45
происходит рост задолженности ЗАО «Протон-Импульс», причем в 2019г.
долги превысили размер валюты баланса. Если в 2017 году на 1 руб.
задолженности приходилось 1,09 руб. активов, то в 2019 году на 1 руб.
задолженности приходится только 0,56 руб. активов.
Степень платежеспособности по текущим обязательствам постепенно
снижается, если в 2017г. Компания могла погасить свой долг за 2,1 месяца, то в
2019г. только за 4,3 месяца.
В итоге анализа, можно сделать вывод о низкой платежеспособности ЗАО
«Протон-Импульс». Если не будет реструктурирована кредиторская
задолженность, предприятие ожидает банкротство. Значение коэффициент
финансовой независимости показывает динамику к снижению.
Собственный капитал в 2017-2018гг. участвовал в формировании активов
только на 8% и 3%, соответственно. В 2018г. активы полностью были
сформированы за счет кредиторской задолженности (-0,78). ЗАО «Протон-
Импульс» находится в абсолютной зависимости от кредиторов. В соответствии
с этим происходит повышение концентрации заемного капитала.
Коэффициент маневренности собственного капитала показывает
отрицательный результат за 2017-2018гг.
По всем коэффициентам оборачиваемости наблюдается снижение, это
свидетельствует о низкой эффективности работы ЗАО «Протон-Импульс»
В ходе проведенного анализа было выяснено, что динамика основных
показателей деятельности предприятия за последние годы имеет сильную
тенденцию к снижению, что позволяет говорить об ухудшении финансового
состоянии ЗАО «Протон-Импульс».
2.3. Оценка кадровой политики предприятия
От обеспеченности ЗАО «Протон-Импульс» трудовыми ресурсами, от
степени эффективности использования персонала зависят объем
своевременность исполнения договоров на производство и поставку продукции,
эффективность использования основных средств, себестоимость, прибыль,
46
рентабельность, а также многие другие показатели. Независимо от сферы труда
весь персонал предприятия подразделяется на категории, среди которых в
настоящее время выделяют следующие: рабочие, служащие, специалисты и
руководители.
Основными задачами предприятия при анализе динамики и
эффективности использования трудовых ресурсов являются: оценка динамики
производительности труда за ряд лет; оценка выполнения плана по труду;
обоснование факторов изменения показателей производительности труда;
анализ эффективности использования рабочего времени работников ППП,
изучение состава, структуры и текущей рабочей силы; изучение показателей
оплаты труда. Динамика показателей эффективности использования трудовых
ресурсов в ЗАО «Протон-Импульс» приведена в таблице 6.
Таблица 6.
Анализ эффективности использования трудовых ресурсов
Показатель
2017
год
2018
год
2019
год
Абсолютное
отклонение
Относительн.
отклонение,
%
2018 -
2017
2019 -
2018
2018/
2017
2019/
2018
1 Объем
реализованной
продукции, тыс.руб.
147066
146394
101469
-672
-44925
99,54
69,31
2 Среднесписочная
численность
- ППП, чел.
326
337
328
11
-9
103,37
97,33
- рабочих, чел.
244
270
256
26
-14
110,66
94,81
- доля рабочих в об-
щей численности, %
75
80
78
5
-2
106,67
97,50
3 Производительность
труда:
- ППП, тыс.руб./чел.
451
434
309
-17
-125
96,23
71,20
- рабочих,
тыс.руб./чел.
603
542
396
-61
-146
89,88
73,06
4 Среднемесячная
заработная
плата:ППП, руб.
25260
26616
27756
1356
1140
105,4
104,3
- рабочих, руб.
22368
23304
24096
936
792
104,2
103,4
Анализируя таблицу можно сказать, что среднесписочная численность
персонала в 2018 году увеличилась на 11 человек (3,37%) по сравнению с 2017
47
г., в 2019 году среднесписочная численность сментшилась на 9 человек (2,66%)
по сравнению с 2018 г.
Производительность труда снижается в расчете на одного работника
ППП за период 2017 – 2019 гг. Так, производительность труда ППП в 2017 году
составила 451 тыс. руб./чел, рабочих – 603 тыс.руб./чел. Однако в 2018 году она
незначительно снизилась по ППП на 17 тыс. руб./чел. или на 3,77%, по рабочим
на 61 тыс.руб./чел. (10,12%), что обусловлено увеличением штатного состава в
2018 году на 11 чел, из них рабочих – на 26 человек и снижением объема
производства продукции на 0,46%.. В 2019 году производительность труда
ППП снизилась на 125 тыс. руб./чел. (28,8%), рабочих – на 146 тыс. руб./чел.
или на 26,94%. Данные показатели говорят о значительном снижении
эффективности использовании трудовых ресурсов на ЗАО «Протон-Импульс».
При проведении анализа обеспеченности предприятия человеческими
ресурсами необходимо оценить состав и структуру персонала, показатели
текучести кадров и причины постоянства или непостоянства кадрового состава.
На основании документов «Отчет по труду», данных табельного и
оперативного учета проведем анализ обеспеченности ЗАО «Протон-Импульс»
за период 2017-2019гг.
Анализ управления человеческими ресурсами целесообразно продолжить
оценкой качественного состава трудовых ресурсов ЗАО «Протон-Импульс» в
2017 - 2019 гг., т.е. распределение работающих по уровню образования и по
стажу работы (таблица 7).
Таблица 7.
Распределение сотрудников по образованию
Группы сотрудников по
образованию
Численность работников,
чел.
Удельный вес, %
2017
2018
2019
2017
2018
2019
Среднее
68
64
75
21
19
23
Среднее специальное
170
165
154
52
49
47
Высшее
88
108
98
27
32
30
Итого
326
337
328
100
100
100
Как видно из представленных данных, в качественном отношении среди
48
кадров ЗАО «Протон-Импульс» преобладают (околополовины от всей
численности) работники со среднеспециальным образованием, около трети –
это сотрудники с высшим образованием. Удельный вес групп сотрудников по
образованию снизился за 2017 – 2019 гг.. Так, доля сотрудников с средним и
средним специальным образованием снизилась с 52% в 2017 г. до 47% в 2019 г,
а удельный вес сотрудников с высшим образованием увеличился с 27% в 2017
г. до 30% в 2019 г.
Персонал предприятия является возрастным и не всегда
заинтересованным в своей работе. Средний возраст сотрудников составляет 47-
49 лет, при считающемся нормальном среднем возрасте 36-38 лет. Причем,
менее 15% приходится на сотрудников, моложе 30 лет. На смену не приходят
молодые специалисты. Это говорит о низкой мотивации персонала, в первую
очередь это связано с низким уровнем заработной платы.
Распределение сотрудников ЗАО «Протон-Импульс» по трудовому стажу
представлено в таблице 8.
Таблица 8.
Распределение сотрудников по трудовому стажу
Группы
сотрудников по
стажу, лет
Численность
работников, чел.
Удельный вес, %
2017
2018
2019
2017
2018
2019
До 5
72
67
84
22,2
20
25,6
5 – 10
80
53
46
24,5
15,7
14,1
10 – 15
40
38
51
12,2
11,4
15,4
15 – 20
65
48
55
20
14,3
16,7
Свыше 20
69
130
92
21,1
38,6
28,2
Итого
326
337
328
100
100
100
Из таблицы видно, что значительная доля работающих обладает
длительным стажем работы – в совокупности, сотрудников, имеющих трудовой
стаж более 10 лет на предприятии в 2017 г. – 53,3%, в 2018 г. этот показатель
увеличился до 64%,3, в 2019 г снизился до 60,3%. Соответственно, возросло
количество малоопытных сотрудников (со стажем до 5 лет) с 72 человек в 2017
г. до 83 человек в 2019 г.
49
Одним из факторов изменения структуры работников по различным
признакам является движение кадров. Показатели движения кадров на
анализируемом предприятии ЗАО «Протон-Импульс» представлены в
таблице 9.
Таблица 9.
Показатели движения кадров в ЗАО «Протон-Импульс»
Показатель
2017
2018
2019
Отклонение
2018 -
2017
2019 -
2018
Среднесписочная численность, чел.
326
337
328
11,00
-9,00
Принято на работу
33
40
21
7,84
-19,45
Уволено, в том числе
29
24
49
-5,75
25,61
- по собственному желанию
29
24
49
-5,00
25,00
- за нарушение трудовой дисциплины
0
0
0
0
0
Коэффициент оборота по приему
0,1
0,12
0,064
0,02
-0,06
Коэффициент оборота по выбытию
0,09
0,07
0,15
-0,02
0,08
Коэффициент текучести кадров
0,09
0,07
0,15
-0,02
0,08
В ходе анализа выявлено, что в 2018 г. по сравнению с 2017 г. отмечается
повышение интенсивности движения человеческих ресурсов. Об этом
свидетельствует увеличение коэффициента оборота по приему на 0,56,
снижение коэффициента оборота по выбытию на 0,02 и коэффициента
текучести на 0,02.
В 2019 г. по сравнению с 2018 г., также происходит повышение
интенсивности движения кадров на предприятии, о чем свидетельствует
увеличение коэффициента по выбытию на 0,08. В то же время положительным
моментом является снижение коэффициента оборота по приему на 0,06.
В целом же показатели интенсивности движения кадров являются
достаточно небольшими, что является положительным моментом в оценке
состояния человеческих ресурсов.
Далее проведем анализ кадровой службы ЗАО «Протон-Импульс». К
функциям отдел кадров относятся: кадровый учет; обеспечение подбора и
подготовки персонала; контроль за расходом фонда заработной платы;
укомплектование кадрами; нормирование труда и учет рабочего времени.
Процесс управления человеческими ресурсами на предприятии имеет два
50
основных аспекта: функциональный и организационный.
В функциональном отношении под управлением человеческими
ресурсами подразумеваются следующие важнейшие элементы деятельности:
- определение общей стратегии;
- планирование потребности предприятия в персонале с учетом
существующего кадрового состава;
- привлечение, отбор и оценка персонала;
- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест,
функциональных и технологических связей между ними, содержания и
последовательности выполнения работ, условий труда;
- политика заработной платы и социальных услуг, управление затратами
на персонал;
- повышение квалификации персонала и его переподготовка;
- высвобождение персонала.
Одним из важнейших элементов является определение общей стратегии
управления персоналом. Она развивает и детализирует деловые, корпоративные
стратегии и подчинены задаче их реализации.
В настоящее время ЗАО «Протон-Импульс» делает ставку на
дифференциацию бизнес-стратегии, и его кадровая стратегия в основном
предусматривает ориентацию на персонал узкой специализации и высокой
квалификации. Существующая стратегия управления человеческими ресурсами
не отражает разумное сочетание экономических целей предприятия,
потребностей и интересов работников (удовлетворительные условия труда,
возможности развития и реализации способностей работников).
В организационном отношении управление трудовыми ресурсами на
предприятии охватывает всех работников и все структурные подразделения на
предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.
Кадровая политика в ЗАО «Протон-Импульс» формируется
руководством, находит выражение в виде административных и моральных
норм поведения работников. Основополагающим принципом кадровой
51
политики в организации является ее направленность на обеспечение баланса
между экономической и социальной эффективностью использования
человеческих ресурсов. Под экономической эффективностью понимается
использование результатов профессиональной деятельности работников для
достижения стратегических целей и задач предприятия.
Социальная эффективность заключается в создании условий для
удовлетворения социально-экономических ожиданий, потребностей и
интересов работников.
На процесс управления человеческими ресурсами ЗАО «Протон-
Импульс» вообще и кадровую политику, в частности, большое влияние
оказывают кадровые документы предприятия. Основными кадровыми
документами являются: Устав; коллективный договор; положения о
подразделениях; положение об оплате труда и премировании; правила
внутреннего трудового распорядка; прочие документы. Отсутствие четких
внутренних регламентов и инструкций дает право руководителям и
сотрудникам выразить свое недовольство качеством работы. Поэтому среди
обязательных нормативно-правовых документов в ЗАО «Протон-Импульс»
необходимо разрабатывать положение о персонале, о защите персональных
данных и т.д.
Кадровая политика на предприятии опирается на такие принципы, как
справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства,
равенство и отсутствие дискриминации. Большим недостатком кадровой
политики в ЗАО «Протон-Импульс» является отсутствие кадрового резерва.
Четко сформулированной и документально оформленной концепции кадровой
политики в организации не существует. Однако, она находит свое отражение в
Правилах внутреннего трудового распорядка и Коллективном договоре.
На практике руководство ЗАО «Протон-Импульс» использует
экономические методы управления персоналом, и основным экономическим
стимулом деятельности применительно к персоналу является оплата труда.
Также методами управления являются организационно-распорядительные.
52
Цель которых состоит в том, что бы обучить работников правильному
выполнению обязанностей, возложенных на них, с помощью различного рода
методических указаний и инструкций.
Исследуемое предприятия является простой системой, так как в ней
отсутствуют сложные схемы взаимодействия сотрудников и подразделений.
Она имеет линейную структуру организации, где все сотрудники
руководствуются отдельными распоряжениями сверху. Тем самым разрывается
обратная связь, что приводит к невысокому уровню информированности,
доступность информации становится низкой как в силу формальных
ограничений, так и по причине слабости и неразвитости технической базы
обращения к информации и ее распространения. А итогом является низкая
заинтересованность сотрудников в деятельности предприятия.
Руководство организации не имеет выраженной программы действий в
отношении персонала, т.е. не имеет четко сформулированной и отраженной в
документах стратегии управления персоналом. Вся кадровая работа сводится к
ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной
организации существует отдел кадров, но он не проводит оценки труда и
персонала, не занимается прогнозом кадровых потребностей, не осуществляет
диагностику кадровой ситуации в целом. На предприятии не выработаны,
осознано правила и нормы, которые должны лежать в основе кадровых
мероприятий.
В процессе управления человеческими ресурсами на предприятии
необходимо обращать особое внимание на процесс отбора кадров,
включающий в себя процесс изучения психологических и профессиональных
качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения
обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из
совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его
квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру
деятельности, интересам ЗАО «Протон-Импульс» и его самого.
В Филиале ЗАО «Протон-Импульс» единственным органом,
53
занимающимся набором, подготовкой и распределением персонала на
предприятии, занимается отдел кадров. В процессе отбора кадров, каждый
претендент на вакансии проходит следующие этапы:
- оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических
данных;
- анализ рекомендаций и послужного списка;
- собеседование;
- освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые
и личностные качества;
- медицинский контроль и аппаратные исследования;
- анализ результатов испытаний и вынесение заключения о
профессиональной пригодности;
- принятие решения о найме на работу.
Поиском, набором и отбором персонала занимаются специалисты отдела
кадров на основании поданной руководителем заявки на подбор персонала.
Прием новых сотрудников на работу производится в соответствии с
вакансиями при необходимости новых сотрудников. При этом оформление
сотрудников на работу осуществляется в соответствии с порядком, при наличии
заявления и приказа о приеме на работу. В трудовой книжке сотрудника
делается соответствующая запись. Общая потребность в персонале
определяется по числу вакантных должностей и с учетом ожидаемого их
выбытия. Поиск необходимых кадров осуществляется на предприятии в виде
двух основных форм:
- обращение к услугам кадровых агентств;
- обращение к газетным и иным видам объявлений.
В отношении аттестации персонала на предприятии, можно выделить
такую проблему, как необходимость проведения аттестации персонала,
относящегося к рабочим специальностям. Так как в связи с новыми
технологиями и оборудованием, аттестации в большей степени подвержены
специалисты инженерных и технологических специальностей, с целью
54
выяснения состояния их теоретических и практических навыков, а также
выявления потенциальных возможностей. И отсюда вытекает проблема в
системе повышения квалификации и переподготовки кадров на предприятии,
которая заключается в том, что работники простых рабочих специальностей
нуждаются в дополнительном профессиональном обучении.
Как и в большинстве современных предприятий, ЗАО «Протон-Импульс»
используются традиционные методы аттестации (при которых сотрудников
оценивает непосредственный руководитель), которые в условиях изменения
технологий, обновления и расширения производства, недостаточно
эффективны.
Традиционные методы:
- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне
организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего
стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную
оценку.
- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем.
Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению
к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце
года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого -
коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня,
клиентов, поставщиков.
- ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают
долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Повышение квалификации направлено на последовательное
совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост
профессионального мастерства. На предприятии ведется стремительно
расширение и обновление производства, также внедряются новые технологии,
которые требуют соответствующих умений и знаний в своем использовании. И
поэтому появляется необходимость обязательного профессионального
обучения.