42
разработка новых схем оптовой продажи и экспорта нефтепродуктов;
совершенствование ассортимента реализуемой продукции.
Технологическая политика ООО «Компания «Ойл-Нипекс» направлена на
увеличение производственных мощностей, обновление фондов, снижение затрат
на транспортировку сырья и его хранение.
Появление первых корпоративных Интернет-сайтов российских нефтяных
компаний показало их неоспоримое преимущество перед другими средствами
коммуникации - получение разноплановой информации практически о любой
компании из первых рук, упрощенное установление деловых контактов, свойство
накапливать большие объемы информации путем создания архивных баз, поиск
партнеров по всему миру. Компания имеет информационный сайт. Здесь
размещены такие основные разделы сайта, как: последние новости, сведения о
компании, информация для покупателей продукции.
Маркетинговая деятельность играет большое значение для предприятия
ООО «Компания «Ойл-Нипекс». В условиях реализации основных функций
специалисты маркетинга проводят не только управление товарной политикой и
системой стимулирования сбыта, но также и оценивают стратегических
потенциал организации на рынке за счет проведения соответствующих
маркетинговых исследований.
Проведено маркетинговое исследования состояния рынка и стратегических
позиций ООО «Компания «Ойл-Нипекс» на рынке.
На рис. 6-9 приведена оценка доли компании на рынке. Как видно из
представленных данных ООО «Компания «Ойл-Нипекс» в настоящий момент
является аутсайдером на данном рынке.
43
Рис.6. Сегментация рынка Московской области в 2016 г. по сетям АЗС, шт.
Рис. 7. Сегментация рынка Московской области в 2016 г. по доле рынка
компании, %
88
65
54
45
23
19
8
0 20 40 60 80 100
2016 г.
Ойл-Нипекс
TНК-BP Северная Столица
Shell Neste
Газпром нефть
ПТК
ЛУКОЙЛ
29%
21%18%
15%
8%
6% 3%
ЛУКОЙЛ ПТК
Газпром нефть
Neste
Shell
TНК-BP Северная Столица
Ойл-Нипекс
44
Рис. 8 .Сегментация рынка Московской области в 2016 г. по выручке сетей
АЗС, млн. руб.
Рис. 9. Сегментация рынка Московской области в 2016 г. по доле в выручке
сетей АЗС, %.
Представим результаты стратегического анализа в виде таблицы 6.
0
200
400
600
2016 г.
600
500
350
300
280
164
88
ЛУКОЙЛ ПТК
Газпром нефть
Neste
Shell
TНК-BP Северная Столица
Ойл-Нипекс
26%
22%
16%
13%
12%
7%
4%
ЛУКОЙЛ ПТК
Газпром нефть
Neste
Shell
TНК-BP Северная Столица
Ойл-Нипекс
45
Таблица 6
РЕSТ - анализ относительно ООО «Компания «Ойл-Нипекс»
Фактор
Внешней среды
Влияние
Политические (Policy);
1.В стране политическая стабильность.
2.Правовое поле для рынка не изменилось, новых техрегламентов не
предусматривается.
Экономические
(Economy);
1.ВРП показывает стабильный рост.
2. Прогноз инфляции 8-10%.
3. Улучшение доходов населения привел к росту спроса.
4. Объем рынка вырос на 4,3%.
Социальные (Society);
1 Реальные располагаемые доходы в 2015 г. незначительно выросли к
2014году, на 4,5%. В 2016 г. тенденция продолжилась.
2.В 2016 наметилась незначительная тенденция к сокращению
автотранспортного парка на 0,6% к уровню 2015года в регионе.
Технологические
(Technology).
1 Предприятия отрасли находятся в ситуации жесткой конкуренции в плане
территориального расположения транспортных потоков.
2.Предприятия в основном развивают технологии, направленные на
эффективность взаимодействия с клиентом.
Определим взвешенную оценку влияния факторов внешней среды в таблице
7.
Таблица 7
Взвешенная оценка влияния факторов внешней среды на ООО «Компания
«Ойл-Нипекс»
Факторы среды
Вес
Оценка
Взвешенная оценка
1.Экономические
2.Социокультурные
3.Политическо/правовые
4.Технологические
0,3
0,2
0,1
0,3
8
7
3
7
3,2
1,4
0,3
2,1
Итого:
1
15
7
Шкала веса: 0 – не влияет, 1 – имеет определяющее значение. Шкала оценки: 0 – не важен, 10 –
доминирует.
Самое большое влияние на ООО «Компания «Ойл-Нипекс» оказывают
экономические факторы, которые выражаются в уровне экономического
положения страны и, соответственно, платежеспособности и количестве клиентов
ресторана.
Проведем анализ рынка по методике Портера. Майкл Портер в своей
модели 5 конкурентных сил описывает 3 параметра, которые должны учитываться
при анализе конкуренции на рынке:
46
уровень угрозы со стороны товаров-субститутов (или товаров-
заменителей).
уровень внутри отраслевой конкуренции.
угроза появления новых игроков, способных запустить передел рынка.
Оценим угрозы со стороны товаров-заменителей по таблице 8.
Таблица 8
Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей
Параметр оценки
Оценка параметра
3
2
1
Товары-заменители
существуют и
занимают высокую
долю на рынке
существуют, но
только вошли на
рынок и их доля
мала
не существуют (газ следует
считать отдельным
сегментом рынка, а
электромобили и гибриды до
сих пор не развиты)
Оценка по ООО «Компания «Ойл-
Нипекс»
1
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 1
1балл
низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
2 балла
средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
3 балла
высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
Вывод: на рынке со стороны силы «товары-заменители» наблюдается
низкий уровень угрозы.
Оценим уровень внутриотраслевой конкуренции по следующим
параметрам: количество игроков, темп роста рынка, уровень дифференциации
продукта на рынке, ограничения в повышении цен по таблице 9.
47
Таблица 9
Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции
Параметр оценки
Оценка параметра
3
2
1
Количество игроков
Высокий уровень
насыщения рынка
Более 140 АЗС
Средний уровень насыщения рынка
(131-140 АЗС)
Небольшое количество
игроков (130-20 АЗС)
Оценка по «Ойл-
Нипекс»
3
Темп роста рынка
Стагнация или
снижение объема
рынка
Замедляющийся, но растущий
Высокий
Оценка по «Ойл-
Нипекс»
1
Уровень
дифференциации
продукта на рынке
Компании продают
стандартизированн
ый
товар
Товар на рынке
стандартизирован по ключевым
свойствам, но отличается по
дополнительным преимуществам
Продукты компаний
значимо отличаются
между собой
Оценка по «Ойл-
Нипекс»
1
Ограничение
повышении цены
Жесткая ценовая
конкуренция на
рынке,
отсутствуют
возможности в
повышении цен
Есть возможность к повышению
цен только в рамках покрытия
роста затрат(главный ограничитель
деятельности ФАС РФ)
Всегда есть возможность
к повышению цены для
покрыли
роста затрат и повышения
прибыли
Оценка по «Ойл-
Нипекс»
2
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
7
4 балла
Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции
5-8 баллов
Средний уровень внутриотраслевой конкуренции
9-12 баллов
Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции
Вывод: можно констатировать средний уровень внутриотраслевой
конкуренции для ООО «Компания «Ойл-Нипекс».
Оценим угрозу входа на рынок новых игроков с помощью оценки
высоты входных барьеров по таблице приложения 2.
Вывод: рынок благоприятен, но есть высокий уровень угрозы выхода новых
конкурентов.
Оценим угрозу потери потребителей, проанализировав следующие
показатели (таблица 10):
доля покупателей с большим объемом продаж
склонность к переключению на товары субституты
чувствительность к цене (с помощью эластичности спроса)
48
удовлетворенность качеством товара.
Таблица 10
Оценка силы потребителей
Параметр оценки
Оценка параметра
3
2
1
Доля покупателей с большим
объемом продаж
более 80% продаж
приходится на
нескольких
клиентов
Незначительная часть
клиентов держит
около 50% продаж
Объем продаж
равномерно
распределен между
всеми клиентами
Оценка по «Ойл-Нипекс»
1
Склонность к переключению
на товары субституты
товар компании не
уникален,
существуют
полные аналоги
товар компании
частично уникален,
есть отличительные
хар-ки, важные для
клиентов
товар компании
полностью уникален,
аналогов нет
Оценка по «Ойл-Нипекс»
2
Чувствительность к цене
покупатель всегда
будет
переключаться на
товар с
более низкой ценой
покупатель будет
переключаться
только при значимой
разнице в цене
покупатель абсолютно
не чувствителен к цене
Оценка по «Ойл-Нипекс»
3
Потребители не
удовлетворены качеством
существующего на рынке
неудовлетвореннос
ть
ключевыми
характеристиками
товара
неудовлетворенность
второстепенными
характеристиками
товара
полная
удовлетворенность
качеством
Оценка по «Ойл-Нипекс»
2
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
8
4 балла Низкий уровень угрозы ухода клиентов
5-7 баллов Средний уровень угрозы ухода клиентов
8-12 баллов Высокий уровень угрозы потери клиентов
Вывод: сила покупателей велика, так как высока угроза потери клиентов.
Оценим силу поставщиков с точки зрения стабильности, надежности и
способности к повышению цен.
49
Таблица 11
Оценка силы поставщиков
Параметр оценки
Оценка параметра
2
1
Количество поставщиков
Незначительное количество
поставщиков
Широкий выбор
поставщиков
Оценка по «Ойл-Нипекс»
1
Ограниченность ресурсов
поставщиков
ограниченность в объемах
неограниченность в
объемах
Оценка по «Ойл-Нипекс»
1
Издержки переключения
высокие издержки к
переключению на других
поставщиков
низкие издержки к
переключению на других
поставщиков
Оценка по «Ойл-Нипекс»
1
Приоритетность направления для
поставщика
низкая приоритетность
отрасли для поставщика
высокая приоритетность
отрасли для поставщика
Оценка по «Ойл-Нипекс»
1
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
4
4 балла
низкий уровень влияния поставщиков
5-6 баллов
средний уровень влияния поставщиков
7-8 баллов
высокий уровень влияния поставщиков
Вывод: у поставщиков низкий уровень влияния.
Оценка влияния сил на рынке «Ойл-Нипекс» представлена в таблице 12
Таблица 12
Оценка влияния факторов ближнего окружения «Ойл-Нипекс» (модель
Портера)
Факторы
Шкала от
1 до 5
Примечание
Давление конкурентов
внутри отрасли
4
Давление конкурентов может выражаться в
демпинге, слиянии
Угроза появления новых
конкурентов
3
Появление на рынке новых конкурентов
возможно, особую угрозу представляет
расширение существующих компаний
Конкурентное давление
поставщиков
1
Давление поставщиков может привести к росту
цен, компания может снизить существенность
угрозы путем выбора наиболее выгодных
поставщиков
Конкурентное давление
покупателей
5
Давление покупателей фирма может уменьшить
путем роста ассортимента услуг
Угроза появления услуг -
заменителей
2
Альтернатива небольшая
50
Таким образом, при реализации «Ойл-Нипекс» основное внимание должно
быть направлено на конкурентов и целевую аудиторию. Вывод: на основе анализа
рынк можно определить как привлекательный и высоким уровнем конкуренции.
Профиль модели Портера относительно «Ойл-Нипекс» представлен на рисунке
10.
Рис. 10. Профиль Портера относительно «Ойл-Нипекс»
В районе расположения ресторана можно констатировать наличие, частично
удовлетворенного спроса, но нельзя с точностью утверждать, что с началом
функционированием предприятий общественного питания в данном микрорайоне
не начнется жесткая конкурентная борьба за клиента.
В таблице 13 показаны факторы внутренней среды «Ойл-Нипекс».
0
5
Давление конкурентов внутри отрасли
Угроза появления новых конкурентов
Конкурентное давление поставщиковКонкурентное давление покупателей
Угроза появления услуг - заменителей
51
Таблица 13
Факторы внутренней среды «Ойл-Нипекс»
Срез среды
Содержание
Кадровый срез «Ойл-
Нипекс»
Найм производится из внешних источников, квалификация
персонала высокая.
Кадрами предприятие обеспечено не полностью,
определенный период проекта будет идти комплектование
штата.
Профессиональный уровень средний по городу
Уровень заработной платы средний.
Организационный срез
«Ойл-Нипекс»
Организационная структура соответствует целям и задачам
Как регламенты используются правила внутреннего трудового
распорядка, должностные инструкции, карты бизнес-
процессов и рабочих инструкций.
Будет контроль над качеством обслуживания.
Маркетинговый срез «Ойл-
Нипекс»
Товар – востребован.
Услуги – актуальны.
Ассортимент – широкий.
Цена - цены устанавливаются с ориентацией на конкурентов и
нормой доходности.
Финансовый срез «Ойл-
Нипекс»
Проект финансово устойчив.
В таблице 14 выделим и количественно оценим факторы внутренней среды
«Ойл-Нипекс».
Таблица 14
Оценка факторов внутренней среды «Ойл-Нипекс»
Факторы внутренней среды
Вес
Оценка
Взвешенная
оценка
1. Организация персонала
2. Организация деятельности
3. Операционная обслуживания
4. Организация продвижения
5. Организация финансов
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
8
5
9
3
7
1,6
1
1,8
0,6
1,4
На основании проведенного анализа составим итоговую таблицу оценки
внешней и внутренней среды «Ойл-Нипекс» (См. таблице 15).