54
В ОАО «Кемеровохлеб» действует стратегия развития - предприятие
осуществляет планомерную работу по повышению конкурентоспособности
своей продукции: проводится анализ востребованности продукции потребите-
лями и соответственно меняется ассортимент предлагаемой продукции. Напри-
мер, хлеб «Бородинский», изготавливаемый из муки ржаной обойной, был за-
менен на хлеб «Бородинский заварной», выпекаемый на основе густой ржаной
закваски, солодовой заварки с добавлением патоки, сахара и кориандра.
Хлеб имеет насыщенный аромат, сладковатый вкус и сохраняет свою
свежесть в течение 5 дней, в результате чего его продажи были увеличены на
20-25%.
Главное условие эффективного функционирования системы стратегиче-
ского управления производством хлеба и хлебобулочных изделий ОАО «Ке-
меровохлеб» – это осуществление планирования на постоянной основе и при-
влечение внимания к нему со стороны руководства предприятия, его умение
доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации
стратегии широкий круг квалифицированных сотрудников.
Стратегическое управление производством хлеба в ОАО «Кемерово-
хлеб» основано на осуществлении планирования на постоянной основе и при-
влечение внимания к нему со стороны руководства предприятия, его умение
доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации
стратегии широкий круг квалифицированных сотрудников
19
.
В целях сохранности товарного вида продукции и его свежести, возник-
ла необходимость приобрести оборудование для упаковки хлеба, макаронных
изделий, вафель, сыпучих компонентов (мука, сахар, крупа: гречневая, манная,
пшённая, перловая, рис, сухой хлебный квас). Упаковочные материалы закупа-
ются как в России, так и за рубежом.
19
Кабанова А.А. Особенности стратегического управления // Системное управление». – 2014 - № 2
(16). – С. 13.
55
Сегодня предприятие имеет возможность предложить покупателю каче-
ственное сервисное обслуживание (доставка тортов по желанию клиента, упа-
ковка продукции, в целях улучшения обслуживания населения магазины и ки-
оски работают без выходных). Компания работает над расширением дилерской
сети с целью максимального приближения к потребителю. Вся продукция, по-
ступающая в торговую сеть, сертифицирована.
ОАО «Кемеровохлеб» стремиться производить не только вкусную и
разнообразную, но и самое главное, полезную для здоровья продукцию. Соче-
тания традиционных видов сырья и разнообразных обогащающих компонентов
на основе злаковых культур и овощных добавок позволяет производить изделия
европейского уровня и качества.
Однако система управления качеством на исследуемом предприятии
имеет и недостатки. Недостатки системы управления качеством на предприя-
тии ОАО «Кемеровохлеб» включают:
- неудовлетворенность потребителей качеством продукции,
- жалобы на качество кондитерских изделий,
- неснижаемая доля брака (рисунок 11)
Рисунок 11. Доля брака (несоответствия продукции) в 2014-2016
гг., %
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
2014 2015 2016
56
Таким образом, система управления качеством в ОАО «Кемеровохлеб»
имеет преимущества и недостатки. ОАО «Кемеровохлеб» является постоянным
участником выставок и ярмарок качества. Проводится анализ функционирова-
ния систем менеджмента со стороны руководства, составлен план мероприятий
по улучшению деятельности и установлены Цели в области качества на 2017
год. Непрерывно осуществляется обновление, ремонт и техническое обслужи-
вание основных средств компании. Однако были выявлены недостатки: неудо-
влетворенность потребителей качеством продукции, жалобы на качество кон-
дитерских изделий и неснижаемая доля брака продукции.
57
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СОВРЕ-
МЕННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ В ОАО
«КЕМЕРОВОХЛЕБ»
3.1 Мероприятия по снижению брака на предприятии
Мероприятия по снижению брака на предприятии ОАО «Кемеровохлеб»
включают: внедрение в управление элементов системы «Кайдзен» и совершен-
ствование и контроль всех бизнес-процессов в компании.
1) Внедрение в управление элементов системы «Кайдзен»
В рамках системы Кайдзен ОАО «Кемеровохлеб» рекомендуется непре-
рывный процесс совершенствования – это не только изучение новых методов и
инструментов, но и иная форма сотрудничества. Больше самоорганизации на
местах с помощью способных сотрудников, больше личной ответственности
всех участников, больше развития инновационного потенциала на предприятии.
Причем, дополнительное значение приобретают требования к менеджменту.
Наряду с профессиональной и методической компетенцией, успех зависит от
наличия у менеджеров социальной компетенции. Процесс изменения взглядов
происходит «сверху вниз», и, лучшей гарантией успеха посредством НПУ, яв-
ляется образцовый лидирующий менеджмент. Необходимые изменения в под-
ходе к работе проводятся менеджментом, показывая пример сотрудникам, ко-
торые познают эти изменения и перенимают их
20
.
На предприятиях, использующих технологию кайдзен, непрерывный
процесс совершенствования составляет важнейшую часть функционирования
производственного менеджмента. Он охватывает:
организацию (организационную структуру, распределение ответствен-
ности, координацию, механизм контроля);
20
Кайдзен технология . URL http://www.up-pro.ru/encyclopedia/kaizen-sistema.html (дата обращения
29.12.2017)
58
управление (разграничение целей, выбор тематики, формирование ко-
манды);
квалификационные мероприятия (поведенческий тренинг, методиче-
ский тренинг);
систематику (регулярность, документирование, охват рабочих бригад,
инструменты);
поощрительная система (поощрение рационализаторства, специальные
системы морального и материального поощрения).
Также для минимизации брака ОАО «Кемеровохлеб» рекомендуется ис-
пользовать метод «5В».
Суть метода «5В» заключается в последовательном решении 5(пяти)
следующих основных задач:
Выявить процессы. Необходимо определить бизнес-процессы, которые
требуются для достижения целей ОАО «Кемеровохлеб». Такое определение
включает проектирование, планирование, распределение ответственности и
обеспечение процессов.
Вытянуть процессы. Нужно обеспечить, чтобы бизнес-процессы всегда
соответствовали целям ОАО «Кемеровохлеб» посредством эффективного рас-
пространения информации. Обычная проблема: подмена целей. Например, ко-
гда вместо выполнения требований потребителей организация преследует дру-
гие цели, чаще всего — краткосрочные финансовые выгоды. Отдать управление
процессами нужно в руки потребителей.
Выровнять процессы. Как правило, элементы процессов не согласованы
между собой, обычно по производительности. Это вызывает неравномерность,
задержки, запасы, порчу продукции и множество других потерь. Важно обеспе-
чить гибкость процессов так, чтобы процессы могли отвечать любым измене-
ниям требований.
Выдавить процессы. Как правило, бизнес-процессы и окружающая их
среда содержат много такого, что не вносит ценность в производимую продук-
59
цию. Лишние движения, лишнее оборудование, лишние люди, мусор, запасы и
т.п. постоянно создают проблемы. Необходимо устранить все ненужное,
например, посредством известного метода 5S.
Вычистить процессы. Любые бизнес-процессы подвержены рискам, свя-
занным с внешними и внутренними воздействиями. Это могут быть неравно-
мерность и/или ненадежность поставок, ненадежность и некомпетентность со-
трудников, ненадежность и несоответст-вие оборудования, вопросы безопасно-
сти и экологии и так далее. Чтобы процессы были стабильными, регулярно вы-
являйте и устраняйте причины, вызывающие вариабельность (неустойчивость)
процессов.
Очень важно соблюдать последовательность решения задач «5В». Если,
например, сразу приступить к решению последней задачи, то вариабельность
процесса будет колоссальной! Причина в том, что бизнес-процессы, не под-
вергнутые первоначальной оптимизации (вытягивание, выравнивание и выдав-
ливание), крайне вариабельны уже по своему статусу.
2) Совершенствование и контроль всех бизнес-процессов в компании
ОАО «Кемеровохлеб»
А) Взаимодействие процессов
Для стабильной работы предприятия ОАО «Кемеровохлеб» необходима
согласованная деятельность всех служб, подразделений, выполнение ими своих
функций и, несмотря на внешние помехи, робастное (устойчивое) взаимодей-
ствие процессов. Именно оно и позволяет получить работу без отклонений, с
минимальной вариабельностью результатов и транзакционных издержек.
Визуализация существующих процедур и регламентов позволяет упро-
стить не только восприятие, но и процедуру доступа к матрице, отражающей
все возможные взаимодействия между структурами. Например, матрица может
60
быть в электронном виде, что значительно упрощает доступ к ней
21
. Подобный
подход раскрывает взаимосвязи задач различных подразделений, дает возмож-
ность понять, как эти задачи «ложатся» на функционирование организации.
Качество менеджмента должно стать предметом стратегии компании
ОАО «Кемеровохлеб». Руководитель может сконцентрировать усилия на тща-
тельном планировании, устанавливая цели, делегируя полномочия по их до-
стижению подразделениям, или жестко регламентировать методы и стратегиче-
ские цели. Способы организации управления различны. Однако самый корот-
кий путь к намеченной цели с помощью выбранного инструмента (способа
управления) и является показателем (критерием) качественного менеджмента.
Б) Концентрация управленческих ресурсов
Не секрет, что внедрение СМК не приводит к резкому улучшению каче-
ства продукции. С точки зрения управления процессами не происходит увели-
чение производительности труда, снижение себестоимости, роста доли на рын-
ке и т.д. Большинством сотрудников требования СМК рассматриваются только
как дополнительная нагрузка, требующая еще и оформления множества доку-
ментов.
Такую ситуацию обуславливает ряд факторов:
22
• неадаптированность положений стандартов к конкретным предприятиям
(специфика предприятий, национальный менталитет, количество сотрудников);
• формальность выдачи сертификатов как необходимого условия тендер-
ных торгов, получения государственного заказа, работы с зарубежными потре-
бителями;
• низкий авторитет сотрудников службы качества на предприятии;
21
Разумов-Раздолов К.Л. Повышение эффективности управления качеством в инструментальном про-
изводстве // Оборудование. − № 4. − 2015. − С. 4-8.
22
Гришан И.А. Качественный менеджмент: формула успеха в условиях конкурентного рынка // Стан-
дарты и качество. − 2013. − № 2. − С. 60- 61.
61
• наличие на предприятии двух систем управления, преследующих разные
цели и использующих одни ресурсы (максимизация объемов выпуска и улуч-
шения качества продукции).
Остановимся подробнее на последнем пункте. Что важнее: выполнить
план, закрыв глаза на дефекты продукции (при этом будет получен требуемый
объем денежных средств), или выполнить план на 20%, но выпустить продук-
цию в соответствии с документацией (при этом денежных средств не хватит ни
на заработную плату, ни на материалы)? Что важнее: организовывать выпуск
продукции или выявлять причины несоответствий?
Как правило, руководитель заинтересован в поступлении денежных
средств в соответствии с намеченным планом, а значит и в плановом выпуске и
реализации продукции
23
.
Заметим, что план формируется исходя из количества набранных заказов
или из расчета максимально возможного объема выпуска. Выпуск качественной
продукции подразумевает 100%-ное выполнение всех требований и процедур,
что, как правило, нарушает или даже может сорвать сроки выполнения плана,
сформированного без учета имеющихся ресурсов, а это в тех условиях, в кото-
рые сегодня поставлены многие директора предприятий, недопустимо. Подоб-
ных примеров можно привести множество, конфликт системы управления
неизбежен до тех пор, пока система качества не станет единственной системой
управления предприятием, ее цели не перейдут в разряд стратегических, а пер-
вый руководитель не станет лидером этой системы. Таким образом, эффектив-
ность управления качеством должна определяться как стратегическая цель, а
критерии ее достижения должны регулярно отслеживаться, и в соответствии с
ними должны проводиться управляющие воздействия.
23
Ковалев А.И. Высшее руководство и качество менеджмента // Методы менеджмента качества. − 2015.
− № 3. − С. 33−37.
62
В итоге система менеджмента качества на предприятии ОАО «Кемеро-
вохлеб» должна интегрироваться в систему управления предприятием (т.е. про-
цессы управления качеством и процессы управления предприятием должны
стать единым механизмом)
24
.
Таким образом, усилия должны акцентироваться на деятельности, а не
на материальном (информационном, интеллектуальном) продукте, даже при
функциональном подходе.
В) Качество деятельности
Известно, что если есть показатели качества, то должны быть и потреби-
тели, которых эти показатели должны удовлетворять.
Проблема управления заключается в том, что процесс имеет определен-
ные выходные характеристики, но по какой-либо причине результат работы от-
личается от заданного. Попытки решить эту проблему осуществлялись путем
разработки различных процедур и документов, определяющих степень ответ-
ственности, функциональные обязанности, инструменты и оборудование, тех-
нологию проведения работы. Примерами таких документов служат стандарты,
предписания, положения об обучении, контроле, мотивации, — все они направ-
лены на предупреждение брака или действий, которые могут привести к его по-
явлению. Перечисленные мероприятия относятся к процессу деятельности.
Но невозможно полностью формализовать весь процесс в ОАО «Кеме-
ровохлеб», поскольку сотрудники обладают индивидуальными особенностями
и даже формально описанные действия могут выполнить по-разному и резуль-
тат (прежде всего выходные характеристики) будет отличаться. Кроме прочего,
должное качество продукции обеспечивается тем, насколько грамотно и ответ-
ственно, разумно и правильно ресурсы будут распределены и применены не
24
Калушин С.В., Есаулов М.Н. От управлении качеством продукции к качеству управления ее произ-
водством // МИФИ, 2015.- №4. – С. 18-19
63
только менеджером, но и любым работником предприятия ОАО «Кемерово-
хлеб».
Векторы действий менеджера задать достаточно легко (как уже говори-
лось выше) с помощью формальных документов. Достижение результата тре-
бует также учета способностей управляющего и управляемого, обстановки в
коллективе и т.д. Иначе говоря, на результативность влияет уровень компе-
тентности исполнителей, качество их деятельности, или качество труда.
25
Качество труда работника определяется как «совокупность свойств,
процесса трудовой деятельности, обусловленных способностью и стремлением
работника выполнить определенное задание в соответствии с установленными
требованиями». Также может быть использовано понятие качества работы,
например, применительно к оценке ткачества труда заместителя директора по
производству с учетом интенсивности и интеллектуальности деятельности. В
дальнейшем, оценивая процессы, можно построить модель управления, охва-
тывающую все сферы деятельности предприятия ОАО «Кемеровохлеб», в том
числе неформализованные.
Для снижения процента брака ОАО «Кемеровохлеб» необходимо уде-
лять больше внимания роли процессов управления. Управление процессами
требует рассмотрения качества в области стратегических целей компании как
качества процессов деятельности, в том числе управления и работы (тру-
да).Недостаточное внимание к качеству управления (как формализованное, так
и пренебрежение) делает неэффективными систему менеджмента качества, не
позволяет получать результат с оптимальными скоростью и затратами от при-
меняемых методов и стратегий управления.
Итак, для минимизации брака в ОАО «Кемеровохлеб» необходимо
внедрение в управление элементов системы «Кайдзен» (например, 5В) и со-
вершенствование всех бизнес-процессов в компании. Улучшение качества ме-
25
Шохина Л.И. Оценка качества менеджмента компаний. − М.: Кнорус, 2015. − 344 с.