52
Таблица 15
Итоговая таблица анализа внешней и внутренней среды «Ойл-Нипекс»
Фактор
Важность
фактора
Оценка
фактора
Влияние
фактора
Итоговая
оценка
1. Потребности рынка
0,2
40
1
8
2. Законодательные
0,05
50
1
2,5
3. Технологический
0,1
30
1
3
4. Социальный
0,05
30
-1
-1,5
5. Маркетинговые
0,05
40
-1
-2
6. Финансовые ресурсы
0,05
20
1
1
7. Человеческие ресурсы
0,3
40
1
12
8. Материально-технические
реверсы
0,1
30
-1
-3
9. Перспективы развития рынка
0,1
40
-1
-4
ИТОГО
∑1
-
-
∑ 16
Важность фактора – оценивается важность фактора для предприятия, сумма
оценок по этому столбцу по всем факторам должна равняться 1.
Оценка фактора – оценивается влияние фактора на предприятие.
Шкала оценки от 10 до 50: 10 – наименьшее влияние, 50 наибольшее.
Влияние фактора – в данном столбце ставится 1 если влияние фактора
положительно или -1 если влияние фактора не благоприятное.
Итоговая оценка – данный столбец вычисляется перемножением столбцов
2, 3 и 4, а затем суммируется.
Таким образом, внешняя и внутренняя среда благоприятна для развития
«Ойл-Нипекс», внутренняя среда обладает достаточным потенциалом.
Для окончательного выбора стратегии «Ойл-Нипекс» используем метод
SPACE. Метод SPACE (англ. сокр. Strategic Position and Action Evaluation) в
переводе на русский язык означает «Оценка стратегического положения и
действий». SPACE - комплексный метод, предназначенный для диагностирования
ситуации и выбора варианта экономической стратегии предприятия.
Стратегическое положение предприятия устанавливается на основе анализа двух
групп факторов:
- внутреннего состояния предприятия;
53
- внешнего положения предприятия.
В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки
предприятия:
1) Финансовая сила предприятия;
2) Конкурентоспособность предприятия;
3) Привлекательность отрасли функционирования данного предприятия;
4) Стабильность отрасли функционирования данного предприятия.
Примерный перечень показателей оценки, входящих в каждую группу
приведен в приложении 3.
При формулировании критериев оценки необходимо принимать во внимание
специфику конкретного предприятия, стоящие перед ним задачи, имеющиеся у
него производственные возможности и умения, а также принятую им систему
ценностей.
Для оценки критериев используется метод экспертных оценок,
представленный в таблице 16.
Таблица 16
Оценка критериев стратегии «Ойл-Нипекс»
Критерий
Важность критерия
Оценка критерия
Итоговая оценка
1
2
3
4
Финансовая сила «Ойл-Нипекс»
Финансовая
независимость
0,5
5
2,5
Уровень прибыли
0,5
5
2,5
Рентабельность
1
5
5
Итого
∑10
Конкурентоспособность «Ойл-Нипекс»
Доля рынка
1
3
3
Качество
1
4
4
Обслуживание
1
4
4
Итого
∑11
Привлекательность отрасли функционирования «Ойл-Нипекс»
Объем
0,5
5
2,5
Резерв
0,5
4
2
Конкуренты
0,5
5
2,5
Итого
∑7
Стабильность отрасли функционирования «Ойл-Нипекс»
Перспективы
1
4
4
Сезонность
0,5
4
2
Ритмичность
0,5
4
2
Итого
∑8
54
Критерий – описание оцениваемого критерия в каждой группе факторов.
Важность критерия – насколько критерий важен для предприятия.
Оценка критерия – оценка по 5 балльной шкале: 1 – очень плохое состояние
критерия, 5 очень хорошее состояние критерия.
Итоговая оценка – суммирование по каждому критерию произведения
важности критерия и оценки критерия.
Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в
которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе
(рис. 11).
Типы конкурентного преимущества
В продукте
В затратах
Узкий рынок
Фокус на дифференциации
Фокус на затратах
Широкий рынок
Дифференциации
Лидерство
Рис. 11. Отображение различных групп критериев оценки в методе SPACE
III
IV
II
I
55
На основе проведенного исследования причин и целей, характерных
для различных вариантов диверсификации можно применить следующий
метод выбора рационального варианта диверсификации в соответствии с
приложением 4.
В базовой стратегии диверсифицированного развития бизнес-
деятельности кроме общих направлений, таких как повышение продаж
продуктов и услуг и улучшение финансовых результатов деятельности
предприятия, установление инвестиционных приоритетов и
перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных направлений
деятельности, отражаются направления освоения и укрепление позиций в
новых секторах рынка.
Выводы по второй главе
Таким образом, можно сделать вывод, что развитие бизнеса на основе
диверсификации является в современном бизнесе востребованной.
В частности факторы выбора путей и направлений расширения бизнес -
деятельности:
а) если в отрасли, в которой задействована компания, проявляются
признаки благоприятных условий внешней среды, а цель – стабилизация,
направленная на повышение устойчивости деятельности фирма, то
целесообразно использование вертикальной и, частично, горизонтально-
связанной диверсификации бизнес- деятельности компании, которая будет
способствовать укреплению позиций фирмы;
б) если основной интерес бизнес- деятельности компании –
расширение сферы деятельности за счет использования новой технологии и
новых услуг, а целью диверсификации является расширение и разветвление
номенклатуры услуг и увеличение объема продаж продуктов, то
целесообразно использование горизонтально-связанной диверсификации
бизнес- деятельности компании;
56
г) если наблюдается неблагоприятная конъюнктура рынка, а цель
диверсификации - предупреждение кризисной ситуации за счет снижения
издержек и оказания новых видов услуг, то целесообразно использование
несвязанной (конгломератной) диверсификации бизнес- деятельности
компании.
Выбор приемлемого варианта диверсификации бизнес- деятельности
компании является основой для организации управления развитием ООО
«Ойл-Нипекс». Основным направление должно стать развитие сети АЗС в
Московской области с учетом развитие транспортной инфраструктуры, а не
только федеральных трас, так же необходима активная маркетинговая
политики для продвижения на рынке.
57
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РАЗРАБОТКЕ
МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «КОМПАНИЯ «ОЙЛ-
НИПЕКС»
3.1. Факторы, рекомендуемые к учету при разработке маркетинговой
стратегии ООО «Компания «Ойл-Нипекс»
Основные типы стратегий состоят из двух основных блоков:
Эталонные стратегии, определяющие основное направление роста
компании;
Конкурентные стратегии - определяют специфику взаимодействия с
конкурентами и клиентами компании.
Возможности применения первого типа стратегий для «Ойл-Нипекс»
представлены в табл. 17.
Таблица 17
Возможности и ограничения применения эталонных стратегий «Ойл-
Нипекс»
Наименование
стратегии
Возможности
Ограничения
Стратегия
фокусирования
Усиление влияния на
отдельных сегментах рынка
Опасность потери других
сегментов и рыночной доли
Рассмотрев возможности конкурентного поведения «Ойл-Нипекс» на
рынке, предлагается придерживаться стратегии фокуса на дифференциации,
которая позволит расширять рынок, формировать положительный имидж для
привлечения клиентов.
Возможности применения второго типа стратегий для «Ойл-Нипекс»
рассмотрены в табл. 18.
58
Таблица 18
Возможности и ограничения применения стратегий
концентрированного роста для «Ойл-Нипекс»
Наименование
стратегии
Возможности
Ограничения
Стратегия фокуса на
диверсификации
Выход на новые рынки с
новыми продуктами
Большие объемы необходимых
рыночных исследований и
дополнительных финансовых и
прочих ресурсов
Стратегическая карта новой маркетинговой стратегии компании
представления в приложении 5. Предлагается при формировании стратегии
маркетинга делать опоры на ряд ключевых индикаторов развития
предприятия:
- использование внутреннего потенциала для развития. В данном
случае речь идет о системе стимулирования персонала к труду, что
позволило бы улучшить качество обслуживания клиентов на АЗС,
простимулировав тем самым их благосклонное отношение к предприятию;
- рационализация бизнес-процессов на предприятии: использования
потенциала маркетинга для повышения эффективности работы предприятия,
расширение числа используемых инструментов по продвижению продукции.
Также немаловажное значение на данном этапе имеет и расширение
ассортимента услуг, предложение автомобилистам услуг по ремонту
автомобилей, открытие мини-магазинов, мойки и т.д.;
- оптимизация положения фирмы на рынке: увеличение доли рынка за
счет укрепления конкурентных преимуществ компании, повышения
эффективности работы с покупателями, увеличения доли постоянных
клиентов компании;
- оптимизация финансового положения предприятия. Согласно
предлагаемой стратегии, успешно реализованная стратегия маркетинга
позволит достичь максимальных результатов в области эффективности
деятельности, что обеспечит рост уровня прибыльности бизнеса и
59
рентабельности деятельности в целом.
Из анализа видно, что «Ойл-Нипекс» следует придерживаться
стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо
проводить рекламные кампании и организовывать различные мероприятия,
что положительным образом повлияет на ее имидж и привлечет новых
клиентов. Также рекомендуется открыть дополнительные АЗС в регионе к
конце 2016 г. (не менее 3).
Таким образом, при управлении развитием «Ойл-Нипекс» необходимо
придерживаться стратегии развития, составляющей стратегию
проникновения на новые сегменты рынка, соединенную со стратегией
сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания
«Ойл-Нипекс» будет увеличивать рыночную долю на основе выявления
новых конкурентных преимуществ.
Внедрение данной стратегии позволит «Ойл-Нипекс» увеличить
абсолютные показатели деятельности: выручку – до 10 % от достигнутого
уровня при росте затрат не более чем на 5 %, что приведет к росту
прибыльности и рентабельности деятельности клиники (рис. 12)
Ключевыми показателями данной стратегии будут:
Сумма и структура затрат на продвижение и реализацию
продукции – увеличение на 1 млн. руб., или 25 %
Доля рынка – увеличение на 15 млн. руб., или 4 %
Лояльных клиентов– увеличение на 15 %
Показатели эффективности маркетинговой деятельности, –
увеличение на 10 млн. руб, или 20 %
Количество АЗС – увеличение на 4 ед. в год.
Капиталовложения в ресурсы, – увеличение на 10 млн. руб. а год
Показатели прибыльности деятельность (комплекс), – увеличение
на 10 %
Показатели рентабельности деятельности (комплекс), –
увеличение на 10 %
60
Динамика выручки и объемов продаж, – увеличение на 10 %
Данная система показателей позволит контролировать процесс
внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения.
3.2. Мероприятия по реализации маркетинговой стратегии ООО
«Компания «Ойл-Нипекс»
Для дальнейшего развития маркетинговой политики по продвижению
деятельности ООО «Ойл-Нипекс» в Московской области необходимо
сформировать в рамках Корпоративного Центра Интегрированную систему
управления маркетинговыми проектами (ИСУМП). Концентрация в одном
месте всех управленческих ресурсов позволит в полной мере реализовать
преимущества проектного подхода в продвижении «Ойл-Нипекс».
Цель применения ИСУМП в продвижении «Ойл-Нипекс» –
организация системного подхода к проектному управлению для эффективной
разработки и реализации маркетинговых проектов компании. Эффективно, с
точки зрения менеджмента продвижении «Ойл-Нипекс», значит безопасно, с
минимальными затратами, в срок и с достижением запланированных
маркетинговых и стратегических показателей. Основными задачами
мероприятий по формированию ИСУМП в продвижении «Ойл-Нипекс»
являются:
внесение ценности в период разработки и реализации проектов;
эффективное использование ресурсов для продвижения «Ойл-
Нипекс»;
выполнение стратегических задач продвижении «Ойл-Нипекс».
В рамах проекта ИСУМП будут определятся и прорабатываться
элементы проектного подхода к продвижении «Ойл-Нипекс», выделятся
ресурсы, т.е. будет заложена основа для дальнейшей разработки системы
управления крупными маркетинговыми проектами по продвижению «Ойл-
Нипекс». Также в рамках проекта ИСУМП должна проводится работа,
61
нацеленная на проработку вариантов по ключевым решениям, принятие
решений по каждому из вариантов и разработку первоочередной проектной
методологии в продвижении «Ойл-Нипекс».
Преимущества от реализации ИСУМП для продвижения «Ойл-Нипекс»
заключаются в следующем:
1. единое понимание и использование проектной методологии;
2. успешная и своевременная реализация проектов с достижением
запланированных показателей эффективности;
3. система принятия решений, помогающая эффективно реализовывать и
разрабатывать проекты;
4. использование полученного опыта для предотвращения ошибок в
будущем.
Таким образом, ключевыми факторами успеха мероприятии по
формированию ИСУМП для продвижении «Ойл-Нипекс» являются
следующие:
1. внесение ценности на ранних фазах проектов;
2. использование интегрированных команд;
3. делегирование полномочий;
4. эффективная работа лиц, принимающих решения, с командой
проекта, проектным советом, исполнительным комитетом;
5. поддержка проектов со стороны функциональных подразделений.
ИСУМП для продвижения «Ойл-Нипекс» состоит из четырех
элементов, где каждый элемент по отдельности и их целостность имеют
решающее значение (см. рис. 12).