35
роль на всемирном уровне. Представленная стратегия развития Сбербанка до
2019 г. отражает выбор этого сценария как целевого.
Сегодня в деятельности Банка имеются некоторые проблемы:
необходимость увеличения эффективности применения самого важного
конкурентного его преимущества; ограниченная масштабируемость и
надежность систем и процессов; недостаточная зрелость управленческих
процессов и систем, не преодолев которые нельзя заявлять о полной реализации
его потенциальных возможностей развития. Перед Банком также встают
некоторые принципиальные вызовы и угрозы: макроэкономическая ситуация;
повышение конкуренции; долгосрочная тенденция на снижение рентабельности
операций; риск опережающего повышения затрат в отношении доходов Банка.
Все перечисленные проблемы и угрозы вынуждают Банк формировать
стратегию развития, позволяющую решить все проблемы и преодолеть все
трудности.
2.3. Анализ среды и оценка конкурентных позиции ПАО «Сбербанк»
В наше время ПАО «Сбербанк России» свою стратегию формулирует так.
Миссия банка:
Банк даем людям надежность и уверенность, он делаем жизнь людей
лучше, помогает реализовывать мечты и устремления.
Банк строим одно из лучших во всем мире финансовое учреждение, успех
которого опирается на профессионализм и ощущение счастья и гармонии его
персонала.
Миссия банка подчеркивает важнейшую его роль в отечественной
экономике и его особое социальное значение в обществе: поддержание в нем
стабильности, надежности и уверенности. Миссия Банка четко определяет, что
клиенты Банка, их мечты, потребности и цели считаются основой всей его
деятельности как предприятия.
Миссия становит амбициозную цель устремлений Банка — он хочет стать
одним из лучших финансовых учреждений в мире. Также миссия подчеркивает,
36
насколько важными являются для Сбербанка его работники и насколько
осуществление его целей невозможно без осуществления профессиональных и
личных целей, работающих в нем людей.
Большие цели достигаются командой единомышленников, объединенных
общей системой ценностей. Ценности Банка обуславливают тот набор правил,
требований и критериев, которые Банк будет предъявлять к любому человеку,
который считается либо хочет стать членом его команды. Ценности Банка
представляют собой набор принципов, опираясь на которые руководство Банка
будет ставить цели и решать, достигнуты ли они. Основываясь на этих ценностях
будут формироваться и поддерживаться взаимоотношения между работниками,
системы управления внутри Банка, а также взаимоотношения Банка с
обществом, клиентами, инвесторами и акционерами.
Банк убежден, что, придерживаясь своей философии и действуя на
основании системы его ценностей, он сможет достичь назначенных целей и
сможет стань качественно новым учреждением. Основным критерием доверием
для Банка считается отношение к нему со стороны общества, акционеров,
клиентов и его сотрудников [30, с. 41].
Ценности банка:
- Стремление к совершенству;
- Порядочность;
- Уважение к традициям;
- Ответственность и доверие;
- Профессионализм и взвешенность;
- Креативность и инициативность;
- Результативность и командность;
- Доброжелательность и открытость;
- Здоровый образ жизни (разум, дух и тело).
Для реализации миссии Банка и осуществления сценария
«модернизации» необходимы: глубокая перестройка модели ведения бизнеса,
создание качественно новой технологической основы, изменение менталитета
37
персонала и внедрение новых мотивационных и управленческих механизмов.
В SWOT анализе затрагивались ключевые проблемы Сбербанка в
настоящее время. На примере наиболее насущных проблем рассмотрим, в чем
заключается причина их возникновения и к чему они способны привести. В
таблице 3 приводится данный анализ.
Таблица 3
SWOT анализ ПАО «Сбербанк России»
S (Strengths - сильные
стороны)
W (Weaknesses - слабые стороны)
1.Репутация банка
2.Филиалы по всей стране
3. Выход в другие страны
Центральной и
Восточной Европы
4. Высококвалифицированные и
опытные работники.
1.Невозможность принятия оперативных
решений в филиалах.
2.Консерватизм системы управления,
высокий уровень бюрократизма
3.Большие комиссии
4. Сложное взаимодействие системы
«Банк-Клиент».
O (Opportunities - возможности)
T (Threats - угрозы)
1.Расширение международных
сетей
2.Расширение рынка кредитования
малообеспеченным слоям
населения
3.Создание более удобных
приложений для планшетов и
мобильных телефонов.
4. Сохранение небольших
процентных ставок по ипотеке
1.Экономический кризис в России
2.Сокращение рентабельности операций.
3.Мировой финансовый кризис
4.Усиление конкуренции на российском
финансовом рынке
Вывод к SWOT анализу:
Проблемы Сбербанка нельзя считать особенно грозными и
устрашающими и, однако нельзя ни в коем случае оттягивать с их решением.
Любая из проблем способна превратиться в нечто большее, которое может
уничтожить банк изнутри. Сбербанк должен постепенно и качественно решать
имеющиеся проблемы, и тогда удастся избежать такого развития событий.
Для достижения дальнейшего процветания развитие Банка внимание
сконцентрировано на 4-х ключевых направлениях (или главных «темах»)
преобразований, которыми предполагаются существенные изменения во всех
сферах его деятельности:
1. Чрезвычайно важным вектором развития Банка считается
максимальная ориентация на клиента и с этой позиции превращение Сбербанка
38
в «сервисное» предприятие, что означает, что Банк пытается удовлетворить
наибольший объем потребностей в финансовых услугах любого из своих
клиентов. Это позволит максимизировать доходы Банка от каждого из наборов
клиентских отношений, что означает, что глубина и качество взаимоотношений
с клиентом, возможности и навыки Банка в сфере продаж и обслуживания,
обеспечивающие развитие и поддержание таких отношений, станут
качественным фундаментом конкурентного преимущества Банка.
С практической позиции, для того чтобы ориентация на клиента не была
только лозунгом, Банк кардинальным образом изменяет очень много
компонентов своей деятельности, начав с логики продуктового предложения и
построения внутри банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в
рознице и завершая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке
и изменением процедур и процессов в бэк- и мидл-офисе.
2. Осуществление предпочтенного сценария «модернизации»
предусматривает комплексную перестройку систем и процессов и их переход на
новую «промышленную» основу. Такая «индустриализация» процессов и систем
в Банке предоставит возможность повышения уровня масштабируемости и
управляемости, снижения затрат, улучшения качества обслуживания клиентов, а
также позволит Банку гораздо эффективнее управлять кредитными и
остальными видами рисков. В качестве построения промышленных процессов и
систем во многих случаях подразумевается консолидация либо централизация
функций как инструмента по повышению управляемости и уменьшению затрат,
а также пересмотр многочисленных основных процессов, большая
формализация методик работы (к примеру, оценку рисков) и создание
инновационных систем электронного документооборота, которые будут
способны функционировать в пределах всего Банка. Для этого также необходимо
существенное развитие информационных систем.
В итоге применяемые системы не только «справятся» с масштабом
процедур Банка, а и позволят Банку масштаб своих процедур сделать важнейшим
источником расширения конкурентных преимуществ. Самые очевидные
39
проявления таких изменений связаны с планами по консолидации бэк- и мидл-
офисных функций, с разработкой новых систем по управлению кредитными
рисками. Впрочем, эти изменения могут весьма серьезно затронуть и бизнес-
подразделения банка, а именно в контексте создания систем по управлению
взаимоотношениями с клиентами и по поддержке клиентской работы в
розничном и корпоративном бизнесе.
«Индустриализация» предоставит возможность повышения
эффективности, качества и управляемости, «разово» и принципиально меняя
логику работы процессов и систем «сверху вниз». Руководители Банка глубоко
убеждены, что этого будет недостаточно для реализации миссии и
стратегических целей Банка. Важнейшим компонентом стратегии развития
Банка считается внедрение идеологии постоянного развития
усовершенствования во всех частях и на всех уровнях предприятия. Задача,
которую Банк ставит перед собой, — сделать качество и эффективность делом
каждого из сотрудников в каждом подразделении, привлечь как руководителей
Банка, так и рядовых сотрудников в повседневный процесс по улучшению его
работы, предоставить возможность персоналу ощутить себя активным
участником процесса его развития, а не просто безынициативным исполнителем.
Все это достигается третьим направлением изменений, которым может быть
формализация ПСС как новая идеология управления Банком. Данный подход,
который разработан на основе технологий Lean2, предусматривает
интегрированную работу, связанную с рационализацией и оптимизацией
деятельности по всем направлениям «снизу-вверх», формирование в Банке
систематической способности к самосовершенствованию и обновлению, а также
изменение ценностных установок и менталитета персонала. Первым
направлением деятельности Банка, которое этот процесс затронет, будет
организация работы внутренних структурных подразделений (ВСП) и
розничных отделений, впрочем, поэтапно ПСС приобретет повсеместное
распространение.
3. Понимая приоритет и важность отечественного рынка банковских
40
услуг для развития бизнеса, Банк перед собой ставит задачу стать важным
участником всемирной финансовой системы, вследствие этого считает развитие
операций на всемирных рынках одним из приоритетных направлений. К тому же
Банк осознает, что развитие его международного присутствия и рост его
значимости (не только с позиции размера, а и степени участия во всемирном
финансовом сегменте) будет постепенным и довольно медленным процессом,
что еще больше акцентирует внимание на необходимости того, чтобы первые
шаги по превращению Сбербанка из крупного государственного в
международный банк выполнялись уже в настоящее время.
Стратегия Сбербанка нацелена на дальнейшее укрепление его позиций
как одного из стабильных и ведущих финансовых учреждений мира. В
ближайшие 5 лет Банком планируется удвоение показателей активов и чистой
прибыли, повышение показателей достаточности капитала первого уровня,
добиться прорыва в эффективности управления расходами, а рентабельность
своего капитала должна остаться выше мировых аналогов.
Таблица 4
Главные показатели деятельности Группы
Рентабельность, %
Эффективность, %
Масштаб, рост
Рентабельность
Достаточность
Отношение
Отношение
Активы
Чистая
прибыль
собственного
капитала
операционных
операционных
капитала
первого
расходов
расходов
уровня
(Tier 1)
к
операционным
к активам
доходам
2019 год
2019 год
2019 год
2019 год
2013/2019
годы
2013/2019
годы
18-20
>10
40-43
<2,5
x 2
x 2
Задача, касающаяся удвоения величины чистой прибыли и поддержания
ежегодных темпов ее прироста на уровне 14-16% ежегодно считается довольно
амбициозной в обстановке усиливающегося давления со стороны конкурентов и
регуляторов и в условиях макроэкономической нестабильности.
Однако Банк надеется на то, что сумеет достигнуть такого результата
благодаря работе по пяти направлениям:
41
1. Укрепление конкурентных позиций. Банк перед собой ставит цель,
состоящую в сохранении или увеличении доли Сбербанка на большинстве
финансовых рынков. Это предоставит возможность обеспечения темпов
увеличения объемов бизнеса, которые превысят обще-рыночные показатели. В
особенности важным данный фактор будет в продуктах расчетно-кассового
обслуживания, при работе со средним и малым российским бизнесом, а также на
некоторых иностранных рынках.
2. Поддержание уровня чистой процентной маржи на более высоком
уровне, чем у конкурентов. Согласно прогнозам банка, обозначившаяся
тенденция понижения процентных ставок будет сохраняться на протяжении пяти
лет и будет сказываться на чистой процентной марже на абсолютно всех рынках
присутствия Группы. Причем изменения структуры бизнеса положительно
скажутся на его рентабельности (Рис.3).
Например, прослеживаются такие тенденции, которые поспособствуют
банку достичь более высокого уровня чистой процентной маржи:
- в России в розничном кредитовании кредитные карты и прочие высоко-
маржинальные продукты будут повышаться быстрее, чем ипотека;
- опережающие темпы повышения розничного бизнеса в сравнении с
корпоративным;
- на российском рынке в корпоративном кредитовании более
маржинальные средний и малый бизнес будут расти быстрее, чем CIB и бизнес
с самыми крупными клиентами;
- на всех рынках в структуре привлеченных средств предвидеться
опережение роста средств до востребования;
- предвидеться также положительное воздействие на уровень маржи от
изменения структуры международного бизнеса.
В соответствии с оценками Сбербанка, суммарное воздействие
перечисленных факторов выразится в уменьшении размера чистой процентной
маржи по Группе не больше 100-130 базисных пунктов.
3. Обеспечение опережающих темпов повышения не кредитных
42
доходов. Целью считается достижение доли не кредитных комиссий в чистом
операционном доходе до 2527 %, что будет обеспечено благодаря расширенной
продуктовой линейке, повышению качества, а также глубине взаимоотношений
с клиентами. К примеру, по некоторым направлениям бизнеса ставиться целью
повышение на 50-70% количества продуктов на одного клиента (Рис. 4).
Рисунок 4 Число продуктов на клиента в массовых клиентских
секторах
4. Обеспечение значительной эффективности Группы по управлению
затратами. Сбербанку необходимо стать одним из мировых лидеров по
эффективности своей работы. Важнейшая задача Группы заключается в
опережающим росте доходов над затратами, что повлечет за собой улучшение
целевых показателей Группы (понижение отношения операционных затрат к
операционным доходам (к резервам) до уровня 40-43% и отношения
операционных затрат к активам до уровня не больше 2,5% в 2019 г.). Эти
показатели могут быть достигнуты за счет проведения глубоких преобразований
в организации системы продаж и обслуживания клиентов и благодаря
увеличению эффективности операций, которые обеспечат значительный рост
производительности труда.
5. Поддержание достаточно высокого качества активов. Эта важнейшая
цель стратегии развития Сбербанка состоит в обеспечении оптимального
соотношения доходности и риска в процедурах кредитования. Предвидятся
структурные изменения в кредитном портфеле Группы — доли более
маржинальных бизнесов вырастут (микрокорпоративный и малый бизнес,
розничный сегмент) при снижении доли кредитов крупных и крупнейших
корпоративных клиентов, что должно обеспечить оптимальный баланс между
43
доходами Группы от процедур, которые подразумевают принятие Группой на
себя кредитных рисков, и затратами на формирование резервов на расходы по
ссудам. Согласно расчетам, в масштабе базового сценария в пятилетней
перспективе среднегодовая стоимость риска будет составлять 120-140 базисных
пунктов, что отвечает аппетиту к риску, который принимает Группа.
В пределах Стратегии банк пытается удерживать уровень достаточности
капитала первого уровня (Tier 1) больше 10%. В ближайшей перспективе банк
планирует осуществить переход на «продвинутые» подходы «Базель 2» для
оценивания активов, которые считаются взвешенными с учетом риска, и
рассчитывает, что это положительно повлияет на уровень достаточности
капитала. Впрочем, внедрение «Базель 2» в значительной мере находится в
зависимости от действий регулятора, что не дает возможности проведения
точных расчетов в настоящий момент.
Дивидендная политика Сбербанка сориентирована на обеспечение
оптимального баланса между сегодняшними интересами инвесторов и
долгосрочными целями развития Группы. У Банка есть намерения и дальше
придерживаться текущей дивидендной политики, согласно которой ежегодно на
выплату дивидендов затрачивается 20% чистой прибыли Группы по МСФО.
Также при этом предусмотрена возможность повышения размера отчислений на
дивиденды зависимо от конъюнктурных и рыночных предпосылок.
Стратегии развития ключевых направлений бизнеса.
Розничные клиенты. Перспективы развития клиентов и рынка,
важнейшие вызовы для Сбербанка.
Отечественный рынок банковских услуг для физических лиц по-
прежнему остается одним из самых привлекательных во всем мире.
Семьдесят пять процентов доходов рынка будет обеспечиваться
массовым сегментом. Возрастет важность массового высокодоходного сегмента,
его удельный вес в доходах розничного рынка увеличиться с 20 до 30%.
Наиболее высокий темп повышения предвидится в высокодоходном сегменте,
но его доля в доходах рынка не сможет превысить 2%.
44
Без изменений останутся и надобности клиентов в базовых финансовых
услугах. Впрочем, развитие передовых технологий может резко изменить
ожидания клиента с позиции качества и формы взаимодействия с Банком.
Становятся принципиальными высокая скорость взаимодействия, доступность
услуг в режиме 24/7, а также персонализация предложений и индивидуальный
подход. Финансовая грамотность населения также повысится. Резкими темпами
возрастет доля так именуемых самостоятельных клиентов, которые
предпочитают пользоваться дистанционными каналами, не посещая отделений
Банка и без непосредственного контакта с его персоналом.
Будет расти бурными темпами объем информации, доступной клиентам.
Это во- первых, сделает гораздо проще сравнение параметров продуктов, а во-
вторых обеспечит перегруженность информацией и увеличение влияния
репутационных и эмоциональных факторов при выработке решений. Для
большинства клиентов все более важное значение будет иметь не просто
удобство и качество взаимодействия в процессе получения финансовых услуг, а
эмоциональный компонент, органичная интеграция поставщика услуг в
ежедневную жизнь, как владельца бизнеса, так и частного лица.
На рынок приходят новые участники, определяющие новые
конкурентные вызовы. Такими участниками являются: новые
высокотехнологичные участники рынка, банки операторов мобильной связи.
Они специализируются преимущественно на платежах, кредитовании и удобстве
клиентского опыта в удаленных каналах, грамотно используют сведения о
клиенте, которыми владеют. С этой позиции банковскими конкурентами могут
стать и сети розничной торговли. Появление на банковском рынке новых
игроков приведет к росту требований к качеству клиентского опыта, управлению
издержками, что со значительной долей вероятности повлечет за собой его
консолидацию [27, с. 199-205].
Сравнительно низкой финансовой грамотностью клиентов и
неразвитостью инфраструктуры безналичных платежей обуславливается
значительная доля наличного оборота в российской экономике (свыше 80% по