия можно охарактеризовать как его
потенциальное качество, которое состоит из:
- способности организации получать действительную оценку ожиданий
целевой группы потребителей, а также прослеживать направления
потребительского поведения, что означает, что фирма должна быть способна
объективно, своевременно и точно оценивать потребительский спрос в
настоящее время, а также прогнозировать его динамику в будущем;
- способности организовывать производство, результаты которого будут
отвечать ожиданиям целевой группы покупателей как более полезного товара в
отношении «цена - качество». Здесь имеется в виду не только потребительские
качества выпускаемого товара как результаты производства, но и его
маркетинговые качества (гарантии, цена, послепродажное обслуживание и т. п.);
Возможны разные варианты выбора стратегии. Чаще всего в
управленческой практике используются: выбор в зависимости от целей
организации. В основе этого метода лежат цели предприятия. Тем самым,
допускается возможность получения многообразных вариантов стратегии,
исходя из сильных и слабых сторон фирмы. Самый оптимальный вариант в
дальнейшем выбирается для внедрения в жизнь.
Разработка конкурентной стратегии проходит в несколько этапов:
- определение стратегических рыночных долей
- анализ текущего положения на рынке
19
Глава 2. Анализ конкурентоспособности
ООО "Гостиница Волна"
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Гостиница Волна»
Гостиница «Волна» (ООО «Гостиница Волна») функционирует с 2009
года и представляет собой мини-отель в северной части города Санкт-Петербург.
Основным видом экономической деятельности по ОКВЭД является: «55.90
Деятельность по предоставлению прочих мест для временного проживания».
Гостиница «Волна» обладает номерным фондом в 29 номеров различных
категорий. Более подробная информация о ценах на проживание и самих
номерах представлена ниже ( таблица 1).
Таблица 1
Стоимость проживания в номерах различных категорий в
ООО «Гостиница Волна»
Категория
номеров
Коли-
чество
Краткая характеристика
Цена
Стандарт
14
В номере: застекленная лоджия, ТВ, душ.
бойлер
2900/3200
руб./сутки
Комфорт
9
Площадь номера 20 кв. м., в котором
находится: ТВ. санузел (душевая кабина
или ванная), холодильник, бойлер
3300/3600
руб./сутки
Семейный
1
Семейный номер с 2 односпальными
кроватями и 1 диваном- кроватью, 27 кв. м
4600
руб./сутки
Трехместный
3
3 односпальные кровати, 26 кв. м
4500
руб./сутки
Белые Ночи
1
Номер повышенной комфортности с
кроватью "queen size" и тематическим
интерьером в молочно- бежевых тонах
4300
руб./сутки
Восточная
сказка
1
Номер с улучшенным дизайном с и
интерьером в восточном стиле
4300
руб./сутки
Одним из преимуществ данного предприятия, которое часто отмечают в
отзывах на различных сайтах бронирования, является сытный разнообразный
завтрак, который включен в стоимость номера, а также то, что гости круглые
сутки могут пользоваться мини-кухней при отеле, бесплатно пить чай/кофе с
печеньем.
Другим конкурентным преимуществом является удобное расположение
относительно основных инфраструктурных объектов.
Рядом располагаются:
20
-метро «Гражданский проспект» в пешей доступности (7 минут),
остановка общественного транспорта в 5 минутах, а также 2 удобные
транспортные развязки КАДа в 10 минутах езды от отеля;
- Муринский парк, что важно для семей с детьми;
- аптека («Озерки», «Столичкн»);
- банк («Санкт-Петербург», «Сбербанка»);
- кафе («Пороговый дворик», «КFС», «Макдональдс);
-супермаркет («Лента», «Окей»);
-салон красоты («Василий Захаров», «Красивые люди»).
Отель внимательно относится к каждому гостю, помимо предоставления
временного проживания, уборки номеров и предоставлении питания, при
желании организовывается трансферт из гостиницы, оказывается помощь в
организации экскурсий и других проблемах.
В холле расположена постоянная экспозиция, в которой представлены
живописные и графические работы петербургских художников, которые при
желании можно приобрести.
Миссией ООО «Гостиница Волна» является постоянная готовность и
желание радушно принимать гостей, предоставляя им уютные и комфортные
номера, безопасные условия для отдыха и временного проживания, удовлетворяя
при этом их бытовые потребности таким образом, чтобы они чувствовали и
долго сохраняли в своей памяти теплоту гостеприимства. Слоган организации:
Гостиница Волна - домашний уют по-петербужски».
В целом, благодаря небольшому размеру, уютной обстановке,
внимательности персонала и комфортному месторасположению данный отель
имеет возможность функционировать уже 10 лет в условиях жесткой
конкуренции.
21
Далее перейдем к изучению организационной структуры, штатному
составу.
ООО «Гостиница Волна» имеет линейно-функциональную структуру,
которая является одной из простейших но построению. В основе данной
структуры управления лежит принцип функциональной департаментализации,
т.е. процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых
имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности.
Преимуществом такого построения является сокращение дублирования усилий
и потребления материальных ресурсов в функциональных областях, улучшение
координации. а также формализация и стандартизация процессов.
Недостатком линейно-функциональной структуры является то. что
отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих
подразделений, чем общих целей всей организации. Данный факт увеличивает
возможность конфликтов и время для принятия решений между
функциональными областями из-за различных согласований а также замедляется
реакция на изменения рынка. Данная организационная структура ООО
«Гостиница Волна» представлена графически (рисунок 3).
Рисунок 3. Линейно-функциональная организационная структура
ООО «Гостиница Волна»
Учредитель данного бизнеса отдален от процесса управления отелем,
занимаясь только финансированием и инвестированием в развитие ООО
22
«Гостиница Волна» а также изредка принимая особо значимые и серьезные
управленческие решения, которые не в компетенции коммерческого директора.
Далее представлено штатное расписание компании, разработанное в
конце 2018 года, в котором отображается штатный состав и численность с
указанием размера заработной платы в зависимости от занимаемой должности
на 2019 год ( таблица 2).
Таблица 2
Штатное расписание ООО «Гостиница Волна» 2019 год
Должность
Кол-во
Оклад/смена
Коммерческий директор
1
40 000
Начальник службы приема
1
35 000
Администратор
4
3000
Помощник Администратора
2
2200
Менеджер по бронированию
1
32 000
Служба уборки номеров
1
30 000
Горничная
3
1500
Бухгалтер
1
30 000
Главный инженер
1
24 000
Сантехник-электрик
1
20 000
По данной таблице можно сделать вывод, что штат был не полон,
отсутствовал 1 помощник администратора и 1 горничная. Всего в отеле должно
работать 16 сотрудников.
Далее проведем анализ текучести кадров за предшествующие 2 года,
чтобы выявить, насколько эффективна и комфортно выстроена работа в
компании. Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных
работников предприятия, выбывших по причинам текучести, а именно: по
собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности,
самовольный уход, т.е. по таким причинам, которые не вызваны
производственной или общегосударственной потребностью, к среднесписочной
численности. Для этого воспользуемся формулой:
Кт=
Ку
Чср
∗ 100
где: К
т
- коэффициент текучести;
Ку - количество уволенных сотрудников,
Ч
СР
- среднесписочная численность.
23
Все показатели берутся за определенный отчетный период, например, за
год. В нашем случае мы изучаем данный коэффициент за 2017 и 2018 год.
Численность персонала на первое число каждого месяца в анализируемые года,
а также среднесписочная численность представлена ниже (таблица 3).
Таблица 3
Среднесписочная численность персонала в 2017 и в 2018 годах
2017
год
2018 год
январь
16
16
февраль
16
16
март
16
15
апрель
16
16
май
16
16
июнь
16
15
июль
16
16
август
15
16
сентябрь
16
16
октябрь
16
16
ноябрь
14
16
декабрь
16
14
Среднесписочная численность
15,75
15,66
За 2017 гол количество уволенных сотрудников по собственному
желанию или решению руководства составило 3 человека, за 2018 год - 4
работника. Следовательно, коэффициент текучести в первом случае составил
19%, во втором - 25%.
Согласно современным международным исследованиям, на предприятии,
занятом в гостиничном бизнесе естественный уровень текучесть кадров должен
быть не выше 30 % среди обслуживающею персонала и не выше 5 % среди
администраторов и менеджеров.
В данном случае в 2017 году 1 уволившийся был среди администраторов
и
2
среди горничных, в 2018 году -
2
также среди горничных и 2 помощников
администратора, следовательно, показатели находятся в пределах нормы,
персонал в гостинице «Волна» достаточно стабилен. Руководство ценит своих
работников, предоставляет комфортные рабочие места, стабильную
заработанную плату, а также большим преимуществом на малом предприятии
является семейная и дружественная атмосфера. Можно сделать вывод, что такая
24
группа, влияющая на конкурентоспособность предприятия, как социально-
психологическая является одним из их конкурентных преимуществ.
Далее необходимо провести краткий финансовый анализ компании.
определить эффективность использования собственного и капитала.
проанализировать показатели ликвидности, оборачиваемости и рентабельности.
Для данного анализа мы воспользуемся упрощенной формой бухгалтерского
баланса и отчета о финансовых результатах, (Приложение 1).
Далее в таблице представлены показатели эффективности использования
внеоборотных активов, к которым относится: здание с 15 комнатами, пожарное
оборудование, мебель, пылесосы, картины, холодильники и т.д. Основные
фонды гостиницы в зависимости от степени участия в процессе оказания услуг
подразделяются на активные и пассивные. У гостиницы «Волна» в основном
имеется активная часть основных средств: жилые комнаты с мебелью и другими
предметами хозяйственного и культурного назначения (таблица 4).
Таблица 4
Показатели эффективности использования основных фондов в
ООО «Гостиница Волна»
Показатели
2016
2017
2018
Темп роста/
снижения, %
Среднегодовая стоимость, тыс. руб.
7825
7827
7828
100,04%
Выручка, тыс. руб.
18685
19535
17964
96,14%
ЧП, тыс. pv6.
11792
12469
11082
93,98%
Фондоотдача
2,39
2,50
2,29
96,10%
Фондоемкость
0.42
0,40
0,44
104,05%
Рентабельность ОФ
1,51
1,59
1,42
93,94%
По данной таблице можно сделать вывод, что изменение показателей в
2018 по сравнению с 2016 годом имеет негативную тенденцию: снижение
фондоотдачи и рентабельности основных средств, а также увеличение
фондоемкости, что связано со снижением выручки и чистой прибыли, так как
среднегодовая стоимость внеоборотных активов остается примерно на уровне
базового года (2016). Наилучшие показатели выручки и чистой прибыли были в
2017 году, что в основном связано с заключением договора с компанией «2ГИС»,