25
Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с
кадрами, которая ориентирована на получение не только экономического, но и
социального эффекта при условии соблюдения действующего
законодательства.
1.3 Проектирование конкурентоспособной кадровой политики и оценка
эффективности управления персоналом организации
Одним из основных показателей эффективности работы предприятия
является установление высокого качества кадрового потенциала.
Основной идеей кадровой политики служит работа с персоналом, которая
соответствует теории улучшения и развития персонала.
Целью кадровой политики является достижение наилучшего баланса
процессов обновления и сохранения численного и качественного состава
кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации,
требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда
В кадровой сфере необходимо достигать желаемого результата при
решении любого вопроса или задачи, для этого необходимо правильно
построить процесс работы с персоналом.
При создании кадровой политики непременно должны согласовываться
следующие аспекты:
создание основных положений кадровой политики;
организационно-штатная политика, а именно прогнозирование
возможной необходимости в рабочем персонале;
политика в области информации — образование и поддержка
способов движения кадровой информации;
политика в сфере финансов — формулирование принципов
распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования
труда;
политика в области развития персонала — создание условий, при
которых действует программа улучшения качества знаний персонала по
26
профессии, планирование продвижения по карьерной лестнице, создание
сплоченных команд, повышений квалификации;
анализ эффекта от деятельности — анализ соотношения кадровой
политики и стратегии предприятия, обнаружение проблем в кадровой работе,
анализ кадровых возможностей
11
.
При рассмотрении процесса создания кадровой политики на предприятии
у некоторого количества действующих предприятий существует понимание о
кадровой политике, процедурах и регламентах их осуществления. Все
регламенты задокументированы. Другая часть предприятий имеет понимание о
работе с персоналом, но оно не является задокументированным, или же
находится в стадии создания. Для проведения осознанной кадровой политики,
необходимо провести несколько этапов по ее проектированию.
Отразим этапы проектирования кадровой политики на рисунке 4.
Первым этапом проектирования является нормирование. Целью данного
этапа является согласование правил работы с кадрами в общем. Для этого
нужно провести анализ структуры трудового коллектива, стратегии развития
предприятия, предсказать будущие изменения, определить качества требуемого
сотрудника, пути развития сотрудника и его продвижения.
Вторым этапом проектирования является программирование. Целью
данного этапа является разработка программ, путей достижения целей кадровой
работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных
изменений ситуации.
Третьим этапом является мониторинг персонала. Целью данного этапа
является создание процедур для исследования и предсказания возможной
кадровой ситуации. На данном этапе выделяются показатели состояния
кадрового потенциала, создается программа диагностирования навыков и
умений работников и механизм выработки конкретных мер.
11
Куланов, М.Н. Управление кадрами: в помощь начинаемому руководителю./ М.Н. Куланов. Под ред. д.э.н.
И.А. Кокорева. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К◦», 2018. – С.131.
27
Рисунок 4. Этапы проектирования кадровой политики
12
.
Производится оценка результативности кадровых программ и создание
способов их оценки.
Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему
планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных,
экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых
проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.
12
Рассадин В. Системный подход в кадровой политике / В.Рассадин.// Предпринимательство, 2016. - № 7. С.
88-93. – [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=9596017
1. НОРМИРОВАНИЕ
2. ПРОГРАММИРОВАНИЕ
3. МОНИТОРИНГ
СПОСОБ:
Диагностика навыков и умений
работников, оценка результативности
кадровых программ
ЦЕЛЬ:
Создание процедур для
исследования возможной
кадровой ситуации
СПОСОБ:
Рассмотрение путей достижения
поставленных целей с учетом
возможных изменений ситуации
ЦЕЛЬ:
Разработка программ
СПОСОБ:
Анализ структуры коллектива,
развития предприятия, пути и
способы развития персонала
ЦЕЛЬ:
Согласование правил
работы с кадрами
28
Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой
работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой
политики конкретной организации соответствуют функциям системы
управления персоналом, действующей в этой организации. Рассмотрим
характеристики основных направлений кадровой политики в таблице 2.
Таблица 2.
Характеристики направлений и важнейших принципов
формирования кадровой политики организации
Основные
направления
Принцип
Характеристика
1
2
3
1. Управление
персоналом
организации
одинаковой необходи-
мости достижения инди-
видуальных и организа-
ционных целей
(основной)
Необходимо найти честные
компромиссы между администрацией
и работниками, а не отдавать
предпочтение интересам организации
2. Подбор и
расстановка
кадров
соответствия
Требуется соответствие объема
заданий, полномочий и ответствен-
ности возможностям человека
профессиональной
компетенции
Уровень знаний должен соответст-
вовать требованиям должности
практических
достижений
Необходимы практический опыт и
организационные способности (при
организации собственной работы и
работы подчиненных)
индивидуальности
Облик, интеллектуальные черты,
характер, намерения, стиль
руководства, соответствующие
требованиям
конкурсности
Отбор кандидатов производится на
конкурсной основе
3. Формирование
и подготовка
резерва для
выдвижения на
руководящую
должность
конкурсности
Конкурсный отбор кандидатов
ротации
Планомерная смена должностей по
вертикали и горизонтали
Индивидуализации
подготовки
Подготовка резерва на конкретную
должность по индивидуальной
программе
проверки делом
Эффективная стажировка на
руководящих должностях
соответствия должности
Степень соответствия кандидата на
должность в настоящий момент
регулярности оценки
индивидуальных
качеств и возможностей
Оценка результатов деятельности,
собеседования, выявление
склонностей и т.п.
29
Продолжение таблицы 2
1
2
3
4. Оценка и
аттестация
персонала
отбора показателей
оценки
Система показателей, учитывающих
цель оценок, их критерии и частоту
оценки квалификации
Пригодность, определение уровня
знаний, необходимых для выполнения
данного вида деятельности
оценки осуществления
заданий
Оценка результатов деятельности
5. Развитие
персонала
повышения
квалификации
Необходимость периодичности
пересмотра должностных инструкций
для постоянного развития персонала
самовыражения
Самостоятельность, самоконтроль,
влияние на формирование методов
исполнения
саморазвития
Способность и возможность
саморазвития
6. Мотивация и
стимулирование
персонала,
оплата труда
соответствия оплаты
труда объему и
сложности
выполняемой работы
Эффективная система оплаты труда
равномерного сочета-
ния стимулов и
санкций
Конкретность описания задач,
обязанностей и показателей
мотивации
Побудительные факторы, влияющие
на повышение эффективности труда
На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных
программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по
отношению к организации и внутренние.
Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:
1. Нормативные ограничения.
2. Ситуация на рынке труда
13
.
Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на
применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб
управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании
программ отбора и ориентации персонала.Ориентируясь на учет ситуации на
13
Тебекин, А.В. Управление персоналом/ А.В. Тебекин – М.: Кнорус, 2016. - С. 312
30
рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники
комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей
силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных
объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на
работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и
приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и
реализации эффективных кадровых программ.
Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются
следующие факторы.
1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень
проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое
получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные
профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на
постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.
2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре
организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным
образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает,
что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.
3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристки
работ, привлекающие или отталкивающие людей:
степень требуемых физических и психических усилий,
степень вредности работы для здоровья,
месторасположение рабочих мест,
продолжительность и структурированность работы,
взаимодействие с другими людьми во время работы,
степень свободы при решении задач,
понимание и принятие цели организации.
Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для
работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных
программ привлечения и удержания сотрудников в организации.
31
4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в
составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом,
способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности
трудом.
5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства,
предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:
максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
получение адекватной информации о работниках, способствующей
формулированию целей, задач кадровой политики в программах
организации14.
Эффективность управления персоналом - это стремление достичь
определенных целей при наименьших издержках. Организационные цели
заключаются в получении наибольшей прибыли и лучшей стабильности
деятельности предприятия, адаптируемости к возможным улучшениям или
ухудшениям ситуации при наименьших затратах на работников.
Индивидуальные цели в большей степени заключаются в получении
удовлетворения работника своим трудом и нахождением в организации.
Чаще всего используют метод анализа статистических данных.
Выявляются главные характеристики общей рабочей силы предприятия.
В процессе анализа определяются следующие параметры:
•
Количество персонала по категориям.
Определяется соответствие персонала потребностям предприятия. Так же
оценивается процент менеджеров от общей численности работников.
•
Классификация персонала по половому и возрастному признаку.
•
Оценка работников по наличию специального образования и
квалификации.
•
Определение степени соответствия профессионального и
14
Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие/Бухалков М. И. - М.: НИЦ
ИНФРА-М, 2016. – С. 92.
32
квалификационного уровня работников предприятия.
•
Определение стажа работы, т.е. срока работы работников в данном
предприятии.
•
Определение текучести кадров. Это движение рабочей силы,
обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или
неудовлетворенностью организации конкретным специалистом. Данный
показатель еще называют «индексом крутящихся дверей» и он отображает, как
долго специалист находится на своей работе.
Основные виды текучести:
- внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями
внутри организации;
- внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики;
- физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в
силу различных причин увольняются и покидают организацию;
- скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех
сотрудников, которые внешне не покидают компанию, но фактически уходят из
нее, выключаются из организационной деятельности;
- естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному
обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и
кадровой службы.
•
Определение соотношения потерь рабочего времени за определенный
период времени к общему количеству рабочего времени за тот же период
– коэффициент абсентизма. Данный коэффициент говорит о том, какая
часть производительного времени пропадает из-за нехватки работников на
местах. Необходимо проанализировать вышесказанное для принятия
конкретных мер, для изменения сложившейся ситуации.
•
Определение отношения числа сотрудников, поменявших место
работы в стенах одного предприятия за какой-то определенный период
времени, к общему числу работников предприятия в рассматриваемый период.
Важно определить причины смены рабочих мест сотрудника, проанализировать
33
возможные конфликты данного сотрудника с коллективом.
•
Определение степени наполненности различных структур
соответствующими квалифицированными работниками. Она достигается путем
аттестации работников.
•
Определение частоты возникновения травм на предприятии. Что в
свою очередь свидетельствует о низкой благоустроенности рабочих мест и
представляет угрозу для работников
15
.
Эффективность управления персоналом определяется экономическим
аспектом. Под экономической эффективностью подразумевается достижение
целей предприятия с помощью использования работников по принципу
использования дефицитных средств. В данном случае показателем
эффективности использования работников служит уровень материальных
издержек на персонал (полные издержки на рабочую силу, процент издержек в
объеме себестоимости изготавливаемого продукта.
Стандартным показателем эффективности работы системы управления
персоналом является производительность труда. При постоянном поддержании
ее на высоком уровне достигается адекватность системы стимулирования целям
и особенностям персонала. Рассчитать производительность труда работника
можно, имея следующие показатели:
•
количество произведенных продуктов или услуг за единицу
времени, определяемое в стоимостном или натуральном выражении;
•количество прибыли на одного сотрудника;
•
время, которое было затрачено на производство одной услуги или
продукта (используется при производстве однородных услуг и продуктов).
Главные составляющие экономической эффективности управления
персоналом:
- Соотношение полученных результатов работы с затратами в области
15
Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам/ В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2017.-
С.168.
34
персонала. Они включают в себя возможность работать с получением
максимального результата, способность и желание сотрудника исполнять свои
трудовые обязанности, организационные условия (благоустроенного рабочего
места, способы организации рабочего времени, качество используемых
технологий).
- Стабильность персонала отражает вклад работника в развитие
предприятия, этому способствует отсутствие конфликтов среди работников,
хорошая атмосфера в коллективе в целом, передача опыта более молодой и
менее опытной части коллектива.
- Под гибкостью персонала понимают умение работников адаптироваться
к новым условиям труда при воздействии внешних факторов.
Мастерство управляющего персонала заключается в способности искать и
находить баланс. Показателем неэффективной работы управляющего персонала
в данном случае будет текучесть кадров, соответственно и затраты на поиск
новых сотрудников, абсентизм, низкая производительность труда
16
.
Социальная эффективность управления персоналом – это степень
удовлетворения желаний и интересов работника предприятия, которая
реализуется в создании наилучших условий труда, в получении сотрудником
свободы и самостоятельности в коммуникациях. Из-за плохого графика работ,
существования ссор и конфликтов в коллективе, большого количества нагрузок
на работника, социальная эффективность может быть уменьшена. Сведем
факторы, влияющие на социальную эффективность в таблицу 3.
Информативным является анализ показателей развития персонала
организации, в которых учитывается число сотрудников, прошедших
профессиональное обучение за определенный период, по отношению к общей
численности персонала. В этом случае производится анализ количества
изученных программ и качество этих программ, а также среднее значение
16
Глазов, М.М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента/ М.М. Глазов, И.П.
Фирова, О.Н. Истомина – М.: Андреевский издательский дом, 2016. – С. 211.