55
Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение
смежных профессий, то система повышения квалификации должна включать
производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым
профессиям, курсы целевого назначения по изучению оборудования,
технологии, школы по изучению передовых методов работы. Обучение может
проводиться, как с отрывом от производства, так и без отрыва от производства.
В ЗАО «Протон-Импульс» предпочтение отдаётся повышению квалификации
непосредственно на предприятии и рабочем месте, так как выделяется мало
средств на повышение квалификации в сторонних организациях.
Основной акцент в системе мотивации персонала ЗАО «Протон-
Импульс» сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с
Трудовым кодексом предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы
оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также
формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и
премирования закреплены Положением об оплате труда работников
предприятия, утверждаемым приказом директора предприятия. Все вновь
принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с
данным Положением.
Система мотивации персонала состоит из следующих компонентов:
– система прямой материальной мотивации;
– система косвенной материальной мотивации;
– система нематериальной мотивации.
Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового
оклада и премиальных (переменная часть заработной платы и премия из фонда
руководителя). Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы
работника, премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника,
которая может быть пересмотрена. Т.о., система прямой материальной
мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда. Для
специалистов базовый оклад составляет 50% заработной платы, 50% -
премиальные за выполнение специальных задач. Для рабочих - 100%,
56
премиальные - 30%. Так же при наличии дополнительных средств в ФОТ
руководитель может выписать сотруднику «премию из фонда руководителя» по
результатам работы за определенный период или за достижение отличных
результатов деятельности.
Таким образом, прямой материальной мотивацией в ЗАО «Протон-
Импульс» является заработная плата, которая зависит от качественного и
своевременного выполнения трудовых обязанностей, инициативности и
предприимчивости в труде.
Система косвенной материальной мотивации - это так называемый
компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику.
Систему косвенного материального стимулирования в ЗАО «Протон-
Импульс» можно разделить на два блока:
- обязательные бенефиты - регламентируются трудовым
законодательством (оплата больничных листов, оплата ежегодных отпусков,
обязательное медицинское страхование, отчисления на обязательное
пенсионное страхование);
- добровольные бенефиты - используются работодателем на
добровольной основе в соответствии с положением о социальных выплатах и
льготах работникам, размер выплат корректируется ежегодно (бракосочетание,
рождение ребенка, сильное повреждение или утеря имущества, смерть
родственника).
Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних
стимулов немонетарного характера, которые используются в организации для
поощрения эффективного труда сотрудников. Практический опыт показывает,
что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются
решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в
тои или иной организации. Очень важным условием для решения данной
задачи является использование методов нематериального стимулирования. В
ЗАО «Протон-Импульс» используются традиционные методы нематериального
стимулирования, такие как:
57
– обеспечение карьерного роста сотрудников;
– приоритет при планировании отпуска;
– устная благодарность за эффективную работу по итогам работы;
– доска почета;
– организация и проведение праздничных мероприятий для
сотрудников и их детей.
Таким образом, на предприятии не в полной мере развита система
нематериального стимулирования персонала, деятельность в этом направлении
носит эпизодический характер и обуславливается личной инициативой прямого
руководителя сотрудника. Чаще всего формы нематериального поощрения
носят неформальный, неофициальный характер, благодарности и иные формы
стимулирования не оформляются приказами и не вносятся в личные дела
сотрудников.
В ЗАО «Протон-Импульс» влияние управленческого аппарата на
кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора
предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие.
Можно сказать, что на предприятии существует пассивная кадровая политика.
В результате анализа системы управления персоналом и проводимой
кадровой политики в ЗАО «Протон-Импульс» были выявлены следующие
недостатки:
- неразвитость системы обучения персонала, которая характеризуется
неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ
обучения всех работников, не использованием возможностей качественного
(личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей
для проявления инициативы, развития творческого потенциала и способностей
каждого отдельного сотрудника (т.е. отсутствует программа карьерного роста
сотрудников);
- не учитывается время работы сотрудника на одной должности, т.е.
«перегорание», и как следствие неэффективность работы;
- в ЗАО «Протон-Импульс» молодые сотрудники принимаются на
58
работу неохотно, так как не имеют достаточного опыта работы. Это негативно
влияет на общее развитие организации. Молодые сотрудники могут вносить
новые идеи в работу организации, предлагать новые идеи по выполнению
работы, что облегчит и ускорит процесс работы. Когда сотрудники достигают
пенсионного возраста, для них своевременно не подготовлена замена. Поэтому
организация ищет сотрудников с опытом работы, чтобы сэкономить на его
обучении.
- во время подбора персонала используется один метод отбора –
собеседование. Зачастую данный метод приводит к ошибке в выборе
подходящего кандидата, так как выбор основывается лишь на первом
впечатлении о человеке. Собеседование длится недолго - в среднем полчаса, а
за это время кандидат может собраться и "сыграть роль" успешного и
интересного человека, хотя на самом деле таковым не является. Ситуация
может быть и прямо противоположной: умный и опытный, но излишне
скромный профессионал теряется, из-за чего выглядит замкнутым и не
производит должного впечатления;
- использованием недостаточно эффективных систем оценки персонала и
его мотивации; используется повременно-премиальная система оплаты
(должностные оклады), которая действует уравнительно. В результате не
происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для
руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить
инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие
коллег;
- отсутствуют мероприятия, направленные на сплочение коллектива, что
в свою очередь не создает дружескую атмосферу в работе отделов;
Результатом вышеуказанных упущений руководства ЗАО «Протон-
Импульс» является недостаточная заинтересованность сотрудников
организации к повышению трудовой активности.
59
2.4 Направления формирования конкурентоспособной кадровой
политики в ЗАО «Протон-Импульс» и оценка эффективности
предлагаемых мероприятий
На основе проведенного анализа ЗАО «Протон-Импульс» определили
рекомендации для осуществления эффективной кадровой политики.
На данном предприятии наблюдается отсутствие современной
технологии набора, отбора и приема персонала, и применяются лишь
традиционные методы обучения персонала.
Целесообразно применять методики по поиску и отбору специалистов
требуемого уровня и необходимой квалификации. Это позволит предприятию
повысить производительность и обеспечить организацию более
профессиональным персоналом на будущие периоды.
Необходимо применять методики по проведению аттестаций на
предприятии, а, следовательно, определить требования, которым должен
удовлетворять тот или иной работник. Эти мероприятия дают возможность
осуществления контроля качества выполняемых функций каждым работником
предприятия, определять и планировать карьеру работников, осуществлять
более рационально кадровые перестановки.
Кроме, того отсутствует современная система мотивации и
эффективного труда.
При анализе было выяснено, что значительная сотрудников находится на
этапе продвижения. Это говорит о том, что для повышения мотивации этих
работников было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и
рассмотреть вопрос по продвижению их по служебной лестнице. Эти
мероприятия можно будет провести после введения двух новых планируемых
цехов, когда прибыль предприятия значительно увеличится. За эффективной
расстановкой кадров опять же будет следить отдел кадров.
Работа с кадровым резервом проводится формально и малоэффективно в
связи с использованием одного метода - собеседования, а это не раскрывает в
полной мере способности резервистов. При формировании кадрового резерва
60
не применяются методы оценки кандидатов, которые позволяют получить
полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений
сотрудника, умений проявлять их в работе. Выбор кандидатов в резерв основан
на субъективной оценке руководителей. Не берется во внимание
направленность психологии личности. Далеко не каждый человек является
руководителем от природы, есть и прекрасные исполнители.
Отсюда объективная необходимость разработки и внедрения
современной системы управления персоналом и эффективной кадровой
политики на данном предприятии.
Прежде всего, для рациональной организации проведения кадровой
политики в Филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ
необходима разработка и внедрение документа «Кадровая политика». Мы
рекомендуем в данном документе предусмотреть все основные напрвления
кадровой политики ЗАО «Протон-Импульс», в том числе внедряемые впервые.
Предлагаемая форма документа «Кадровая политика» представлена в
Приложении 2.
Актуальными задачами развития и совершенствования кадровой
политики для обеспечения эффективного развития предприятия в целом
являются:
1) оптимизация численности персонала;
2) укомплектование кадрового состава структурных подразделений
общества профессиональным и компетентным персоналом;
3) совершенствование системы аттестации и оценки персонала;
4) создание и развитие системы обучения, организация подготовки,
переподготовки и повышения квалификации персонала;
5) обеспечение задач качественного формирования и эффективного
использования кадрового персонала;
6) совершенствование системы формирования и работы с резервом
кадров, обеспечение карьерного роста и продвижения молодых специалистов;
7) формирование и укрепление деловой корпоративной культуры
61
общества;
8) создание и внедрение современных методик компенсации и мотивации
труда;
9) осуществление эффективной кадровой политики, используя
новейшие кадровые технологии;
10) создание условий для обеспечения социально-экономических
потребностей работников.
Оценку труда в ЗАО «Протон-Импульс» рекомендуем проводить с целью
определения уровня выполнения работником должностных обязанностей, его
профессиональных и индивидуальных качеств, в том числе для решения
вопроса о правильном использовании потенциала работника.
Результаты оценки позволяют принимать решения, направленные на
повышение результативности труда работника, определение направления
необходимого профессионального совершенствования и необходимости в
обучении и переподготовке, выявления недостатков в работе для принятия мер
к их устранению.Для оценки персонала мы рекомдуем использовать
аттестацию, проводимую с целью определения соответствия работников
занимаемым должностям и изучения степени подготовленности работника
к выполнению именно той деятельности, которой он занимается, а также
для выявления уровня его потенциальных возможностей карьерного роста.
Аттестация должна мотивировать работников на повышение
профессионализма, обучение и получение новых знаний, изучение новых
технологий. Система аттестации открывает возможности для формирования
решений, основывающихся на результатах оценки, может влиять на
уровень приверженности или лояльности персонала к ЗАО «Протон-Импульс»,
вовлеченности в общую стратегию.
Для проведения аттестации необходимо разработать Положение об
аттестации. Рекомендуемое к внедрению Положение об аттестации приведено в
Приложении 3.
Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству ра-
62
ботников, при проведении аттестации в ЗАО «Протон-Импульс». К ним можно
отнести: профессиональные (знания, опят, навыки); моральные (трудолюбие,
принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые
(энергичность, упорство, работоспособность); деловые и организаторские
(инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность,
исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность,
творческий поход к делу); потенциальные способности, т.е. качества, которые
не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный момент
определяются на основе тестирования). При этом люди аттестуются только с
точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая оценке не
подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он является в
целом или плохим.
Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных факто-
ров оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества,
эрудицию, организаторские способности, общие итоги работы организации или
подразделения. Причем при оценке руководителей функциональных служб
речь идет об управленческих итогах, а линейных – о производственных с уче-
том «цены» этих результатов.
Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творческая
активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Резуль-
таты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных целей,
своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения зада-
ний. Основным фактором оценки квалификации работника является производ-
ственный стаж; деловые качества количественной оценке не поддаются.
Аттестацию в ЗАО «Протон-Импульс» рекомендуем проводить в трех
направлениях, представленных на рисунке 5.
На основании собранных в ходе аттестационной процедуры данных
можно решать ряд управленческих задач. Первая группа задач может быть ре-
шена только на основании аттестационных данных, без всякой дополнительной
информации, вторая требует дополнительной информации о прямых и косвен-
63
ных результатах хозяйственной деятельности предприятия или организации.
Рисунок 5. Рекомендуемые к внедрению направления
аттестации персонала ЗАО «Протон-Импульс»
Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и
представляют руководителю филиала отчет с анализом расстановки трудовой
активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальнейшему
совершенствованию работы с кадрами и организации проведения аттестации.
В результате оценки мы предлагаем:
- зачисление в резерв на руководящие должности;
- повышение в должности;
- изменение уровня оплаты труда;
- направление на обучение.
Целью отбора в кадровый резерв является подготовка перспективных
специалистов ЗАО «Протон-Импульс» к продвижению на более высокие
Рекомендуемые к внедрению направления аттестации персонала
ЗАО «Протон-Импульс»
Оценка
деятельности
Оценка
квалификации
Оценка
личности
Включает в себя
выполнение должностных
обязанностей, выполнение
плана работ (сроки,
качество), достижение
поставленных задач. В
организации четко
определены должностные,
есть план-график работ
(фиксируется выполнение
заданий), сотрудники
имеют четкие задачи.
Аттестация проходит
быстро и объективно.
Заключается в «экзамене» –
работники в письменной
форме отвечают на вопросы
по специальности.
(Возможна и устная форма
– необходимо только
стандартизовать ее.)
Опросник заранее подготов-
лен и согласован с
ведущими специалистами,
определено, какой результат
«экзамена» приемлем для
специалистов различной
квалификации.
Организация использует
систему Томаса. Система
Томаса позволяет оценить
основные поведенческие
характеристики человека, со-
поставить их с поведенческими
требованиями к данной
должности, оценить взаи-
моотношения в коллективе. В
результате можно:
а) разработать для сотрудника
программу обучения и развития;
б) определить причины и пути
устранения конфликтов;
в) избегая субъективизма,
построить структурированное
аттестационное интервью.
64
должности, формирование резерва разных уровней. ЗАО «Протон-Импульс»
при формировании кадрового резерва получит группу работников,
заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных для
продвижения на ключевые должности.
Программа кадрового резерва предполагает целенаправленное
формирование среднего и высшего управленческого состава. Мы предлагаем
осуществлять данную программу в два этапа, представленные на рисунке 6.
Рисунок 6. Предлагаемые к внедрению этапы формирования
кадрового резерва ЗАО «Протон-Импульс»
Подготовку кадрового резерва предлагается осуществлять через
систему комбинированных форм обучения, таких, как обучение на рабочем
месте, курсы повышения квалификации, стажировки на различных
предприятиях аналогичных отраслей деятельности.
Обучение специалистов и сотрудников с целью повышения
квалификации будет проводиться в основном по блоку управленческих
дисциплин, таких как менеджмент, финансы, маркетинг, экономика,
управление человеческими ресурсами и т.д.
Для проведения обучения мы рекомендуем создание на предприятии
Этапы формирования кадрового резерва
1 этап.
Отбор и оценка
кандидатов в
кадровый резерв
Данный этап базируется на тщательном
исследовании деятельности (функций, задач, условий
работы) определенной должности и выделении ее
ключевых моментов, На их основе определяются
критерии, по которым будет проводиться оценка, т.е.
формулируются качества, навыки, которыми должен
обладать работник филиала.
2 этап
Подготовка
кадрового
резерва
Реализация второго этапа отбора в кадровый
резерв предполагает составление индивидуального плана
развития резервиста, зачисленного в кадровый резерв. И,
согласно данному плану - организация обучения и
стажировки.