35
- формирование лидерского и новаторского духа;
- забота об условиях труда, уровень образования и квалификации,
состояние здоровья каждого работника;
- соблюдение законодательства о труде;
- сочетание текущих и перспективных потребностей в рабочей силе;
- оптимальное соблюдение индивидуальных, коллективных и
общественных интересов работников;
- сотрудничество с профсоюзами;
- индивидуальное развитие руководителей [15, с. 83].
Перспективными направлениями совершенствования системы
управления персоналом предприятий сферы услуг следует считать:
- постоянную оценку потенциала для кадрового продвижения;
- создание условий для расширения знаний, повышения квалификации и
обучения;
- разработку программ обучения и развития;
- использование мотивационных программ;
- формирование нравственных ценностей;
- организацию обратной связи с сотрудниками;
- разработку принципов, направлений и методов управления
персоналом;
- учет работы с персоналом на всех уровнях стратегического
планирования предприятия;
- внедрение новых методов и систем обучения и повышения
квалификации;
- определение и проведение единой тарифной политики и оплаты труда
и т.д. [14, с. 185].
Итак, ранее было выяснено, что персонал – это главное звено в
деятельности предприятия, поэтому в развитых странах уделяется большое
внимание человеческим ресурсам.
36
В современных условиях основной составляющей управления
персоналом является создание условий для расширения знаний, повышения
квалификации, непрерывного самосовершенствования и саморазвития
работников.
Особое значение в современном производстве приобретают проблемы
модернизации классических систем менеджмента персонала и внедрение новых
моделей управления, ориентированных на непрерывное развитие
интеллектуального, культурного и творческого потенциала работников
предприятий и организаций.
Кроме того, построение эффективной системы управления персоналом
предприятий является одним из важных инструментов повышения
конкурентоспособности организаций.
В свою очередь система управления персоналом предприятий
представляет собой инструмент формирования кадрового потенциала
предприятия, то есть комплекс взаимосвязанных между собой
административных (организационно-распорядительных), экономических и
социально-психологических методов, направленных на эффективное
управление персоналом, повышение конкурентоспособности и достижение
стратегических целей предприятия.
Итак, во-первых, построение эффективной системы корпоративного
развития является одним из важных инструментов повышения
конкурентоспособности организаций.
Во-вторых, сущность концепта система корпоративного развития
предприятий целесообразно рассматривать с учетом организационного и
функционального направлений управления предприятием как «инструмент
формирования кадрового потенциала предприятия, то есть комплекса
взаимосвязанных между собой административных (организационно-
распорядительных), экономических и социально-психологических методов,
направленных на эффективное управление персоналом, повышение
конкурентоспособности и достижение стратегических целей предприятия, и,
37
как комплекс мероприятий по подбору кадров, планирование потребности в
них, адаптации и организации работы персонала, его оценки и стимулирования
к получению лучших результатов, контроля и мониторинга состояния кадров,
обучение и повышение квалификации персонала с последующим карьерным
ростом.
Выводы по первой главе
Стратегическое управление человеческими ресурсами базируется на
человеческом потенциале как основе организации, ориентирует деятельность
компании на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и
своевременные изменения в организации, соответствующие требованиям
окружения и позволяют компании достигать конкурентных преимуществ,
выживать в долгосрочной перспективе.
Фундаментальной целью стратегического управления человеческими
ресурсами является повышение конкурентоспособности компании путем
удовлетворения ее потребности в квалифицированных, высокомотивированных
сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество
организации [2, c. 132].
Конкурентное преимущество в данном случае охватывает все те
способности, ресурсы, отношения и решения, которые позволяют компании
выгодно использовать рыночные возможности и избежать угроз на пути к
завоеванию желаемых позиций на рынке.
Концепция стратегического управления человеческими ресурсами
акцентирует внимание на необходимости применения активной кадровой
политики, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерных для
традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за
реализацию активной политики возлагается не только на высшее руководство
организации и менеджера по персоналу, но также и на линейных менеджеров
(руководителей структурных подразделений).
38
Таким образом, работа руководителей всех звеньев интегрируется в
единую систему управления человеческими ресурсами.
Под системой стратегического управления человеческими ресурсами
следует понимать упорядоченную и целенаправленную совокупность
взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств
стратегического управления человеческими ресурсами, взаимодействующих в
процессе реализации определенных функций в данной сфере.
Субъектами стратегического управления человеческими ресурсами
выступает отдел управления человеческими ресурсами организации и
некоторые высшие линейные и функциональные руководители. Объектом -
совокупный кадровый потенциал организации, динамика его развития,
структуры и целевые взаимосвязи, кадровая политика, а также технологии,
методы управления, основанные на принципах стратегического управление,
управление человеческими ресурсами и стратегического управления
человеческими ресурсами.
Глава 2. Особенности стратегии управления персоналом ООО КАДРОВОЕ
АГЕНТСТВО «КЛИЕНТ СЕРВИС»
2.1. Основная характеристика деятельности ООО КАДРОВОЕ
АГЕНТСТВО «КЛИЕНТ СЕРВИС»
ООО КАДРОВОЕ АГЕНТСТВО «КЛИЕНТ СЕРВИС» - организация,
которая осуществляет оказание услуг полного цикла: поиск, подбор, обучение,
адаптация персонала.
Отличное понимание отраслевой специфики, знание тенденций развития
рынка, владение современными технологиями поиска и оценки кандидатов
позволяет ООО КАДРОВОЕ АГЕНТСТВО «КЛИЕНТ СЕРВИС» качественно
подбирать персонал, закрывать сложные и эксклюзивные вакансии.
Миссия ООО КАДРОВОЕ АГЕНТСТВО «КЛИЕНТ СЕРВИС»—
развитие бизнеса клиентов путем привлечения специалистов и профессионалов,
способных влиться в компанию и стать залогом ее успеха.
С помощью алгоритма графоаналитического метода потенциала
предприятия «Квадрат потенциала» дадим оценку потенциала ООО
КАДРОВОЕ АГЕНТСТВО «КЛИЕНТ СЕРВИС». Оценка распределения и
сбыта услуг представлена в таблице 1.
Таблица 1
Производство, распределение и сбыт услуг
Показатель
Коэффициент чувствительности
Вес показателя
Объемы оказания услуг, тыс. руб.
1,2
3
Качество услуг, %
1,25
2
Экология производства (штрафы, руб.)
1,05
3
Прибыль, тыс. руб.
1,15
1
Рентабельность, %
1,15
1
В таблице 2 представлены данные относительно организационной
структуры и менеджмента.
40
Таблица 2
Организационная структура и менеджмент
Показатель
Коэффициент
чувствительности
Вес
показателя
Деловые качества менеджеров, балл
1,2
2
Эффективность организационной структуры
управления, балл
1,15
3
Уровень просвещения, % с высшим образованием
1,05
2
Среднемесячная оплата труда, руб.
1,25
1
Оценка маркетинга представлена в таблице 3.
Таблица 3
Маркетинг
Показатель
Коэффициент
чувствительности
Вес
показателя
Эффективность рекламной политики, балл
1,2
2
Эффективность политики стимулирования сбыта, балл
1,15
2
Финансирование рекламной деятельности, % от общих
затрат
1,15
1
Фирменный стиль (развитие направления), балл
1,15
2
Цена ед. услуг, руб.
1,1
2
Затраты на инновационную деятельность, тыс. руб.
1,25
1
Оценка финансов представлена в таблице 4.
Таблица 4
Финансы
Показатель
Коэффициент
чувствительности
Вес
показателя
Коэффициент поточной оценки
1,05
2
Коэффициент критической оценки
1,1
2
Коэффициент отдачи активов
1,05
2
Рентабельность продаж
1,05
3
Рентабельность активов
1,15
3
Рентабельность основного капитала
1,05
2
Коэффициент текущей ликвидности
1,1
3
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
1,05
2
Коэффициент автономии (финансовой независимости)
1,05
2
Коэффициент соотношения заемных и собственных
средств
1,1
3
41
Определим лучшее значение по каждому показателю, а затем величину
вектора.
(1)
где
- вес показателя;
- коэффициент чувствительности.
Pj1=3*1,2+2*1,25+3*1,05+1*1,15+1*1,15=11,55
Pj2=2*1,2+3*1,15+2*1,05+1*1,25=9,2
Pj3=2*1,2+2*1,15+1*1,15+2*1,15+2*1,1+1*1,25=11,6
Pj4=2*1,05+2*1,1+2*1,05+3*1,05+3*1,15+2*1,05+3*1,1+2*1,05+2*1,05+3*1,1=25,9
(2)
где
- коэффициент чувствительности;
значение по каждому показателю;
- к-во факторов - 1;
BK1=100-100(11,55-5,8)/5,8(3-1)=50,43
BK2=100-100(9,2-4,65)/4,65(3-1)=51,08
BK3=100-100(11,6-7)/7(3-1)=67,14
BK4=100-100(25,9-10,75)/10,75(3-1)=29,54
Обобщим полученные данные в таблице 5.
Таблица 5
Параметры квадрата потенциала организации ООО КАДРОВОЕ АГЕНТСТВО
«КЛИЕНТ СЕРВИС»
Вектор 1
Производство,
распределение и
сбыт услуг
Вектор 2
Организационная
структура и
менеджмент
Вектор 3
Маркетинг
Вектор 4 Финансы
Величина
50,43
51,08
67,14
29,54
42
По данным таблицы 18 построим квадрат потенциала на рисунке 5.
Рисунок 1. Квадрат потенциала организации ООО КАДРОВОЕ АГЕНТСТВО
«КЛИЕНТ СЕРВИС»
Проанализировав данный рисунок можно сделать выводы, что в
организации ООО КАДРОВОЕ АГЕНТСТВО «КЛИЕНТ СЕРВИС» хорошо
обстоят дела с маркетингом, хуже с производством, распределением, сбытом
услуг и менеджментом, а также хуже всего с финансами.
2.2. Анализ кадрового состава и системы управления персоналом ООО
КАДРОВОЕ АГЕНТСТВО «КЛИЕНТ СЕРВИС»
Проведем анализ качественного и количественного состава персонала
ООО КАДРОВОЕ АГЕНТСТВО «КЛИЕНТ СЕРВИС» (таблица 6).
Таблица 6
Обеспеченность кадрами ООО КАДРОВОЕ АГЕНТСТВО «КЛИЕНТ СЕРВИС»
Категория
работников
2016г.
2017г.
2018г.
Штат
Факт
Штат
Факт
Штат
Факт
чел
чел
%
чел
чел
%
чел
чел
%
Итого
24
24
100
26
26
100
28
28
100
Руководители
5
5
20,8
5
5
19,23
5
5
17,85
Специалисты
19
19
79,2
21
21
80,77
23
23
82,15
43
Итак, начиная с 2017 г. в ООО КАДРОВОЕ АГЕНТСТВО «КЛИЕНТ
СЕРВИС» работают 28 сотрудников. Из них 5 руководителей, и 23
специалиста.
Как свидетельствуют данные таблицы 7, уровень образования персонала
за последние три года вырос.
Таблица 7
Распределение работников по уровню образования в ООО КАДРОВОЕ
АГЕНТСТВО «КЛИЕНТ СЕРВИС»
Группы работников по
образованию
за 2016
год, чел.
Удельный
вес, %
за 2017
год, чел.
Удельный
вес, %
за 2018
год, чел.
Удельный
вес, %
Два высших и более
2
8,3
2
7,6
2
7,1
Высшее
8
33,3
11
42,4
14
50
Незаконченное
высшее
14 58,4 13 50 12 42,9
Итого
24
100
26
100
28
100
Это связано с проводимой на предприятии кадровой политикой,
предусматривающей обязательное наличие высшего образования у всего
персонала, относящегося к категории «Руководители, специалисты и
служащие». Важнейшей составляющей кадрового потенциала ООО
КАДРОВОЕ АГЕНТСТВО «КЛИЕНТ СЕРВИС» является наличие у персонала
опыта работы. Из рисунка 3, мы видим, что 7,1% работников в 2018 году имеет
два и более высших образования, 50% сотрудников имеют высшее образование,
а 42,9% - неоконченное высшее образование.
Проанализируем распределение работников по стажу работы (таблица 8).
Таблица 8
Распределение работников по стажу работы
Группы
работников
по стажу,
лет
Численность
работников за
2016 год, чел.
Удельный
вес, %
Численность
работников
за 2017 год,
чел.
Удельный
вес, %
Численность
работников
за 2018 год,
чел.
Удельный
вес, %
От 1 до 3
3
12,5
4
15,3
5
17,85
От 3 до 5
8
33,3
6
23,07
7
25
От 5 до 7
6
25
7
26,9
7
25
От 7 и более
7
29,2
9
34,73
9
32,15
Итого
24
100
26
100
28
100
44
Исходя из таблицы 8 в ООО КАДРОВОЕ АГЕНТСТВО «КЛИЕНТ
СЕРВИС» в 2018 г. работают такие группы работников по стажу от 1 до 3 лет –
5 чел. От 3 до 5 лет – 7 чел., от 5 до 7 лет – 7 чел. В свою очередь в магазинах и
цеху работают 9 сотрудников со стажем работы от 7 лет и более (рисунок 2).
Рисунок 2. Распределение работников по стажу работы в 2016-2018 г., %
Основная группа работников 9 человек – 32,15 % в 2018 г. работает в
организации более 7 лет. В целом незначительный стаж работы большей части
персонала свидетельствует о высоком потенциале магазинов и цеха в
привлечении кадров. 5 сотрудников – 17,85% в 2018 г. работает от 1 до 3 лет. От
3 до 5 лет в 2018 г. работает 7 сотрудников. Аналогично 7 сотрудников со
стажем от 5 до 7 лет.
Проанализируем распределение работников по полу (таблица 9).
Таблица 9
Распределение работников по полу
Пол
Всего, чел.
Уд. вес, %
Мужской
20
71,4
Женский
8
28,6
Итого
28
100