45
объему транзакций). Наличные деньги во многих отношениях остаются
основным конкурентом Сбербанка. Задача увеличения объема безналичных
операций продолжает оставаться одним из важнейших вызовов и колоссальной
возможностью для Банка.
Ожидаемые итоги реализации стратегии.
Банк с собирается быть вместе с клиентами на протяжении всей жизни,
чтоб клиенты ему доверяли и обращались к нему за советом по различным
финансовым вопросам, чтоб финансовые решения и продукты стали органичным
и неотъемлемым элементом жизни клиентов, чтоб для них сотрудничество со
Сбербанком было приятным, выгодным и удобным.
Соответственно, ключевые метрики успеха стратегии в розничном
бизнесе связаны с качеством и глубиной взаимоотношений с клиентами. В
перспективе до конца 2019 г. планируется в некоторой степени повысить
количество активных клиентов, однако при этом приблизительно в 2 раза
поднять интенсивность взаимоотношений с ними. Значит, ставится задача по
значительному увеличению количество продуктов на одного клиента,
увеличению доли комиссионных доходов, увеличению доли рынка по
большинству направлений, достижению позитивной динамики по уровню
клиентской удовлетворенности. Совместно с усилиями по увеличению
эффективности банковской деятельности это поспособствует существенному
росту показателей финансовой результативности розничного бизнеса Сбербанка.
Управление благосостоянием. Перспективы развития клиентов и рынка,
главные вызовы для Сбербанка.
Невысокий уровень распространения долгосрочных инвестиций и услуг
страхования на отечественном рынке свидетельствует о значительном
потенциале расширения этого рынка. К примеру, уровень распространения
страхования жизни в Польше составляет 1,8%, а в Великобритании — 8,3% от
ВВП, в то время как в России данный показатель составляет меньше 0,1%. По
показателю соотношения объема долгосрочных инвестиций к ВВП Россия
отстает от развитых государств еще более значительно: например, во Франции
46
данный показатель составляет 56%, в Великобритании и США приближается к
100%, а в РФ он не превысил 3% (приложение ).
Наблюдается необходимость рынка в инвестиционных, страховых и
пенсионных продуктах и услугах, впрочем, реальный спрос на данные
инструменты до настоящего времени остается незначительным из-за некоторых
препятствий, включая:
-невысокий уровень финансовой грамотности населения, который для
понимания более сложных продуктов считается недостаточным;
- новизну накопительных/инвестиционных и страховых продуктов,
отсутствие понимания привычки и необходимости населения к реализации
инвестиций в долгосрочные инвестиционные и страховые финансовые
инструменты;
- невысокий уровень доверия к управляющим и страховым компаниям;
-невысокую доступность инвестиционных и страховых услуг и продуктов
вследствие недостаточного развития инфраструктуры и сети продаж
профессиональных участников такого рынка.
Сбербанк обладает существенным потенциалом для преодоления таких
препятствий и для активизации спроса на страховые препятствия, в том числе
благодаря:
- доверию клиентов и узнаваемости бренда;
- наличию развитой сети продаж;
- наличию широкой клиентской базы;
-продемонстрированному за последнее время успешному опыту
продвижения небанковских финансовых продуктов посредством своей сети.
Сбербанк может выступить в качестве катализатора ускоренного
развития рынка долгосрочного инвестирования и страхования, а также
сформировать такие рынки так, что значительную долю в продажах всего рынка
составит банковский канал продвижения продуктов и услуг.
Ожидаемые итоги реализации стратегии.
Успешное выполнение блоком «Благосостояние» отмеченных задач к
47
2019 г. предоставит УБ возможность привлечения под управление активов в
объеме 1,5 трлн. руб. (не учитывая вероятные последствия изменения в
пенсионной системе) и получения чистого комиссионного дохода от пенсионных
и страховых продуктов, а также от продуктов по управлению активами в объеме
100-120 млрд. руб. Сбербанком планируется занять до половины рынка
инвестиционного и накопительного страхования жизни, до 25-40% рискового
страхования жизни и достичь 10% рынка имущественного страхования физлиц.
Также планируется значительное увеличение доли Сбербанка на рынках
пенсионного обеспечения и управления активами (табл. 5).
Таблица 5
Метрики успеха стратегии Управления благосостоянием
Стратегические темы
Цель 2019
С клиентом на всю
жизнь
Доля рынка накопительного и
инвестиционного страхования жизни
До 50%
Доля рынка рискового страхования
жизни
25-40%
Доля на рынке имущественного
страхования физических лиц
10%
Доля рынка пенсионного обеспечения
ТОП-3
Доля рынка ПИФ
20-25%
Объем активов под управлением
1,5 трлн.
ру
6
.
1
Финансовая
результативность
Чистый комиссионный доход
100-120
млрд. руб.
1
Не учитывая возможные последствия изменения пенсионной системы
Операции на заграничных рынках. Видение и основные компоненты
бизнес- модели.
Основу международной стратегии Сбербанка будет составлять
органическое расширение на рынках СНГ, ЦВЕ и Турции, обеспечиваемое
комплексом мер, связанных с повышением эффективности работы дочерних
банков Сбербанка в государствах нахождения.
В ближайшее время Группа намеревается не приобретать новые банки, а
сконцентрироваться главным образом на развитии имеющихся активов.
Главными задачами считаются создание международной платформы Сбербанка,
а также стабилизация бизнес-результатов международного компонента Группы.
После выполнения данных задач, Банк будет готовым рассматривать
48
возможности неорганического расширения на престижных рынках по степени
развития соответственных компетенций и при условии выгодной экономической
оценки потенциальных объектов приобретения. [22]
Ближайшая стадия развития международной деятельности Группы будет
связана, преимущественно, с развитием новой системы по управлению
международным бизнесом, с укреплением транснациональной команды по
ключевым функциональным направлениям, с адаптированием корпоративной
культуры и внутренних процессов для создания системных механизмов,
обеспечивающих интеграцию зарубежных активов, с максимизацией
синергетического эффекта от деятельности в масштабе единой финансовой
группы.
В масштабах базового сценария развития прибыль Группы, получаемая за
рубежом, должна к 2019 г. увеличиться в 2,5-3,0 раза и составлять около 810%
совокупной прибыли Группы. Абсолютный объем иностранных активов Группы
при этом увеличиться в 2,5 раза, а уровень соотношения операционных затрат и
операционных доходов значительно снизится, на текущем уровне останется
качество активов. Рентабельность собственного капитала международного
бизнеса сможет соответствовать наилучшим практикам домашних рынков для
сравниваемых банков.
Полагается, что успех Группы в осуществлении задач, поставленных в
масштабе международной стратегии, обеспечат такие факторы создания
стоимости: [33, с. 22-28]
- присутствие на Других рынках в качестве относительно небольшого
гибкого банка. Дочерние банки Группы благодаря среднему масштабу смогут
осуществлять на своих рынках гибкое реагирование на изменения
технологического, конкурентного или экономического ландшафта. Эффективно
и быстро внедрять благодаря этому не только новые технологии, а и новые
бизнес-модели, выступая как полигон для апробирования новых подходов перед
тем, как тиражировать их дальше на всю систему Сбербанка;
- экспорт отношений/навыков с клиентами. Группой будут
49
увеличиваться в наибольшей степени возможности по формированию
стоимости, используя уникальные навыки за рубежом. Максимально в
наибольшей степени будут применяться действующие отношения с
корпоративными клиентами в целях развития бизнеса за рамками
государственного рынка. Будут развиваться существующие и разрабатываться
новые конкурентные продукты, которые будут эффективно распространяться на
другие регионы;
- импорт лучших талантов и практик. Изучение передового
иностранного опыта предоставит Сбербанку возможность обеспечения
лидерства по уровню операционной эффективности. Успешное развитие на
внешних рынках предоставит возможность расширить границы доступа Группы
к самым лучшим сотрудникам всех регионов и стран нахождения;
- применение неэффективности рынков. Группой будут использоваться
возможности по реализации потенциала формирования стоимости на рынках с
более высоким ростом прибыльности (Return On Invested Capital - ROIC)
благодаря неэффективности рынка и заниженной стоимости активов.
Также в планах придерживаться всевозможных подходов в процессе
построения работы с розничными и корпоративными клиентами за границей.
Корпоративные клиенты.
Основное сосредоточение в процессе привлечения корпоративных
клиентов будет сделано на компании, которые имеют взаимосвязи с партнерами
в СНГ, Восточной и Центральной Европе, России, Турции, но не кредитуются в
Сбербанке. Для этого, а также в целях развития услуг, связанных с управлением
активами Сбербанк планирует сформировать разветвленную сеть
корреспондентских счетов между всеми государствами нахождения Сбербанка.
Особое внимание будет уделено развитию трансграничного бизнеса.
Также будет обеспечиваться эффективное применение эффекта масштаба
Сбербанка в целях продвижения сделок по торговому финансированию и
трансграничному кредитованию, получит развитие применение международной
сети для финансирования и обслуживания торгового оборота между
50
государствами нахождения Сбербанка. [35, с. 215]
Новым конкурентным достоинством дочерних банков Группы Сбербанк
будут считать платформу по работе с клиентами CIB (самыми крупными
транснациональными компаниями), сформированную на основании наработок
Сбербанка РФ. Проекты по работе с наиболее крупными клиентами будут
считаться актуальными для всех регионов нахождения Группы.
На основе подходов и процессов, которые разработаны и с успехом
используются Denizbank в Турции будет строиться работа с представителями
среднего и малого бизнеса.
Розничные клиенты
Основное внимание в розничном сегменте будет уделено развитию
цифровых банковских услуг. Применение опыта, наработанного всеми
участниками Группы, а также последние разработки обязаны обеспечить
внедрение наилучших на рынках решений в сфере интернет- и мобильного
банка. Немаловажным отдельным проектом должно быть развитие направления,
связанного с привлечением «прямых депозитов» на рынке Австрии и Германии.
Развитие процедур с частными клиентами будет обеспечиваться
развитием систем по управлению взаимоотношениями с клиентами на базе
технологий, созданных в Сбербанке России (Украина) и Denizbank.
Для высокодоходного и массового клиентского сегмента розничного
рынка будут сформированы специализированные сети зон и офисов
обслуживания, будет осуществлена разработка отдельных продуктовых
предложений.
С применением опыта Denizbank начнут развиваться кобрендинговые
услуги и продукты. Сбербанк будет обширно применять механизм
стратегического партнерства с розничными крупными компаниями, компаниями
области услуг.
По результатам анализа будущего развития банковских рынков регионов
и стран нахождения Группы, Банк сформировал такие основные компоненты
регионального понимания стратегического развития Группы.
51
Ожидаемые итоги реализации стратегии. [31, с. 11-18]
Осуществление международной стратегии уже в 2019- 2019 г.
Предоставит возможность формирования модели управления, сильной команды,
ключевых компетенций по работе за границей, соответствующих уровню
ведущих всемирных банков. Применение данных компетенций для
последующего расширения регионов нахождения Группы обеспечит предельно
эффективную интеграцию ее новых участников в семейство Сбербанка, позволит
достичь все более высоких относительных и абсолютных показателей по степени
эффективности международного бизнеса.
Стратегия Сбербанка нацелена на последующее укрепление своих
позиций как одного из стабильных и ведущих финансовых учреждений мира. В
ближайшие время банком планируется удвоение показателей активов и чистой
прибыли, достижение прорыва в эффективности управления затратами,
повышение показателей достаточности капитала первого уровня, а
рентабельность собственного капитала будет оставаться выше мировых
аналогов. Банк планирует, что сможет достичь такого результата благодаря
работе по пяти направлениям: поддержание уровня чистой процентной маржи на
уровне лучше, чем у конкурентов; укрепление конкурентных позиций;
обеспечение опережающих темпов повышения некредитных доходов;
обеспечение существенной эффективности Группы по управлению затратами;
поддержание довольно высокого качества активов. Ключевыми направлениями
для достижения назначенной задачи банка считаются: корпоративные клиенты,
розничные клиенты.
Проблемы, с которыми ОАО Сбербанк РФ пришлось столкнуться в
настоящий момент, считаются: создание качественно новой технологической
основы, модель ведения бизнеса, изменение менталитета персонала и внедрение
новых мотивационных и управленческих механизмов. Была осуществлена
разработка четырех направлений, способствующих устранению обнаруженных
проблем:
- Предельная ориентация на клиента;
52
- Осуществление избранного сценария «модернизации»
предусматривает комплексную перестройку систем и процессов и
осуществление их перехода на новую «промышленную» основу;
- «Индустриализация» предоставит возможность повышения
эффективности, качества и управляемости;
- Развитие процедур на всемирных рынках в качестве одного из
приоритетных направлений.
53
Глава 3. Мероприятия по формированию конкурентной
стратегии и совершенствованию управления
конкурентоспособностью ПАО «Сбербанк»
3.1. Этапы разработки конкурентной стратегии и рекомендации по
совершенствованию системы управления конкурентоспособностью
Особенности реализации стратегии развития ПАО «Сбербанка России»
до 2019 года
1. Рыночная власть поставщиков
Рыночная власть поставщиков в области банковских услуг большой силы
не имеет, поскольку они представляют, главным образом, похожую продукцию:
сейфы, кассовые автоматы. Сбербанк обладает правом выбора любой компании
с более приемлемой стоимостью и приличным качеством, у него имеется
обширный выбор поставщиков. Сбербанком проводятся тендеры на поставку
оборудования, эти подтверждается минимальная власть поставщиков.
2. Рыночная власть потребителей
Эта сила демонстрирует, в какой мере покупатели могут оказать влияние
на компанию.
Основными потребителями на рынке банковских услуг считаю
физических и юридических лиц: акционеров, вкладчиков, векселедержателей,
заемщиков. Сбербанк имеет большую клиентскую базу во всех регионах России
и во всех сегментах. Следует заметить, что власть потребителей считается
минимальной. Сбербанк проводит платежи, связанные с оплатой ЖКХ,
обеспечивает начисление заработной платы, переводы пенсий.
3. Уровень конкурентной борьбы
Конкуренты Сбербанка - это такие коммерческие банки, как
Райффайзенбанк, Альфа-банк, Газпромбанк, ВТБ 24 и другие, которые
предоставляют стандартные банковские услуги. Впрочем, действительная
конкуренция на данном рынке наблюдается слабо. В акциях Сбербанка доля
Центрального Банка России составила 50%+1 акция, что обеспечивает Сбербанк
поддержкой со стороны государства. В этом случае конкуренция частных банков
54
не оказывает негативного влияния на деятельность Сбербанка. Уровень такой
конкурентной борьбы сравнительно минимален. Невзирая на недосягаемость
Сбербанка, его клиентов могут забрать более доходные ставки по кредитам
частных банков.
4. Угроза появления продуктов-заменителей
Ранее отмечалось, что Сбербанк предоставляет почти уникальные
продукции и услуги со своими характерными особенностями, поэтому имеется
крайне низкий уровень угрозы от посторонних товаров- заменителей.
5. Угроза появления потенциальных новичков
Этот пункт можно оценить при помощи оценки сложности препятствий
входа либо по-другому с позиции сложности проникновения на рынок
банковских услуг. Для начала бизнеса в этой сфере, необходимо располагать
существенным начальным капиталом, получить лицензию, что в некоторой
степени затрудняет вход на рынок. Следовательно, Сбербанку можно спокойно
относится к созданию новых банков.
Оценив все перечисленные выше конкурентные силы, можно прийти к
выводу, что Сбербанку в данный момент не предоставляет большой угрозы
деятельность потребителей, поставщиков, потенциальных новичков, товаров-
заменителей, а уровень конкурентной борьбы считается сравнительно
минимальным. Однако Сбербанку есть к чему стремиться и над чем работать.
Рассмотрим реализацию стратегии ПАО «Сбербанк России» до 2019 гг.
Осуществление Стратегии будет реализовываться при полной интеграции
непредусмотренных в ней мероприятий в абсолютно все управленческие
системы и процессы Банка: проектное управление, бизнес-планирование,
системы по мотивации и управлению эффективностью деятельности
руководства. Постоянное сосредоточение на достижении намеченных
результатов и проверка соответствия полученных итогов плановым будут
обеспечиваться благодаря дополнительным процедурам мониторинга и
актуализации.
В целях осуществления и достижения целей Стратегии необходима